nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể
cho nhân viên từng bộphận. 105 2 5 3,31 0,738
Người hướng dẫn tập sựtận tình. 105 2 5 3,31 0,824
Khả năng thích ứng và làm quen với cơng
việc nhanh chóng. 105 2 5 3,38 0,825
Cơng ty bốtrí cơng việc phù hợp với năng
lực và trìnhđộ người lao động. 105 2 5 3,37 0,835 Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên
tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình.
105 2 5 3,43 0,886
(Nguồn: xử lí từ mềm spss)
Nhìn vào bảng 2.14 ta thấy rằng hoạt động định hướng của công ty, các biến quan sát được những người điều tra đánh giá hầu hết ởtrên mức trung bình.Trong đó tiêu chí “Cơng ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình” có mức trung bình cao nhất (mean=3,43), cho thấy cơng ty chú trọng đến việc tạo mọi thuận lợi điều kiện cho nhân viên mới vào tổchứcđểcó thểphát huy hết những khả năng. Những tiêu chí “Khả năng thích ứng và làm quen với cơng việc nhanh chóng” có mean=3,38, “Cơng ty bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và trìnhđộ người lao động” có mean=3,37. Trong đó tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụthểcho từng bộ phận nhân viên”,“Người hướng dẫn tập sự tận tình” mức trung bình thấp nhất có mean=3,31 điều này cho thấy mặc dù cơng ty có tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên phát huy hết khả năng nhưng lại chưa có chiến lược cụ thể hiệu quả cho từng bộ phận.
Kiểm định One sample T- Test (Phụlục 4.3) Giảthiết:
Hₒ: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt động định hướng của công ty là mức 3.
H1: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt động định hướng của công ty là khác mức 3.
Đối với các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụthểcho nhân viên từng bộ phận”,“Người hướng dẫn tập sự tận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với cơng việc nhanh chóng”, “Cơng ty bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực củamình”,có sig < 0,05 nêncó cơ sở đểbác bỏHₒ hay chấp nhận H1.
Vì các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụthểcho nhân viên từng bộ phận”, “Người hướng dẫn tập sựtận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với cơng việc nhanh chóng”, “Cơng ty bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Cơng ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình”, có T > 0 nên giá trị trung bình mẫu của các yếu tố trên đều trên mức 3. Tức là với ý nghĩa 0,05 thì mức độ đánh giá trung bình của các đối tượng khảo sát với các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể cho nhân viên từng bộ phận”, “Người hướng dẫn tập sựtận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với cơng việc nhanh chóng”, “Cơng ty bố trí cơng việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình” là trên mức 3, chứng tỏ giá trị trung bình mẫu nghiên cứu đạt trên mức trung bình và kết quả đánh giá của những đối tượng khảo sát có thể đại diện cho những đối tượng khác trong cơng ty.
2.3.3.4. Mức độ hài lịng chung
Bảng 2.15: Đánh giá về mức độ hài lòng chung của những đối tượng khảo sát
Mức độ hài lòng chung N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
Anh (chị) có hài lịng với hoạt động tuyển
mộcủa công ty 105 1 5 3,47 0,978
chọn của công ty
Anh (chị) có hài lịng với hoạt động định
hướng của công ty 105 1 5 3,39 1,088
(Nguồn:Kết quả xử lí số liệu spss 2020)
Qua bảng đánh giá mức độ hài lòng chung đa số mọi người được khảo sát đều đánh giá trên mức trung bình. Trong đó tiêu chí “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động tuyển mộcủa cơng ty” có giá trịtrung bình cao nhất ( mean=3,47), “ Anh (chị) có hài lịng với hoạt động tuyển chọn của cơng ty” có mean=3,55.Và nhận định “ Anh (chị) có hài lịng với hoạt động định hướng của cơng ty” có mean=3,39. Cho thấy mọi người đều hài lịng với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng của công ty.
Kiểm định One sample T- Test (Phụlục 4.4) Giảthiết:
Hₒ: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt động định hướng của công ty là mức 3.
H1: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt động định hướng của công ty là khác mức 3.
Đối với các tiêu chí “Anh(chị) có hài lịng với hoạt động tuyển mộcủa cơng ty”, “Anh(chị) có hài lịng với hoạt động tuyển chọn của công ty”, “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động định hướng của cơng ty”, có sig<0,05 nên ta có cơ sở đểbác bỏHₒ hay
chấp nhận H1.
