2.4. Phân tích cơng tác đào tạo nhân viên bán hàng của Siêu thị Mê Linh
2.4.3.Xác lập ngân sách đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên bán hàng tạ
tại siêu thị
Đối với quy trình xác lập ngân sách đào tạo hiện nay, siêu thị chủ yếu dựa trên nhu cầu đào tạo và khả năng tài chính của mình. Thơng thường, ngân sách được xác lập trên quỹ lương của NVBH (8-10%/Quỹ lương).
Bảng 2.10. So sánh giữa ngân sách đào tạo và quỹ lƣơng của siêu thị. Đơn vị: triệu đồng.
Năm 2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008 Quỹ lƣơng 1536 1428 1644 92,97% 115,13%
Lƣơng bình quân
(trđ/tháng) 2,058 2,013 2,073 102,24% 100,73% Ngân sách đào tạo 139 143 140 97,2% 94,96%
Ngân sách đào tạo/Quỹ
lƣơng 9,05% 10,01% 8,52% 110,60% 85,11% NSLĐ bình quân NVBH 906,613 603,485 634,85 66,55% 105,2%
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
Có thể thấy rằng, ngân sách đào tạo/Quỹ lương của siêu thị trong các năm 2007-2009 giảm khá nhiều từ 9,05% xuống 8,52%; tuy nhiên trong năm 2008 tỷ lệ ngân sách chi cho đào tạo lại tăng, nguyên nhân là do trong giai đoạn này, do tình hình khủng hoảng tài chính, việc bán hàng gặp khó khăn,
việc tăng cường đào tạo cho nhân viên bán hàng nhằm trang bị thêm các kỹ năng bán hàng để có thể tăng DT của doanh nghiệp, mặt khác do tình hình thị trường khó khăn, khách hàng dè dặt trong việc chi tiêu, họ thường có tâm lý lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất phù hợp về giá cả. Để tăng năng lực cạnh tranh của mình và khắc phục yếu điểm là xa trung tâm nên siêu thị xác định là khách hàng đến với siêu thị sẽ đạt mức dộ thỏa mãn các nhất trong việc lựa chọn các sản phẩm của siêu thị. Chính vì lý do đó, bên cạnh chất lượng các sản phẩm hàng hóa, siêu thị cũng chú trọng vào thái độ phục vụ khách hàng vì vậy trong năm 2008, siêu thị đã chi cho đào tạo là cao nhất tăng 10,01% so với năm 2007.
Biểu 2.6: So sánh quỹ lƣơng, NSLĐ bình quân và ngân sách đào tạo NVBH tại siêu thị.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
Từ cơ sở ngân sách đào tạo và nhu cầu đào tạo, CB phịng Hành chính- Nhân sự của siêu thị xây dựng một kế hoạch đào tạo cho NVBH để trình Ban Giám đốc phê duyệt.. Kế hoạch này phải phù hợp với nội dung, đối tượng đào tạo và mục tiêu chung của siêu thị. Hiện tại, việc xây dựng kế hoạch đào tạo của siêu thị được thực hiện khá tốt, kế hoạch rõ ràng, cụ thể và hợp lý.
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2007 2008 2009 Quỹ lương Ngân sách đào tạo NSLĐbq / năm
2.4.4. Công tác tổ chức, kiểm soát đào tạo nhân viên bán hàng tại siêu thị
Hiện nay, công tác tổ chức đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại tại siêu thị do Phịng Hành chính - Nhân sự đảm nhận khá nghiêm túc. Từ kế hoạch và chương trình đào tạo, phịng Hành chính-Nhân sự tổ chức đào tạo cho NVBH theo quy trình đầy đủ như sau:
Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tổ chức đào tạo tại siêu thị.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
Nếu siêu thị sử dụng phương pháp thuê đào tạo của các tổ chức thì sẽ dựa trên tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp đào tạo. Hiện nay, tại siêu thị tiêu chí đó dựa vào các yếu tố sau: chất lượng đào tạo của nhà cung cấp, uy tín của nhà cung cấp, khả năng cung ứng dịch vụ đào tạo của nhà cung cấp, chi phí dịch vụ, điều kiện cơ sở vật chất…Tất cả yếu tổ trên đều nhằm mục đích duy nhất đó là tìm và lựa chọn tổ chức đào tạo đảm bảo được chất lượng, hiệu quả đào tạo và với chi phí thấp.
