2.2. Thực trạng đội ngũ NVBH
2.2.1. Kết cấu NVBH
NVBH là lực lượng chủ đạo về số lượng và đồng thời về vai trò trong hoạt động KD của siêu thị. Tình hình NVBH tại siêu thị như sau:
+ Độ tuổi trung bình: 23 tuổi
+ Tổng số NVBH hiện tại: 76 người
+ Cơ cấu NVBH theo giới tính: Tỉ lệ Nam/Nữ: 6/76
Biểu 2.3: Cơ cấu NVBH theo giới tính.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
Do đặc thù của siêu thị là DN thương mại thuần túy, doanh thu của siêu thị chủ yếu dựa trên việc bán hàng. Lực lượng bán hàng của siêu thị chủ yếu là lực lượng bán hàng tại chỗ, NVBH bán hàng tại gian hàng trưng bày sản phẩm của siêu thị. Chính vì vậy, lao động nữ được ưu tiên đối với vị trí bán hàng tại siêu thị.
+ Trình độ chun mơn: Đa số NVBH của siêu thị chỉ mới dừng lại ở trình độ hết PTTH, số cịn lại là những người tốt nghiệp Trung cấp, Trung học chuyên nghiệp hay Bằng học nghề. Do tính chất KD mà yêu cầu của siêu thị đối với NVBH về trình độ khơng cần q cao (tốt nghiệp PTTH trở lên), điều này sẽ giúp siêu thị giảm bớt chi phí tiền lương.
8%
92%
Bảng 2.3: Cơ cấu NVBH về trình độ học vấn. Năm
Trình độ
2007 2008 2009
Ngƣời % Ngƣời % Ngƣời % Trung cấp 11 18,64 11 17,74 19 25 Trung học chuyên nghiệp 5 8,47 2 3,23 7 9,21 Bằng học nghề 16 27,12 15 24,19 16 21,05 PTTH 27 45,76 34 54,84 34 44,74 Tổng số NVBH 59 100 62 100 76 100
Biểu 2.4: Cơ cấu NVBH về trình độ học vấn.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
2.2.2. Đánh giá tổng quát về chất lượng nhân viên bán hàng của công ty.
Đánh giá chất lượng NVBH của siêu thị là một việc hết sức khó khăn ngay cả đối với CB quản lý trực tiếp của siêu thị. Chính vì vậy, luận văn xin được chỉ đưa ra những đánh giá dựa trên số liệu thực tế về năng suất lao động, cơ cấu trình độ chun mơn, phân tích kết quả KD và kết quả điều tra phỏng vấn tại siêu thị. Những đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối nhưng cũng phản ánh được phần nào thực trạng chất lượng NVBH của siêu thị.
0 20 40 60 80 2006 2007 2008 PTTH Bằng nghề THCN Trung cấp
Về năng suất lao động bình quân trong 3 năm trở lại đây, lãnh đạo siêu thị cho rằng còn rất thấp so với tiềm năng. Phỏng vấn lãnh đạo siêu thị thì đa số ý kiến cho rằng năng suất lao động chỉ đạt 70% so với kỳ vọng và mục tiêu đặt ra của siêu thị.
Nghiên cứu kỹ có thể thấy năng suất lao động của NVBH liên tục tăng.
Bảng 2.4. Năng suất lao động bình quân NVBH 2007-2009.
Đơn vị: triệu đồng Năm 2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008 NSLĐ bình quân 477,976 321,469 361,49 67,25% 112,45% NSLĐ bình quân NVBH 906,613 603,485 634,85 66,55% 105,2%
Biểu 2.5. Năng suất lao động bình quân NVBH 2007-2009.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự.
Theo số liệu trên, ta có thể thấy rằng năng suất lao động bình quân của NVBH tại siêu thị năm 2007 đạt cao nhất, tăng 63,63% so với năm 2006. Tuy nhiên đến năm 2008, năng suất lao động bình quân NVBH tại siêu thị chỉ đạt 67,25% của năm 2007. Nguyên chính dẫn đến sự tăng giảm đột biến này đã được nêu rõ ở trên, đó là khai trương đại siêu thị cuối năm 2006 và ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính tồn cầu năm 2008. Vì siêu thị hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại nên doanh thu của siêu thị phần lớn dựa vào bán hàng. Do đó, năng suất lao động của NVBH có ý nghĩa quyết định đến doanh
0 200 400 600 800 1000 2007 2008 2009 NSLĐbq NSLĐbq NVBH
thu của siêu thị. Năm 2008, năng suất lao động bình quân của NVBH là 603,485 triệu đồng/người/năm. Tuy siêu thị vẫn đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển của mình nhưng thực tế con số này vẫn chưa thực sự tương xứng so với khả năng của siêu thị.
