Trình độ đào tạo
CHƯƠNG 3: ĐỀXUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG KHUNG NĂNG
3.3 Một sốgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quảhoạt động nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế
3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực
Thu hút và trọng dụng người có tài năng là một nội dung quan trọng trong quản lýđội ngũnguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quảhoạtđộng của các doanh nghiệp. Thu hút người có tài năng nhằm tạo ra sức hấp dẫn, lôi cuốn thông qua cơchế, chính sáchđểnhững người có năng lực vượt trội, trìnhđộcao và phẩm chấtđạođức tốt vào làm việc cho Công ty. Trọng dụng người có tài năng thểhiệnởsựtin cậy, giao
phó công việc, vịtrí phù hợp với năng lực, giao trách nhiệm với thẩm quyền, tạođiều kiệnđểhoàn thành công tác và có chế độ đãi ngộtươngứng với năng lực. Thu hút và trọng dụng người có tài năng có mối quan hệmật thiết, nếu thực hiện tốt sẽhạn chế được tình trạng “chảy máu chất xám” trong Công ty.Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tếnói chung và nghành Dệt may nói riêngđang dần hội nhập quốc tế đặt ra yêu cầu cần phải thu hút và giữchânđược những người cóđủnăng lực, phẩm chất,được trang bịnhững kiến thức, kỹnăng, tháiđộlàm việc mớiđápứng yêu cầu quá trình hội nhập.
Trong những năm qua thì Công tyđã có những cơchế, chính sách vềquản lý đội ngũCBNV trongđó có các chính sách thu hút và trọng dụng người có tài năng như phát hiện, tuyển chọn, tiến cử, bồi dưỡng, trong tuyển dụng vàđãi ngộngười có tài năng trong Công ty. Tuy nhiên các cơchế, chính sách vềthu hút và trọng dụng người có năng lực còn gặp một sốbất cập và hạn chếnhư: chưa có hệthống văn bản ban hành hoàn chỉnh quyđịnh chi tiết và hướng dẫn thi hành một cáchđồng bộ,đôi lúc còn tùy thuộc vào khảnăng vàđiều kiện của Công ty, các quyđịnh mới chỉmang tính nguyên tắc và nằm riêng lẻtrong các văn bản quản lý CBNV nói chung và chủyếuđề cậpđến nhữngưu tiên,ưuđãiđối với những người có trìnhđộcao (chủyếu trên cơsở bằng cấp). Vì vậy, Công ty cần có những nhận thức thống nhất vềmặt năng lực và tài năng và cỏc tiờu chớ rừ ràng, minh bạch nhằm xỏcđịnh những người cú tài năng trong Công ty.
3.3.2Đánh giá năng lực dựa trên năng lực
Đánh giá năng lực sẽcó những khác biệt nhấtđịnh so vớiđánh giá kết quả, hiệu qủa công việc.Đánh giá thành tích, kết quảcông tác gắn với những sản phẩmđầu ra của công việcđãđạtđược cònđánh giá năng lực chủyếu nhằm vào quá trình, nỗlực và tiềm năng của CBNV. Các nội dung mô tảtừng cấpđộnăng lực trong Khung năng lực là công cụquan trọngđể đánh giá vềnăng lực và kết quảcông việc của cá nhân. Khung năng lực sẽgóp phần chỉra những năng lực và khảnăng tương thích của mỗi cá nhân cần phảiđápứng cho từng vịtrí cụthể. Việc so sánh giữa năng lựcđược phản ánh trên thực tếvà yêu cầu tiêu chuẩn của từng vịtrí giúpđánh giáđược tính phù hợp và mứcđộhoàn thành yêu cầu công việc của vịtríđảm nhiệm.
Từkết quảhoạtđộngđánh giá năng lực nêu trên, Công ty sẽtiến hành xây dựng các kếhoạch phát triển cá nhân, dựa trên nguyện vọng của CBNV vàđểphát huy nhữngđiểm mạnh và khắc phụcđiểm yếu vềnăng lực, quađó cải tiến công suất làm việc của cá nhân phù hợp với kếhoạch sửdụng nhân sựcủa Công ty.Đểthực hiện điềuđó, cần có phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụthểnhằmđánh giá chính xác, khách quan, sát năng lực thực tếcủa nguồn nhân lực của Công ty.
3.3.3Đãi ngộdựa trên năng lực
Hiện nay Công tyđang thực hiện việc trảlương theo hệthống thang bảng lương, ngạch, bậc. Tiền lương mang tớnh chất bỡnh quõn, chưa phõnđịnh rừ nột cỏcđối tượng CBNV giữa chức danh cán bộquản lý và những người làm công việc chuyên môn, nhấn mạnh thâm niên hơn là năng lực và kết quảcông việc. Trong nền kinh tếthị trường, sựcạnh tranh ngày càng khốc liệtđã cho thấy tầm quan trọng của việcđánh giá năng lực CBNVđánh giá kết quảthực thi công việc và áp dụng các chính sáchđãi ngộdựa trên các kết quả đánh giáđó. Khi mức lương thực sựtương xứng với năng lực thì CBNV mới toàn tâm toàn ý phục vụCông ty.