Đối với cơng tác kiểm sốt đào tạo NVBH, siêu thị cũng đã thành lập một hệ thống chuyên giám sát đào tạo. Thông qua thông tin phản hồi, quan sát thực tế và những chính sách khuyến khích đào tạo, siêu thị nhanh chóng nắm bắt tình hình học tập của NVBH và đưa ra những điều chỉnh, quyết định kịp thời khi cần thiết.
Phũng HC- NS Nhõn viờn Bỏn hàng Giảng viờn Liên hệ, lên kế hoạch Trình kế hoạch Phê
duyệt Thông báo, tập hợp
Tạo điều kiện học
tập
Triển khai đãi ngộ
Triển khai đãi ngộ
Ban
Đối với các chính sách khuyến khích đào tạo NVBH, siêu thị đã tạo điều kiện về thời gian, địa điểm cho NVBH tham gia các khóa đào tạo như đổi ca, nghỉ giờ làm sớm, tổ chức phòng, lắp đặt trang thiết bị học tập…Trong thời gian đào tạo, NVBH vẫn được hưởng nguyên lương (Lương cơ bản + Lương KD). Ngồi ra, NVBH có nhu cầu học tập bên ngồi cũng được cơng ty tạo điều kiện để đi học
2.4.5. Phương pháp đào tạo nhân viên bán hàng gắn với văn minh thương mại của siêu thị
Phương pháp đào tạo được công ty sử dụng chủ yếu trong 3 năm gần đây đó là: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đào tạo tại phịng học. - Thuê đào tạo.
- Đào tạo tại chỗ.
Phương pháp đào tạo tại phòng học và thuê đào tạo được siêu thị áp dụng đối với tất cả NVBH nhằm đào tạo cho họ những kỹ năng, kiến thức cần thiết, còn phương pháp đào tạo tại chỗ thường được áp dụng đối với những NVBH mới.
Những phương pháp này hoàn toàn phù hợp với nội dung đào tạo đối với NVBH tại siêu thị, tuy nhiên sự phù hợp và hiệu quả của phương pháp với từng đối tượng lại khác nhau. Chính vì siêu thị chưa làm tốt cơng tác xác định nhu cầu đào tạo nên có những phương pháp khơng phù hợp với đối tượng đào tạo, hoặc hiệu quả của phương pháp thấp.
2.4.6. Nội dung, hình thức đào tạo nhân viên bán hàng gắn với văn minh thương mại của siêu thị
Siêu thị tổ chức đào tạo tại công ty theo phòng học tập trung hoặc đào tạo trực tiếp dưới hình thức thuê đào tạo hoặc siêu thị tự đào tạo. Đối tượng đào tạo là tất cả NVBH của siêu thị. Tuy nhiên, để đảm bảo cho quá trình đào
tạo và hoạt động KD của siêu thị, siêu thị tiến hành luân phiên đào tạo. NVBH sẽ được chia ra làm các đợt đào tạo để đảm bảo vị trí bán hàng cho siêu thị. Thời gian đào tạo đối với NVBH tại siêu thị thường là 1 khóa vào đầu năm.
Đối với công tác đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại tại Siêu thị Mê Linh Plaza 3 năm trở lại đây, do ngân sách dành cho đào tạo có hạn nên nội dung đào tạo chỉ tập trung vào những kỹ năng, kiến thức cần thiết đối với vị trí bán hàng bao gồm:
- Kỹ năng giao tiếp. - Kỹ năng bán hàng.
- Kiến thức về sản phẩm của siêu thị.
Đan xen trong những nội dung đào tạo đó, siêu thị cũng tiến hành đào tạo bắt buộc đối với NVBH về nội quy siêu thị, văn bản pháp luật, văn hóa siêu thị…
Nhìn chung, nội dung đào tạo đã phù hợp với nhu cầu đào tạo NVBH thực tế tại siêu thị. Tuy nhiên, vì sự phân bổ ngân sách dành cho đào tạo của siêu thị còn hạn chế nên những nội dung này chỉ dừng lại ở những kiến thức, kỹ năng thiết yếu đối với vị trí bán hàng. Siêu thị vẫn chưa kịp đào tạo bổ sung những nội dung khác mặc dù nhu cầu đào tạo những nội dung đó là tương đối cao.