Vì các tiêu chí “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động tuyển mộ của cơng ty”, “Anh(chị) có hài lịng với hoạt động tuyển chọn của cơng ty”, “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động định hướng của cơng ty”, có T > 0 nên giá trị trung bình mẫu của các yếu tố trên đều trên mức 3. Tức là ý nghĩa 0,05 thì mức độ đánh giá trung bình của các đối tượng khảo sát với các tiêu chí “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động tuyển mộcủa cơng ty”, “Anh(chị) có hài lịng với hoạt động tuyển chọn của công ty”, “Anh (chị) có hài lịng với hoạt động định hướng của cơng ty” là trên mức 3 chứng tỏ giá trị trung bình mẫu nghiên cứu đạt trên mức trung bình và kết quả đánh giá của những đối tượng được khảo sát có thể đại diện cho các đối tượng khác của công ty.
2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty2.4.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng tại công ty 2.4.1. Những mặt đạt được trong cơng tác tuyển dụng tại cơng ty
Nhìn chung quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế được xây dựng khá chặt chẽ, đơn giản và phù hợp với thực tế, hạn chế áp dụng các bước không cần thiết để tiết kiệm thời gian. Bên cạnh đó việc xác định nhu cầu nhân lực của từng phịng ban giúp cho cơng ty nắm rõ tình hình nhân lực từng bộ phận để phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất. Đồng thời trong 3 năm qua công ty luôn đảm bảo tiến độ, quá trình tuyển dụng, tuyển đủsố lượng theo yêu cầu đãđặt ra, hoàn thành tốt nhất với hội đồng tuyển dụng là những người có kinh nghiệm trong nghề. Thơng qua q trình tồn bộtuyển dụng có thể đánh giá được hiệu quảcủa công tác tuyển dụng với các chỉ tiêu như sau:
- Thông báo tuyển mộ của công ty được bộ phận tuyển dụng truyền đạt khá chi tiết và rõ ràng.
- Đảm bảo sự công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc. Thông báo tuyển dụng dành cho mọi người xin việc và quy trình tuyển dụng cũng rất chặt chẽ qua bước này. Như vậy cho thấy một phần sựcông bằng mà công ty đem lại cho người xin việc. Tuy nhiên thực tế một số vị trí tuyển dụng của công ty thông qua sự giới thiệu của người quen trong công ty nên việc không công bằng với các ứng viên bên ngồi dự tuyển là khó tránh khỏi.
- Nguồn tuyển dụng công ty đã sửdụng nhiều phương pháp khác nhau để thu hút nguồn tuyển dụng bên trong cũng như bên ngồi của cơng ty. Đặc biệt cơng ty ưu tiên nguồn tuyển dụng bên trong đối với các vị trí cao nhiều kinh nghiệm và nắm bắt tốt tình hình hoạt động của cơng ty. Ví dụ như các vịtrí: Phó tổng giám đốc,trưởng phịng tổ chức hành chính,…. Điều này làm cho thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao, với mong muốn được phát triển lên vị trí cao hơn. Bên cạnh nguồn tuyển dụng bên trong thì nguồn tuyển dụng bên ngồi cũng được cơng ty chú trọng điều này được minh chứng qua số lượng hồ sơ nguồn bên ngoài từ năm 2017– 2019 giao động từ 93-95% so với tổng nguồn tuyển dụng của công ty vàtăng
lên qua từng năm cho thấy rằng công tác chiêu mộ thu hút ứng viên của cơng ty có hiệu quả.
- Hệ thống quy chế sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động của Nhà Nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn khơng đáng có.
2.4.2. Những mặt hạn chế trong cơng tác tuyển dụng của cơng ty
Bên cạnh những thành cơng thì có những mặt hạn chế như sau:
- Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện. Các bước tuyển dụng được dừng lại sau khi ứng viên được nhận vào làm việc mà công ty lại không cho cơ hội hội nhập vào môi trường làm việc dẫn đến nhiều sai sót xảy ra trong q trình làm việc.
- Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt. Công ty không thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có cơng việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi.
- Công ty chưa xây dựng được chiến lược tập sựcụ thểcho từng bộ phận phịng ban làm q trình tập sựcủa cácứng viên chưa đạt được hiệu quảtối đa.
- Quá trình tuyển dụng còn sơ sài chỉ tìm hiểu thơng qua hồ sơ mà chưa kiểm chứng được thông tin liệu có chính xác hay không và chưa nắm được cơ bản về cá nhân đó, vì quá trình phỏng vấn đãđược lược bỏmột vài bước.
- Đối với công ty sức khỏe của người lao động là căn cứ lớn nhất để công ty tuyển chọn, nhưng bước kiểm tra sức khỏe lại bị lược bỏcông ty chỉ căn cứvào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ, nhưng hâu như thông tin trên giấy khám sức khỏe đó chưa chắc đã chính xác nên có rất nhiều lao động không đủ sức khỏe để hồn thành cơng việc tốt góp phần làm giảm năng suất.
- Q trình tuyển dụng cơng ty vẫn chưa đưa ra các tiêu chuẩn loại bỏ ứng viên hợp lý, công bằng mà minh bạch.