Dựa vào cơ cấu theo trình độ chun mơn, có thể thấy rằng chất lượng trình độ chun mơn NVBH mới chỉ đáp ứng được yêu cầu cơ bản của siêu thị. Số lao động chỉ tốt nghiệp PTTH chiếm đa số trong đội ngũ bán hàng với hơn 50%. Trong khi đó, số NVBH tốt nghiệp Trung cấp, Trung học chuyên nghiệp hay có Bằng học nghề chiếm số lượng rất ít, tăng giảm không đáng kể trong 2 năm gần đây. Những lao động chỉ tốt nghiệp PTTH thường chưa được trang bị những kiến thức, kỹ năng về bán hàng, kỹ năng hỗ trợ khách hàng nên để họ đảm nhiệm được vị trí bán hàng, siêu thị phải tổ chức đào tạo họ một cách bài bản.
Doanh thu của siêu thị chủ yếu dựa vào việc bán hàng nên việc tăng năng suất lao động của NVBH luôn là mục tiêu quan trọng trong hoạt động KD của siêu thị. Dựa vào bảng năng suất lao động bình quân tại siêu thị trong 3 năm trở lại đây, có thể thấy rằng năng suất lao động bình qn của NVBH tại siêu thị tăng khá cao từ 544,068 triệu đồng/người trong năm 2006 lên đến 634,85 triệu đồng/người. Con số này tuy có giảm so với năm 2007 (906,613 triệu đồng/ người/năm) nhưng nó thực sự có ý nghĩa trong giai đoạn siêu thị đã đi dần vào ổn định. Hơn nữa, trong quá trình hoạt động KD từ trước tới nay, siêu thị chưa gặp phải bất kỳ trường hợp KH nào phàn nàn về chất lượng, thái độ phục vụ của NVBH tại siêu thị. Điều này chứng tỏ chất lượng NVBH đáp ứng được phần nào yêu cầu công việc của siêu thị.
Nhìn chung, chất lượng NVBH của công ty Cổ phần phân phối Mê Linh( Siêu thị Mê Linh Plaza) cũng đã đáp ứng được phần nào yêu cầu của siêu thị. Tuy nhiên, để siêu thị đảm bảo được mục tiêu phát triển của mình lâu
dài thì cơng tác đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại phải được coi trọng. Nếu thực hiện tốt công tác này, siêu thị mới có thể khơng ngừng nâng cao năng suất lao động, phát triển tổ chức ổn định và bền vững.
2.2.3. Đánh giá tổng quát các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại của siêu thị
Chất lượng công tác đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong và bên ngồi DN. Để đảm bảo hiệu quả cơng tác đào tạo cần phải nghiên cứu, tìm hiểu những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với công tác đào tạo tại DN.
Sau đây là một số yếu tố tổng quan mang tính đặc thù của siêu thị ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên bán hàng tại siêu thị:
* Chiến lược phát triển KD của siêu thị là nhân tố quyết định, có ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác đào tạo nhân sự nói chung và đào tạo NVBH nói riêng. Tuy nhiên, trên thực tế siêu thị chưa có những chiến lược phát triển KD dài hạn nên chưa thể đảm bảo chất lượng đào tạo NVBH về dài hạn.
* Kế hoạch nhân sự địi hỏi cơng tác đào tạo NVBH phải phù hợp với kế hoạch, chính sách nhân sự chung của siêu thị. Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo NVBH qua nhu cầu NVBH trong tương lai, những yêu cầu công việc hiện tại. Nhưng trên thực tế việc xây dựng kế hoạch nhân sự của siêu thị chưa được chi tiết, điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo NVBH.
* Các chính sách về lương thưởng, đãi ngộ để thúc đẩy NVBH đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, tiến tới tự đào tạo; điều kiện học tập, phương pháp học tập… Mức lương tại siêu thị được nhìn nhận chưa cao, chưa cho phép thu hút được nhiều nhân lực giỏi. Chính vì thế ngân sách đào tạo địi hỏi phải lớn.
* Đặc thù q trình bán hàng tại siêu thị: Hơn nữa, đặc điểm sản phẩm KD của siêu thị là những mặt hàng gắn liền với nhu cầu xây dựng và sửa chữa, có giá trị tương đối cao. Những mặt hàng này thường có mẫu mã, chủng loại, đặc tính kỹ thuật phong phú địi hỏi NVBH phải có kiến thức sâu rộng về sản phẩm, và phải biết cách hỗ trợ khách hàng trong việc tư vấn và lựa chọn sản phẩm, hỗ trợ khách hàng về sử dụng và bảo hành sản phẩm. Vì vậy, kiến thức về sản phẩm là một nội dung quan trọng, luôn được siêu thị ưu tiên trong đào tạo NVBH nên nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo.