2.4.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng của Siêu thị
Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo NVBH tại Siêu thị Mê Linh Plaza thường dựa chủ yếu vào sự thay đổi trong tác phong làm việc, thành tích, kết quả bán hàng. Đánh giá hiệu quả đào tạo đào tạo thường được siêu thị kết hợp cùng với đánh giá NVBH, các CB quản lý bán hàng, trưởng nhóm bán hàng sẽ tiến hành thống kê, đánh giá trực tiếp NVBH của mình. Kết quả này sẽ
được báo cáo và làm cơ sở trong việc xét khen thưởng trong các cuộc họp tổng kết.
Tuy nhiên, công tác này tại siêu thị chỉ được thực hiện sau quá trình làm việc sau đào tạo. Phương pháp đánh giá chủ yếu của siêu thị sử dụng đó là đánh giá mang tính định lượng tức là so sánh tổng chi phí dành cho đào tạo với tổng lợi ích thu được sau đào tạo. Siêu thị hiện vẫn chưa có những hình thức đánh giá hiệu quả ngay sau đào tạo để xem xét thực trạng NVBH đã thu được những kiến thức, kỹ năng gì, có những thay đổi gì trong thái độ và tác phong.
Nhìn chung, theo đánh giá của siêu thị, hiệu quả đào tạo NVBH trong thời gian gần đây đã đáp ứng được phần nào yêu cầu của siêu thị. Tuy nhiên, nếu xét về mặt định lượng, Ngân sách đào tạo của siêu thị ngày càng chiếm tỉ lệ ít so với Quỹ lương trong khi đó kết quả doanh thu của năm 2008 giảm tới 34,57% so với năm 2007. Điều này chứng tỏ, siêu thị cũng cần phải quan tâm, xem xét lại hiệu quả thực sự của công tác đào tạo NVBH tại siêu thị.
2.5. Một số kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
2.5.1. Một số kết luận
Qua q trình điều tra, nghiên cứu về cơng tác đào tạo NVBH tại Siêu thị Mê Linh Plaza, luận văn đã đi vào tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động KD, công tác nhân sự và đào tạo NVBH của siêu thị, từ đó rút ra được một số kết luận sau:
- Siêu thị có cơ cấu tổ chức và quy trình hoạt động khá bài bản, mỗi chức danh, vị trí cơng việc được hệ thống phân công cụ thể qua phân tích cơng việc và bản mô tả cơng việc. Tuy nhiên để thích ứng với mơi trường KD trong xu hướng hội nhập quốc tế, Siêu thị đã thực hiện thay đổi cơ cấu, mơ hình tổ chức nhưng đơi khi vẫn chưa đáp ứng được u cầu là có một mơ hình tổ chức năng động, linh loạt.
- Hoạt động KD của siêu thị trong 2 năm 2006 - 2007 khá thuận lợi và phát triển, nhưng đến năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu, siêu thị đã gặp phải những khó khăn nhất định. Doanh thu đạt được chỉ bằng 70,9% so với năm 2007. Trong bối cảnh cạnh tranh khó khăn đó, việc nâng cao chất lượng đào tạo NVBH tại siêu thị mang tính cấp thiết hơn lúc nào khác. Vì NVBH là người trực tiếp làm ra doanh thu cho siêu thị.
- Trong công tác nhân sự, siêu thị tồn tại hiện tượng nghỉ việc của NV, NV làm việc trong siêu thị được một thời gian thì xin nghỉ việc hoặc xin chuyển công tác sang DN khác, trong đó đối tượng là NVBH chiếm đa số. Hiện tượng này gây ra những khó khăn nhất định trong công tác nhân sự của siêu thị, siêu thị phải thực hiện công tác tuyển dụng thường xuyên để đảm bảo số lượng NV trong siêu thị dẫn đến vấn đề gia tăng chi phí tuyển dụng và vấn đề chất lượng nhân sự.
- Ngoài ra, công tác đánh giá nhân sự của siêu thị cần phải quan tâm hơn nữa. Hiện nay, công tác này ở siêu thị được thực hiện theo quý, các trưởng bộ phận sẽ thực hiện đánh giá NV của mình thơng qua phiếu đánh giá. Hệ thống đánh giá chưa hoàn chỉnh nên chưa thể đánh giá chính xác được nhân sự, hơn nữa đây lại là một vấn đề khá nhạy cảm bởi nhà quản lý thường thấy e ngại khi đưa ra kết quả đánh giá còn NV cũng chẳng mấy vui vẻ khi đón nhận chúng.