- Hiện cơng ty chưa có cơng tác đánh giá sau khi tuyển dụng để rút ra những ưu và nhược điểm để có thể đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng cho những lần sau.
- Các thông báo tuyển mộ vẫn chưa rộng rãi chưa thu hút được nhiềuứng viên ở các khu vực các tỉnh lân cận.
- Cơng tác phỏng vấn cịn mang tính chủquan cảm tính chưa có một tỉ lệhay quy định nào cụthể.
2.4.3. Ngun nhân của những hạn chế
- Công tác tuyển dụng của cơng ty chưa được đổi mới vẫn sửdụng quy trình trên trong thời gian qua. Mặc dù tuyển đủ số lượng người song chất lượng lại không được đảm bảoảnh hưởng đến q trình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ chưa được đa dạng, công ty cũng ít chú trọng đầu tư vào công tác tuyển dụng và chủ yếu nguồn tuyển dụng bên trong thông qua những người làm trong công ty vì bị bó hẹp vềnguồn kinh phí.
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ
XÂY DỰNG CƠNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ. 3.1. Định hướng
3.1.1. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
- Công tác tuyển dụng nhân sựphải được lãnhđạo quan tâm hơn nữa nhằm tuyển dụng được nguồn nhân lực vừa đảm bảo được số lượng và chất lượng cho công ty, xây dựng được đội ngũ nhân lực phù hợp và đáp ứng yêu cầu bền vững của công ty.
- Ban lãnh đạo nên phổ biến mục tiêu phát triển của cơng ty đến tồn bộ nhân viên. Giúp họ có thể hiểu rõ hơn về hướng phát triển của công ty, cũng như những nhiệm vụvà công việc mà người lao động phải đảm nhậnởvịtrí của mình.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tếcủa cơng ty đểcó những biện pháp tuyển dụng nhằm thu hút cácứng viên vềsố lượng lẫn chất lượng.
- Hồn thiện các chính sách về lương, thưởng, các ưu đãi và các chế độphúc lợi nhằm thu hút và giữchân lực lượng lao động có tài.
- Tạo điều kiện cho người lao động học hỏi, phát triển kỹ năng làm việcvà được hướng dẫn nhiệt tình trong quá trình thửviệc.
- Cải thiện mơi trường làm việc quan hệgiữa các thành viên trong công ty trên cơ sở cùng hợp tác, đoàn kết cùng phát triển giúp các ứng viên có thể hịa nhập tốt và thíchnghi mơi trường làm việc mới tránh tình trạng nghỉviệc trong q trình thửviệc.
3.1.2. Định hướng phát triển của cơng ty
Trước những yêu cầu kinh doanh trong tình hình mới, cơng ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng cơng trình Thừa Thiên Huế đã xác định hướng phát triển như sau:
- Phấn đấu ngày càng nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh với mức tăng trưởng ổn định và hoàn thành các kếhoạch đềra.
- Trực tiếp đẩy mạnh sản xuất, tìm kiếm các dựán thầu lớn, đảm bảo chất lượng , đầu ra cho các dựán.
-Thực hiện các cơ chế quản lý, xây dựng và thực hiên tốt các nội quy trong sản xuất kinh doanh.
- Tiếp tục bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động công ty, đồng thời cải tiến nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động để họ có động lực làm việc hiệu quả và năng suất lớn hơn.
- Tăng cường cải tiến máy móc thiết bị để góp phần làm tăng năng suất cũng như chất lượng của sản phẩm.
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ 3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ
Phân tích cơng việc
-Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với cơng việc khác. Từ đó việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác hơn. Cơng ty cần tiến hành phân tích cơng việc cho các chức danh cụthểbằng cách xây dựng các văn bản như bản mô tả công việc, bản yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mặc dù công ty đã xây dựng các bản mơ tả cơng việc nhưng nó cần phải được cải tiến hơn trong quá trình phát triển, các yêu cầu và tiêu chuẩn công việc cũng cần được nâng cao hơn để đáp ứng với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Bản mô tảcông việc bao gồm: tên công việc, chức danh và quyền hạn, các chế độ chính sách….Bản tiêu chuẩn cơng việc bao gồm: Trình độ chun mơn, tay nghề, năng lực, phẩm chất, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm… Như vậy sẽ phần nào giúp công tác tuyển mộhiệu quả hơn. Trước khi đăng tuyển các vịtrí tuyển dụng, công ty cần phải làm việc chặt chẽvới các trưởng phòng phụ trách tuyển dụng để viết ra một bản mơ tảcơng việc chi tiết và cụthểnhất.
Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ:Việc tuyển dụng của cơng ty mới chỉ bó hẹp trong nội bộ đa số những người thân của cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu và một số nguồn bên ngoài do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ nhân sựcó chất lượng cao trên thị trường khiến công ty bị bỏlỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Đểtạo được