Do đặc thù sản phẩm của siêu thị tập trung chủ yếu vào vật liệu xây dựng và nội thất. Nên khách hàng đến các gian hàng trưng bày của siêu thị để xem xét và chọn lựa sản phẩm phù hợp dựa trên hàng mẫu. NVBH có nhiệm vụ tư vấn, kiểm tra khả năng đáp ứng yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ cho KH, hỗ trợ khách hành trong q trình mua sản phẩm. Sau đó, NVBH sẽ tạo đơn hàng hoặc hợp đồng ký kết với KH. Đối tượng KH của siêu có thể phân chia thành 2 nhóm đối tượng : KH là các tổ chức và KH là các cá nhân. Đối tượng KH của siêu thị có đầy đủ các thành phần trong xã hội, nhưng chủ yếu là những người có thu nhập khá trở lên. Chính điều này cũng ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo NVBH tại siêu thị, NVBH phải được chú trọng đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng xử lý khiến nghị, kỹ năng hỗ trợ khách hàng hậu bán hàng để có khả năng đáp ứng với những đối tượng KH khác nhau.
* Đặc thù vị trí của siêu thị xa trung tâm. Trên thực tế, vì vị trí siêu thị khá xa trung tâm nên số lượng KH bị hạn chế, điều kiện tiếp xúc với đào tạo cũng gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, Nhà nước vẫn chưa có những chính sách quy hoạch đối với thị trường bán lẻ vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất. Kinh tế đất nước tăng trưởng nhanh nhưng chưa bền vững, điều này gây
ra sự bất ổn định của thị trường nhà ở và xây dựng. Ảnh hưởng của những nhân tố bên ngoài siêu thị đến chất lượng đào tạo NVBH thường là gián tiếp.
2.3. Kết quả điều tra, phỏng vấn về công tác đào tạo NVBH tại siêu thị Mê Linh Plaza (Công ty Cổ phần phân phối Mê Linh) Mê Linh Plaza (Công ty Cổ phần phân phối Mê Linh)
2.3.1. Kết quả điều tra về công tác đào tạo NVBH tại siêu thị
Để điều tra về công tác đào tạo NVBH gắn với văn minh thương mại tại công ty Cổ phần phân phối Mê Linh, luận văn đã sử dụng phương pháp phiếu điều tra. Trong đó, 76 phiếu điều tra được gửi tới tất cả NVBH và 5 phiếu điều tra được gửi tới CB quản lý bộ phận bán hàng và một số nhà quản trị cấp cao. Số phiếu điều tra nhận lại là 70 phiếu, bao gồm 65 phiếu của NVBH và 5 phiếu của CB quản lý.
Một số kết quả điều tra như sau:
+ Đối với phương pháp đào tạo đã được sử dụng tại siêu thị trong thời gian gần đây và hiệu quả của phương pháp:
Bảng 2.5: Kết quả thống kê về phƣơng pháp đào tạo.
Phương pháp
đào tạo N Minimum Maximum Mean
1. Đào tạo tại chỗ Hiệu quả 70 2 4 3.1500
2. Đào tạo tại phòng học
Hiệu quả 70 2 4 3.0667
3. Thuê đào tạo Hiệu quả 70 2 4 3.1667
4. Tự nghiên cứu Hiệu quả 70 2 4 3.0833
5. Kèm cặp, chỉ bảo Hiệu quả 70 2 4 3.2833
Có thể thấy rằng Phương pháp Kèm cặp, chỉ bảo, Thuê đào tạo và Đào tạo tại chỗ được CBNV bộ phận bán hàng của siêu thị đánh giá cao về hiệu quả.
+ Đối với tình hình thực hiện các quy trình trong cơng tác đào tạo NVBH của siêu thị trong thời gian gần đây:
Bảng 2.6: Kết quả thống kê về tình hình thực hiện các quy trình trong đào tạo.
Quy trình N Minim
um
Maxim
um Mean 1. Xác định nhu cầu đào tạo Mức độ thực
hiện 70 1 5 2.4000
2. Lập kế hoạch đào tạo Mức độ thực
hiện 70 1 5 3.7167
3. Tổ chức đào tạo Mức độ thực
hiện 70 1 5 3.5000
4. Kiểm soát đào tạo Mức độ thực
hiện 70 1 5 3.2333
5. Đánh giá hiệu quả đào tạo Mức độ thực
hiện 70 1 5 2.5333
6. Sử dụng kết quả sau đào tạo
Mức độ thực
hiện 70 1 5 2.9500
Có thể thấy rằng, mức độ thực hiện các quy trình lập kế hoạch đào tạo, tổ chức và kiểm soát đào tạo trong công tác đào tạo NVBH của siêu thị là tương đối tốt. Tuy nhiên, tình hình thực hiện các quy trình xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo của siêu thị vẫn còn khá nhiều vấn đề cần giải quyết.
