2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương liên doanh Lào – Việt
2.3.2.2 Nguồn nhân lực và năng lực quản trị của ngân hàng cổ phần thương mại kỹ thương liên doanh Lào – Việt
a. Nguồn nhân lực của ngân hàng Lào – Việt
Hiện nay năm 2010 nguồn nhân lực của LVB đạt 291 nhân viên với sự quản lý của Ban lãnh đạo LVB hiện nay đều là những chuyên gia hoạt động có kinh nghiệm lâu năm trong ngành ngân hàng, luôn thích ứng tốt và đề ra các chính sách phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Một điểm nổi bật của Ban lãnh đạo LVB: đội ngũ lãnh đạo cấp cao ổn định, công tác lâu năm tại LVB. Ưu điểm này tạo thuận lợi cho LVB trong việc xây dựng và triển khai các chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, do tốc độ mở rộng quy mô hoạt động cao nên LVB đang rất thiếu nguồn nhân sự chủ chốt có chất lượng và ban lãnh đạo thường xuyên phải kiêm nhiệm.
Trình độ học vấn của nguồn nhân lực: trên 60% có trình độ đại học trở lên.
Trình độ học vấn phù hợp với từng vị trí của nhân viên đã đảm bảo cho LVB cung cấp những dịch vụ với chất lượng cao cho khách hàng.
Cơ cấu tuổi nguồn nhân lực cho thấy LVB kết hợp hài hòa giữa yếu tố nhiệt tình, tinh thần ham học hỏi của đội ngũ nhân viên trẻ (dưới 30 tuổi) và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên thâm niên ( trên 30 tuổi). Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực như sau: trên 50 tuổi 3.2%, từ 40 – 49 tuổi 15.3%, từ 30 – 40 tuổi 36.2% từ 20 – 29 tuổi 54.7%. với cơ cấu này , LVB có các điểm thuận lợi như sau:
Dễ dàng tiếp thu các kiến thức tiên tiến và nhanh chóng đưa ra những giải pháp mới trong lĩnh vực ngân hàng.
Ít gặp trở ngại khi cơ cấu lại tổ chức theo mô hình quản lý hiện đại.
Có một lực lượng nhân sự kế thừa hùng hậu.
Bên cạnh các yếu tố thuận lợi, cơ cấu này cũng có bất lợi: tỷ lệ biến động nhân sự khá cao. Tuổi trẻ thích học hỏi và thử thách nên có xu hướng chuyển sang ngân hàng nước ngoài với môi trường làm việc hiện đại và mức lương cao.
Chính sách tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh. Trong năm 2008, LVB đã tuyển dụng mới 69 nhân viên, bổ nhiệm thêm 16 lãnh đạo cấp trung gian. LVB đã thiết lập hệ thống tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn cho từng chức danh để lấy đó làm cơ sở cho công tác tuyển dụng. Hình thức tuyển dụng được tiến hành quan hình thức thi tuyển, kiểm tra đánh giá trình độ theo yêu cầu của từng chức danh. Về phương pháp tuyển dụng, LVB khuyến khích tuyển dụng nội bộ, đặc biệt là các vị trí chức vụ cao. Phương pháp này giúp giảm thời gian quen công việc mới, gia tăng sự gắn kết giữa nhân viên với LVB và giảm bớt chi phí trong việc lôi kéo ứng viên từ các ngân hàng khác.
Về đào tạo, LVB luôn chủ động trong công tác đào tạo và tái đào tạo cho nhân viên. Trong năm 2010, ngân hàng đã tổ chức 5 khóa đào tạo gồm 2 khóa đào tạo bên ngoài và 5 khóa đào tạo nội bộ. Nội dung đào tạo đa dạng, phong phú từ chuyên môn nghiệp vụ đến kỹ năng giao tiếp.
Hoạt động đào tạo hiện nay còn một số điểm cần cải thiện:
Chưa mang tính tập trung và chuyên nghiệp cao: Điều này dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa cao và chất lượng đào tạo không ổn định.