2.5.2. Ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của siêu thị Mê Linh Plaza
2.5.2.1. Ưu điểm trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng của Siêu thị Mê Linh Plaza.
Nhìn chung, cơng tác đào tạo NVBH đã đáp ứng được một số yêu cầu của siêu thị. Siêu thị đã nắm bắt được tầm quan trọng của công tác này và triển khai thực hiện khá bài bản.
- Về cơng tác tổ chức, kiểm sốt đào tạo: Siêu thị tiến hành tổ chức đào tạo NVBH dựa trên việc xây dựng một kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh. Quá trình tiến hành này theo các bước rất tuần tự và chặt chẽ.
- Về nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo NVBH của siêu thị rất phù hợp. Đào tạo đã tập trung vào những kiến thức, kỹ năng chính đó là: Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng bán hàng, Kiến thức về sản phẩm. Đây là những kỹ năng tối thiểu và rất cần thiết đối với một người NVBH.
- Về phương pháp đào tạo: Siêu thị cũng đã sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đối với những đối tượng đào tạo khác nhau. Phương pháp đào tạo tại phòng học được áp dụng với tất cả NVBH của công ty, phương pháp đào tạo tại chỗ thường được áp dụng với NVBH mới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.5.2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Siêu thị Mê Linh Plaza.
Mặc dù công tác đào tạo NVBH đã đáp ứng được một số yêu cầu của siêu thị nhưng cơng tác này vẫn cịn tồn tại một số hạn chế:
- Về xác định nhu cầu đào tạo: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại siêu thị có thể gây ra sự thiếu sót, khơng phù hợp trên thực tế. Chính điều này gây ra lãng phí ngân sách đào tạo và năng lực NVBH tại siêu thị.
- Về xác lập mục tiêu và đối tượng đào tạo: Trên thực tế, vì chưa làm tốt cơng tác xác định nhu cầu đào tạo, siêu thị tiến hành đào tạo bắt buộc đối với tất cả NVBH đầu năm nên việc xác lập mục tiêu đào tạo chỉ dừng lại ở mục tiêu chung, chưa có mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo, và gây lãng phí chi phí đào tạo.
- Về nội dung đào tạo: Hiện nay, NVBH tại siêu thị mới chỉ được đào tạo 3 kiến thức kỹ năng chính, trong khi đó thực tế nhu cầu đào tạo các nội dung cần thiết khác của NVBH khá cao.
- Về đánh giá hiệu quả đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thường chỉ được tiến hành trong q trình làm việc sau khóa học. Chính vì vậy, nhiều khi đánh giá khơng phản ánh chính xác lợi ích của đào tạo NVBH đem lại cho siêu thị.
- Về sử dụng kết quả đào tạo: Kết quả đào tạo sẽ là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, đãi ngộ và phát triển sau đào tạo. Nhưng hiện tại, mọi đối tượng NVBH tại siêu thị được đào tạo vẫn chỉ tiếp tục thực hiện cơng việc của mình.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế
2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Siêu thị có một quy trình xác định nhu cầu đào tạo khá đơn giản. Nhu cầu đào tạo chỉ được xác định dựa trên nhu cầu đào tạo phát triển nhân sự chung và nhu cầu đào tạo NVBH. Hơn nữa, công tác đánh giá, phân loại NVBH để xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách bài bản nên việc xác định nhu cầu vẫn dựa trên tổng quan là chủ yếu.
- Đào tạo và mục tiêu đào tạo tại siêu thị vẫn chưa được phân theo đối tượng cụ thể như NVBH mới, NVBH kém năng lực, NVBH có năng lực…để từ đó xác định phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng.
- Qua kết quả điều tra, có thể thấy được nhu cầu đào tạo và mức độ quan trọng một số kiến thức, kỹ năng như: kiến thức về đối thủ cạnh tranh; kỹ năng giải quyết xung đột ; họp nhóm kinh doanh; tiếng Anh…tại siêu thị là khá cao, tuy nhiên những nội dung này chưa được đào tạo tại siêu thị vì phân bố ngân sách cho đào tạo còn hạn hẹp.
- Siêu thị vẫn chưa có những phương pháp đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Đánh giá thường dựa chủ yếu vào sự thay đổi trong tác phong làm việc, thành tích, kết quả bán hàng nên kết quả đào tạo chưa được đánh giá chính xác và đầy đủ.
- Việc sử dụng kết quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức ở