+ Đối với mức độ quan trọng và nhu cầu đào tạo của các kiến thức đối với NVBH của siêu thị:
Bảng 2.7: Kết quả thống kê về nội dung kiến thức đào tạo.
Nội dung đào tạo N Minimum Maximum Mean
1. Lập kế hoạch bán hàng Quan trọng 70 1 4 3.3167 Nhu cầu 70 1 5 3.7167 2. Kiểm soát bán hàng Quan trọng 70 2 4 3.4000 Nhu cầu 70 2 5 3.5000 3. Kiến thức về sản phẩm Quan trọng 70 2 4 3.4333 Nhu cầu 70 1 5 3.3667 4. Kiến thức về đối thủ cạnh tranh Quan trọng 70 1 4 3.2667 Nhu cầu 70 1 5 3.2000 5. Kiến thức về môi trường KD Quan trọng 70 1 4 2.6833 Nhu cầu 70 1 5 2.6333
Về kiến thức đào tạo, có 4 nhóm kiến thức được cho là quan trọng nhưng chưa được đáp ứng tốt bao gồm:
- Lập kế hoạch bán hàng: NVBH phải có một kế hoạch bán hàng cụ thể, kế hoạch bán hàng bao gồm những mục tiêu để tạo động lực cho NVBH vươn tới.
- Kiểm soát bán hàng: giúp cho NVBH nắm bắt tình hình thị trường, kiểm soát hiệu quả bán hàng, kiểm soát KH…
- Kiến thức về sản phẩm: Mặc dù kiến thức này đã được đào tạo bắt buộc đối với tất cả NVBH tại siêu thị nhưng nhu cầu đào tạo vẫn khá cao, vì đây là kiến thức tối thiểu của một người NVBH.
- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh, môi trường KD: Kiến thức này giúp NVBH nắm bắt được tình hình thị trường, tình hình đối thủ cạnh tranh và của siêu thị.
+ Đối với mức độ quan trọng và nhu cầu đào tạo của các kỹ năng đối với NVBH của siêu thị:
Bảng 2.8: Kết quả thống kê về nội dung kỹ năng đào tạo
Nội dung đào tạo N Minimum Maximum Mean
1. Kỹ năng thuyết phục KH
Quan
trọng 70 2 4 3.3333
Nhu cầu 70 1 5 3.7500
2. Kỹ năng trưng bày sản phẩm Quan trọng 70 2 4 3.0833 Nhu cầu 70 2 5 3.1667 3. Kỹ năng trình bày, lập luận Quan trọng 70 1 4 3.0833 Nhu cầu 70 1 5 3.1500
4. Kỹ năng quản lý thời gian
Quan
trọng 70 1 4 2.8833
Nhu cầu 70 1 5 2.3167
5 Kỹ năng thăm dị, phân tích KH
Quan
Nhu cầu 70 1 5 2.8333 6. Kỹ năng tổ chức Quan trọng 70 1 4 2.6667 Nhu cầu 70 1 5 2.7167 7. Chăm sóc và hỗ trợ KH Quan trọng 70 1 4 2.5000 Nhu cầu 70 2 5 2.9000 8. Kỹ năng xử lý sự phản đối, phản bác của KH ( kỹ năng giải quyết khiến nghị của KH) Quan trọng 70 2 4 3.1500 Nhu cầu 70 2 5 3.1667 9. Kỹ năng đàm phán Quan trọng 26 2 4 2.9615 Nhu cầu 26 2 4 2.9231
10. Kỹ năng giải quyết xung đột Quan trọng 36 3 4 3.3158 Nhu cầu 36 3 5 4.0000 11. Họp nhóm KD và bán hàng Quan trọng 25 3 4 3.3200 Nhu cầu 25 3 5 3.7200 12. Lãnh đạo nhóm Quan trọng 21 3 4 3.2381 Nhu cầu 21 3 5 3.5238 13. Tiếng Anh Quan trọng 36 3 4 3.2222 Nhu cầu 36 3 5 3.5000
Dựa vào bảng thống kê số liệu trên, có thể thấy siêu thị chưa đáp ứng tốt các nhu cầu đào tạo kỹ năng quan trọng sau:
- Các kỹ năng giao tiếp và kỹ năng bán hàng: Nội dung này cũng đã được tiến hành đào tạo tại siêu thị, nhưng nhu cầu đào tạo vẫn khá cao. Đây là