Chưa có hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và tái đào tạo.
Đây chính là điểm yếu của LVB trong công tác đào tạo so với các ngân hàng khác. Một số ngân hàng như Sacombank đã có các trung tâm đào tạo riêng.
Chính sách thu hút và đãi ngộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, được LVB đặc biệt chú trọng. Hiện nay, vấn đề cạnh tranh về nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra rất sôi động. Các ngân hàng luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, thệ hiện qua các chính sách sau:
Chính sách tiền lương và thưởng: là công cụ hữu hiệu nhất để thu hút và giữ chân nhân viên. LVB đã tiến hành cải cách tiền lương để nâng cao tính cạnh
tranh của chính sách lương và thưởng. sao cho có tính cạnh tranh đối với các ngân hàng khác. Thu nhập bình quân của mỗi nhân viên trong năm 2010 tăng 10% so với năm 2009, xấp xỉ ngang bằng với các NHTM trong nước. Lương và thưởng chủ yếu được tính trên cơ sở chức danh công việc, thành tích công việc và thâm niên công tác. Tuy nhiên, do là ngành kinh doanh dịch vụ, chính sách lương và thưởng vẫn còn điểm không phù hợp: “chế độ bình quân” trên từng chức danh vì lương và thưởng chưa phản ánh hết năng suất làm việc của từng chức danh.
Chính sách khuyến khích bằng quyền cổ đông: Các NHTMCP hiện nay đều sử dụng công cụ này để thu hút và đãi ngộ nhân viên. Việc phân phối cổ phiếu chủ yếu dựa trên thâm niên công tác, chức vụ và thành tích các nhân. Chính sách này giúp xây dựng được công đồng cùng lợi ích giữa ngân hàng và nhân viên.
đội ngũ nhân lực của hệ thống LVB thuộc biên chế nhà nước; hàng năm LVB được giao chỉ tiêu biên chế và định mức quĩ lương tương ứng. Trên cơ sở định mức biên chế đó nên số lượng nhân lực của LVB tương đổi ổn định qua các năm. Sự tăng, giảm nhân sự chủ yếu là do bổ sung thiếu hụt tự nhiên hoặc điều chuyển từ các đơn vị trong nội bộ, mặc dù nhu cầu bổ sung thêm nhân lực là thực tế, xuất phát từ sự gia tăng các nghiệp vụ NHTW mới ở Hội sở chính và yêu cầu của công tác thanh tra giám sát đối với hệ thống ngân hàng và thị trường tiền tệ.
Do số lượng nhân lực của LVB có biến động không đáng kể qua các năm, nên việc bố trí cơ cấu đội ngũ nhân lực có vai trò rất quan trọng, vì một cơ cấu hợp lý về số lượng và chất lượng của đội ngũ sẽ tạo ra sức mạnh hệ thống cho tổ chức.
b. Cơ cấu nguồn nhân lực của ngân hàng Lào – Việt
Cơ cấu nguồn nhân lực của LVB bao gồm nhiều thành phần trong đó các thành phần đều có nhiệm vụ và vai trò trong công tác hoạt động của ngân hàng, hiện tại ngân hàng LVB có nguôn nhân lực hơn 225 nhân viên, trong đó có nhiều nhiều nhân viên có trình độ học vấn cao thể hiện dưới đây:
Sơ đồ 2.5: Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực.
Nguồn: Cơ cấu nguồn nhân lực năm 2010
c. Khả năng quản trị của ngân hàng Lào – Việt
Coi trọng nhân tố con người trong sự nghiệp đổi mới ngành ngân hàng và trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Con người không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu của phát triển, “Con người là vốn quí nhất. Đầu tư vào con người có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển của tổ chức”. Ngành ngân hàng là lĩnh vực kinh tế có tính nhạy cảm đặc biệt cao, mỗi quyết sách của NHTW đều dễ gây ra hiệu ứng phản hồi từ hệ thống ngân hàng và qua đó tác động vào kinh tế - xã hội. Vì vậy vai trò của con người, của nguồn nhân lực luôn được coi trọng đặc biệt.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực nằm trong chương trình đổi mới cơ cấu và đổi mới cơ chế chính sách của ngân hàng từng thời kỳ. Các giải pháp về quy hoạch, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển người lao động phải gắn với yêu cầu và nội dung xây dựng tổ chức, đối mới cơ chế chính sách, vì mục tiêu phát triển lâu dài của hệ thống.
Xây dựng chế độ trách nhiệm cá nhân của nhân sự, mỗi công việc đều có vị trí trong hệ thống chung, mỗi cỏn bộ cụng chức cần được giao chức trỏch, nhiệm vụ rừ ràng, cụ thể với những quyền hạn nhất định.
Phát triển nguồn nhân lực phải xuất phát từ đặc điểm nghề nghiệp ngân hàng, đảm bảo số lượng và chất lượng theo cơ cấu lao động, theo đặc thù của công việc.
Xây dựng đội ngũ công chức của LVB đáp ứng các yêu cầu của một NHTW đặc thù của Lào - Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
d. Kỹ năng của nhân viên giao dịch.
Theo kết quả khảo sát, 66,5% khách hàng được hỏi đánh giá phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn ngân hàng để giao dịch. Nhận thức tầm quan trọng của phong cách phục vụ trong hoạt động kinh doanh, LVB triển khai kế hoạch kết hợp hoạt động đào tạo của phòng nhân sự với phòng kinh doanh để nâng cao kỹ năng của nhân viên giao dịch.
Kết quả khảo sát cho thấy phong cách phục vụ và thái độ cư xử đúng mức của nhân viên LVB được khách hàng đánh giá cao và đã chứng minh hiệu quả của quá trình tuyển dụng, bố trí công việc và các chương trình đào tạo, đặc biệt là về kỹ năng giao tiếp mà phòng nhân sự triển khai đã phát huy tác dụng.
Yếu tố trình độ chuyên môn nghiệp vụ được khách hàng đánh giá ở mức trung bình khác và không có ưu thế hơn so với các đối thủ. Mặc dù trình độ nhân viên được nâng cao không ngừng qua các chương trình đào tạo và tái đào tạo nhưng vẫn chỉ theo kịp các đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng mà thôi, chứa chưa lường trước và đương đầu được. Đây là vấn đề mà LVB cần nhanh chóng cải thiện, đặc biệt là khi có sự gia nhập mạnh mẽ của các ngân hàng nước ngoài.
Đối với yếu tố đáp ứng nhu cầu từng khách hàng: mặc dù chỉ tiêu chất lương của LVB là tận dụng mọi nguồn lực để đáp ứng tối đa nhu cầu chính đáng của từng khách hàng nhưgn khách hàng đánh giá yếu tố này ở mức trung bình. Có một số nguyên nhân sau:
Nguồn lực nội bộ không đủ đáp ứng nhu cầu chính đáng của khách hàng nhưng yêu cầu tăng hạn mức cho vay, thực hiện nghiệp vụ bao thanh toán…
Các yếu tố bên ngoài hạn chế khả năng đáp ứng các yếu cầu của khách hàng, như tốc độ đường truyền viễn thông không cho phép ngân hàng đẩy nhanh hơn thời gian cung ứng dịch vụ….
Đây cũng là yếu tố mang tính tâm lý cao nên năng lực thuyết phục của nhân viên giao dịch có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hài lòng của khách hàng.
e. Hiệu quả giải quyết khiếu nại
Khách hàng không hài long với dịch vụ của LVB có thể phản ánh trực tiếp với nhân viên giao dịch hoặc qua lãnh đạo bộ phận, giám đốc hay phó, tùy theo yêu cầu của khách hàng , quyền hạn của người xử lý khiếu nại và tùy theo tính cách của khách hàng mà kết quả giải quyết sẽ khách nhau. Hiện nay, LVB chưa thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng chuyên tiếp nhận và giải quyết khiếu nại nên hiệu quả giải quyết khiếu nại chưa cao.