Công ty nên áp dụng hệthống trảlương 3Ps, bao gồm Position (vịtrí chức danh gắn với mô tảcông việc); Person (năng lực cá nhân phù hợp với chiều hướng phát triển); Performance (kết quảthực thi). Nguyên tắc trảlương này sẽkhiến cho hai yếu tố“năng lực” và “lương thưởng” gắn kết với nhau, mức lương sẽgắn chặt với tính chất,đặc thù,độphức tạp của công việc, vịtrí việc làm vàđềcao năng lực cá nhân.Để thực hiện các nguyên tắc này cần có một một hệthốngđánh giá năng lực và kết quảcông việc một cách chính xác, tập trung vào năng lực và chất lượng công việc.
Việc trảlương theo năng lực cũng sẽtácđộng ngược trởlại khiến các thành viên trong Công ty phảiđề cao trách nhiệm trong công tácđánh giá do gắn với lợi ích vàđảm bảo sựcông bằng trong hưởng thụthành quảcông. Bên cạnhđó,đào tạo theo nhu cầu phát triển năng lực của các cá nhân cũng là hình thứcđãi ngộtheo năng lực mà Công ty nên lưu ý.
Nghiên cứu tại Công ty, tác giả đềxuất nên có các chính sáchđãi ngộcụthểvà thiết thực hơn như:
Lương cơbản:Đối với CBNVđượcđánh giá năng lực tốt thì nên có các khoản lương tăng thêm cộng vào lương thực nhận hàng tháng.
Ngoài ra, dựa trên kết quả đánh giá năng lực cần có chương trìnhđãi ngộ định kỳtheo quý, 6 tháng hoặc 1 năm như: Tổchức các chuyến tham quan, du lịch…dành cho CBNV.
3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp
Chu kỳ đánh giá được tính từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá tới khi “chốt sổ”
tổng hợp kết quả đánh giá. Các chu kỳ đánh giá thường được các doanh nghiệp sử dụng, đó là: Tuần, tháng; quý; sáu tháng; năm. Mỗi chu kỳ đều cóưu và nhược điểm riêng và không có chu kỳ nào là hoàn toàn tốiưu cho các doanh nghiệp cả. Vì thế, cần căn cứ mục tiêu đánh giá cũng như thời gian và đặc điểm của Công tyđể lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp.
Tính hiệu quả của công tác đánh giá phụ thuộc vào hai yếu tố:
- Năng lực của CBQLđỏnh giỏ. Người đỏnh giỏ phải cú trỡnhđộ chuyờn mụn, hiểu rừ, hiểu đúng chức năng và lợi ích của việc sử dụng Khung năng lực vào đánh giá từ đó có cách đánh giá phù hợp.
- Phụ thuộc vào hành vi/thái độ. CBQL cần nghiêm túc đánh giá một cách khách quan năng lực của mìnhđể đảm bảo tính thiết thực của Khung năng lực.
Tuy nhiên để đảm bảo đánh giá hiệu quả năng lực Cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Dệt May Huếthì tác giả xin đề xuất một số ý kiến sau đây:
Hiện nay Công ty đang áp dụng chỉ số KPI vào đánh giá hiệu quả công việc đối với CBNV theo định kỳ hàng tháng. Vì vậy, áp dụng Khung năng lực vào đánh giá phải linh hoạt về mặt thời gian để đánh giá đúng năng lực CBQL. Có thể áp dụng đánh giá định kỳ hàng quý, 6 tháng hoặc vào cuối năm. Nếu nhận thấy chu kỳ đánh giá chưa tập trung cải thiện năng lực Cán bộ thì cần phải rút ngắn thời gian đánh giá để đánh giá sát thực tế năng lực và đưa ra lộ trình phát triển năng lực CBQL.
Để đảm bảo thu thập thông tin một cách tin cậy và chính xác về nhân sự và quá trình thực hiện công việc của nhân sự thì lãnhđạo và các chuyên viên đánh giá cần được đào tạo triển khai kỹ năng đánh giá một cách nghiêm túc, tức là phải đảm bảo trang bị cho lãnhđạo, các chuyên gia những kỹ năng cần thiết về đánh giá thành viên trong tổ chức sao cho đảm bảo tính công bằng, hợp tình, hợp lý, chính xác. Có như thế mới đảm bảo công tác đánh giá được chính xác, động viên được phong trào thi đua hoàn thành công tác trong doanh nghiệp và cho yêu cầu giải quyết lương, thưởng cùng các chính sách khác một cách công bằng, có tác dụng tích cực trong Công ty.
Tuy nhiên, những nghiên cứu của đề tài không tránh khỏi những hạn chế về cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan. Vì vậy, tác giả rất mong muốn nhận được ý kiến đóng góp từ phía hội đồng xét tốt nghiệp, phía doanh nghiệp…, để nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN