4.1. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI NHTMCP SÀI GÕN THƢƠNG TÍN CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2009- SÀI GÕN THƢƠNG TÍN CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2009- 2011
Trong thời gian qua, nhân sự SACOMBANK Vĩnh Long có nhiều sự thay đổi về số lƣợng nhân viên. Việc thay đổi về nhân sự cũng cho thấy đƣợc phần nào những định hƣớng và phát triển của Ngân hàng trong thời gian sắp tới. Từ những thống kê tại phịng Hành Chính-Kế tốn tổng hợp, ta có thể đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của SACOMBANK Vĩnh Long trong những năm gần đây.
Bảng 4.1: SỐ LƢỢNG NHÂN VIÊN TỪ 2009 – 2011 CỦA SACOMBANK
CHI NHÁNH VĨNH LONG
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011
Tổng nhân viên 65 71 88 118
Nam 36 37 47 64
Nữ 29 34 41 54
(Nguồn: Phịng Hành Chính-Kế Tốn Tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Đầu tiên xét về tổng số lƣợng nhân viên, theo số liệu thống kê từ Bảng 4.1, số lƣợng CB-CNV có nhiều biến động theo xu hƣớng tăng dần qua các năm. Sự biến động về số lƣợng nhân viên đƣợc giải thích là do việc SACOMBANK Vĩnh Long đã tiếp nhận số nhân sự trƣớc đây đã tuyển và gửi qua chi nhánh Cần Thơ đào tạo trong những năm mới tách ra khỏi chi nhánh này. Điều này cũng dễ hiểu vì lúc đó SACOMBANK Cần Thơ là một trong những Chi nhánh đầu tiên của Ngân hàng SACOMBANK tại khu vực miền Tây nam bộ, nên việc đƣợc ủy quyền đào tạo và huấn luyện nhân sự cho các Chi nhánh thành lập sau là điều tất nhiên. SACOMBANK Vĩnh Long thƣờng xuyên tuyển thêm nhân sự mới để đào tạo và phân bổ về các phòng giao dịch mới mở trong giai đoạn này cũng làm cho số lƣợng CB-CNV SACOMBANK tăng lên đáng kể. Năm 2011 sự gia tăng với tốc độ gia tăng khá cao 34%, sự biến động về số lƣợng nhân viên đƣợc giải thích
Giải pháp phát triển nhân sự tại chi nhánh NHTMCP Sài Gịn Thương Tín Vĩnh Long
GVHD: Đoàn Thị Cẩm Vân 36 SVTH: Huỳnh Thu Xuân
là do việc SACOMBANK Vĩnh Long mở thêm một phòng giao dịch mới tại Vũng Liêm và do nhu cầu gia tăng nhân sự tại 3 phòng giao dịch còn lại.
Riêng năm 2008 - 2009 số lƣợng nhân viên khá ít vì SACOMBANK Vĩnh Long chỉ mới chính thức tách riêng ra từ SACOMBANK chi nhánh Cần Thơ đƣợc hơn 1 năm, quy mơ hoạt động cịn nhỏ hẹp, chỉ với 1 chi nhánh và 2 phịng giao dịch đó là phịng giao dịch Bình Minh và phịng giao dịch 30 tháng 4. Đồng thời do chịu ảnh hƣởng bởi khó khăn chung của hệ thống và cả nền kinh tế trong giai đoạn chịu ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng tồn cầu, là một Chi nhánh trẻ vì vậy việc dè chừng trong cơ cấu kinh doanh và các khoản chi phí sao cho hợp lí cũng đƣợc SACOMBANK Vĩnh Long rất quan tâm.
Bảng 4.2: SỐ LƢỢNG NHÂN VIÊN CÁC NGÂN HÀNG Ở TP.VL 2011
Ngân hàng Số lƣợng nhân viên
VIETINBANK 184 MHB 135 VIETCOMBANK 120 SACOMBANK 118 BIDV 101 ABBANK 75 (Nguồn: Phịng Hành chính các NH)
Tính đến năm 2011, số lƣợng nhân sự của SACOMBANK Vĩnh Long còn khá khiêm tốn so với các Chi nhánh Ngân hàng khác trên địa bàn TP.VL, đây cũng là một trong những điểm yếu không nhỏ trong cạnh tranh giành thị phần.
Quy mơ hoạt động kinh doanh và tình hình nhân sự hiện tại của Chi nhánh chƣa tận dụng hết cơ sở hạ tầng, với tịa nhà cao óc 9 tầng nhƣng chỉ sử dụng 5 tầng. Hiện tại tầng 6 của tòa nhà Chi nhánh đang cho thuê, còn các tầng cịn lại vẫn chƣa đƣợc sử dụng.
Nhìn chung tuy số lƣợng nhân sự tại SACOMBANK chi nhánh Vĩnh Long không nhiều, nhƣng cũng đã tƣơng đối đáp ứng đƣợc hoạt động kinh doanh của Chi nhánh hiện tại trên địa bàn TP. VL ( 01 Chi nhánh cấp I và 4 phịng giao dịch), điều đó thể hiện thơng qua số liệu đƣợc tổng hợp từ Bảng 4.3.
Bảng 4.3: CƠ CẤU NHÂN SỰ PHÂN THEO PHÕNG BAN GIAI ĐOẠN 2009-2011 Năm 2009 2010 2011 Ban giám đốc 2 2 3 Phòng doanh nghiệp 10 13 5 Phòng cá nhân 13 Phòng hỗ trợ 15 13 21 -Bộ phận giao dịch và ngân quỹ 10 9 14 Bộ phận kế toán 12 13 6 Bộ phận hành chính 12 14 14 Tổng 51 55 62 Phịng giao dịch Bình Minh 12 12 16 Phịng giao dịch 30 tháng 4 8 0 0
Phòng giao dịch Nguyễn Huệ 0 11 16
Phịng giao dịch Trà Ơn 0 10 12
Phòng giao dịch Vũng Liêm 0 0 12
(Nguồn: Phịng hành chính-Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Sự phân bổ nhân sự của các phòng ban, cho thấy đƣợc khả năng vận hành, hoạt động giữa các phòng ban. Việc phân chia nhân sự khơng hợp lý và chính xác sẽ dẫn đến những sai lệch hoặc chồng chéo công việc. Số lƣợng nhân viên tại Chi nhánh chiếm tỷ lệ cao hơn rất nhiều so với các PGD, điều đó cũng dễ hiểu vì tại Chi nhánh cơng việc nhiều hơn và chỉ có tại Chi nhánh mới có nhiều nghiệp vụ dành cho KHDN. Việc phân chia thành phịng KHDN và KHCN đã góp phần làm cho hoạt động của SACOMBANK tỏ ra rất hiệu quả, các nhân viên làm trong phòng ban nào điều am hiểu cặn kẻ các lĩnh vực của mình. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo thƣờng xuyên tổ chức các buổi thảo luận, sinh hoạt, triển khai những vấn đề mới, hay sửa chữa bổ sung thêm những vấn đề còn bất cập, càng hỗ trợ tích cực đến năng lực cơng tác của tất cả nhân viên. Tuy nhiên để tận dụng hết cơ sở hạ tầng hiện tại của Chi nhánh thì cần mở rộng hơn nữa các phịng ban và phân chia rõ ràng phạm vi hoạt động của từng phịng. Cụ thể cần bố trí sắp
Giải pháp phát triển nhân sự tại chi nhánh NHTMCP Sài Gòn Thương Tín Vĩnh Long
GVHD: Đồn Thị Cẩm Vân 38 SVTH: Huỳnh Thu Xuân
xếp phòng KHCN và phòng KHDN, phịng Hành chính và phịng Kế tốn tách biệt với nhau.
Tuy số lƣợng nhân sự qua các năm có nhiều thay đổi( thống kê ở Bảng 4.1) nhƣng ta có thể thấy tỷ lệ nam nữ vẫn ổn định và tƣơng đối ngang bằng nhau. Tuy nhiên năm 2011 có sự chênh lệch tỷ lệ nam nữ tƣơng đối cao, có thể lý giải việc này là do trong năm 2011 BGĐ quyết định tách riêng phòng KHDN và phịng KHCN, do đó Chi nhánh đã tuyển thêm khá nhiều nam phục vụ cho hai phòng này. Ta thấy việc tìm hiểu kết cấu giới tính giữa các phịng ban trong ngân hàng cũng rất quan trọng nhằm giúp quản lý tốt hơn nhân sự trong ngân hàng. Những bộ phận có nhiều lao động nam hoặc lao động nữ sẽ có cách quản lý và tiếp cận khác nhau. Ta sẽ nhận xét rõ hơn về kết cấu nam-nữ tại SACOMBANK chi nhánh Vĩnh Long qua biểu đồ 4.1
(Nguồn: Phịng Hành chính- Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Hình 4.1. BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN TỶ LỆ LAO ĐỘNG
PHÂN THEO GIỚI TÍNH
Xét về mặt tổng thể thì tỷ lệ giữa nam và nữ trong Ngân hàng là tƣơng đối đều nhau. Nhƣng thực tế tại các phịng ban khác nhau thì có sự chênh lệch khá cao, nhƣ Phòng DVKH đa phần là nữ, nhƣng Phòng KHDN và KHCN phần nhiều lại là nam. Có sự khác biệt nhƣ vậy là để tƣơng ứng phù hợp với đặc thù của từng công việc khác nhau trong ngân hàng. Điều này giúp cho các nhân viên có thể hồn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, góp phần thúc đẩy sự thành cơng chung trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Một yếu tố cũng ảnh hƣởng rất lớn đến tính linh hoạt và khả năng sáng tạo trong q trình cơng tác đó là độ tuổi. Kết cấu độ tuổi cho ta thấy đƣợc khả năng thích ứng, tính năng động trong cách vận hành và hoạt động của Ngân hàng. Kết cấu độ tuổi cho biết đƣợc định hƣớng về phát triển nhân sự trong tƣơng lai của ngân hàng.
54% 46%
Nam Nữ
Cơ cấu độ tuổi của Ngân hàng theo Biểu đồ 4.2 cho thấy sự trẻ hóa của nguồn nhân sự, số lao động dƣới 30 tuổi đến 77 lao động, chiếm 65% tỷ trọng, một tỷ trọng khá cao. Đây là lực lƣợng đang ở độ tuổi sung sức nhất, nhiệt tình nhất và hầu hết đã qua đào tạo và thực sự có năng lực, là nhân tố quan trọng để Ngân hàng cạnh tranh và phát triển trong thời kỳ hội nhập. Trong khi đó, số lao động từ 30 trở lên chỉ có 41 lao động, tƣơng ứng với 35%. Đây là lực lƣợng đang ở độ tuổi chín mùi về kinh nghiệm và trình độ chun mơn, là lực lƣợng nòng cốt của Ngân hàng giữ những vai trò lãnh đạo trong Ngân hàng.
(Nguồn: Phịng hành chính- Kế tốn tổng hợp)
Hình 4.2: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU TUỔI
Có thể nói SACOMBANK là một trong những Ngân hàng đƣợc đánh giá là có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động và sáng tạo hiện nay. Lực lƣợng lao động này phù hợp với xu thế của thời đại, đặc biệt là với đặc điểm của ngành Ngân hàng-Một ngành địi hỏi vừa phải có trí thức cao, vừa có sức khỏe để hồn thành tốt cơng việc.
Tuy nhiên, trong thời gian tới, lực lƣợng lao động của SACOMBANK Vĩnh Long cũng cần tiếp tục trẻ hóa đội ngũ nhân viên của mình hơn nữa, nhất là đội ngũ cán bộ quản lí để mang lại một sức bậc mới, đƣa SACOMBANK Vĩnh Long lên một tầm vóc cao hơn, mạnh hơn, phù hợp với sự phát triển chung của tồn ngành.
Trình độ nhân lực là nhân tố quan trọng nhất quyết định chất lƣợng nhân sự, việc tìm kiếm và đào tạo nhân lực có trình độ cao là công việc không phải đơn giản, với sự cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính nhƣ hiện nay vấn đề tìm kiếm, đào tạo và giữ chân nhân sự có trình độ cao là điều vơ cùng khó khăn và tốn kém. Nó cần sự định hƣớng lâu dài và có đầu tƣ và chuẩn bị kỹ càng.
20% 45% 25% 10% <25 25-30 30-35 >35
Giải pháp phát triển nhân sự tại chi nhánh NHTMCP Sài Gịn Thương Tín Vĩnh Long
GVHD: Đồn Thị Cẩm Vân 40 SVTH: Huỳnh Thu Xuân
2%
3% 14%
25%
56%
Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT THCS
Bảng 4.4: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC
TRÌNH ĐỘ 2009 % 2010 % 2011 % Trên đại học 0 0 0 0 0 0 Đại học 38 54 48 57 66 56 Cao đẳng 7 10 4 5 4 3 Trung cấp 10 14 14 17 17 14 THPT 15 21 21 25 29 25 THCS 1 1 1 1 2 2 Tổng cộng 71 100 88 100 118 100
(Nguồn: Phòng Hành chính- Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
(Nguồn: Phịng Hành chính- Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Hình 4.3: BIỂU ĐỒ CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC NĂM 2011 Theo số liệu Bảng 4.4, ta thấy đa phần nhân sự tại SACOMBANK chi nhánh Vĩnh Long đều có trình độ và đã qua đào tạo chun mơn, có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của ngành. Qua thống kê ta thấy SACOMBANK Vĩnh Long vẫn chƣa có lao động trình độ trên đại học, nhƣng theo dự định của BGĐ trong thời gian tới sẽ cử một số nhân viên đi học cao học.
Ta thấy khơng chỉ ít hơn về số lƣợng, cơ cấu trình độ nguồn nhân sự tại SACOMBANK Vĩnh Long vẫn còn thua kém rất nhiều so với VIETINBANK Vĩnh Long, Chi nhánh hình thành tại Vĩnh Long với quy mô và thời gian tƣơng đƣơng nhƣ SACOMBANK Vĩnh Long.
Bảng 4.5: CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC
NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN TP.VL
Sau ĐH Đại Học Cao Đẳng Trung Cấp Khác Tổng
SACOMBANK 0 66 4 17 31 118
VIETINBANK 3 120 4 30 27 184
ABBANK 0 55 5 9 6 75
(Nguồn: Phịng Hành chính các NH)
(Nguồn: Phịng Hành chính VIETCOMBANK Vĩnh Long, Phạm Lê Minh Phương, 2012)
Hình 4.4: SO SÁNH CƠ CẤU TỶ LỆ TRÌNH ĐỘ GIỮA SACOMBANK
VĨNH LONG VÀ VIETINBANK CHI NHÁNH VĨNH LONG
Tại VIETINBANK Vĩnh Long, nguồn nhân sự không chỉ nhiều về số lƣợng mà cịn có ƣu thế cả về mặt chất lƣợng, với 1 chi nhánh cấp I và 11 PGD, ta thấy tỷ trọng lao động có trình độ đại học đến 65% trong khi SACOMBANK Vĩnh Long chỉ là 56%. Điểm đáng chú ý nữa là nguồn nhân sự đã đƣợc đào tạo sau đại học đến 3 ngƣời (chiếm 2%), đây là lực lƣợng quan trọng trong quản lí và xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc của Ngân hàng.
Đối ABBANK Vĩnh Long, một chi nhánh còn non trẻ so với SACOMBANK Vĩnh Long Tuy nhiên so về cơ cấu trình độ lại cao hơn rất nhiều. Theo số liệu từ Biểu đồ 4.5, tuy vẫn chƣa có lao động có trình độ sau đại học nhƣng tỷ trọng lao động có trình độ đại học của ABBANK Vĩnh Long chiếm đến 73%, và số tỷ trọng lao động khác chỉ toàn là lao động phụ trợ (bảo vệ, vệ sinh,..) chứ không phải là lao động trực tiếp. Với cơ cấu tổ chức gồm 01 chi nhánh cấp I và 4 PGD trên địa bàn, ABBANK Vĩnh Long hứa hẹn sẽ phát triển tích cực dựa vào nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, nhiệt tình và nhạy bén trong cơng việc.
0% 56% 3% 14% 27% Sau ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 2% 65% 2% 16% 15% Sau ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác
CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ VIETINBANK VĨNH LONG CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ
Giải pháp phát triển nhân sự tại chi nhánh NHTMCP Sài Gịn Thương Tín Vĩnh Long
GVHD: Đồn Thị Cẩm Vân 42 SVTH: Huỳnh Thu Xuân
(Nguồn: Phịng Hành chính ABBANK Vĩnh Long, Nguyễn Hồi Pháo,2012)
Hình 4.5: SO SÁNH CƠ CẤU TỶ LỆ TRÌNH ĐỘ GIỮA
SACOMBANK VĨNH LONG VÀ ABBANK CHI NHÁNH VĨNH LONG
Qua những phân tích thực tế ta thấy, việc đầu tƣ nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực luôn đƣợc các NH trên địa bàn chú trọng quan tâm, đặc biệt là những NH đƣợc thành lập sau này nhƣ ABBANK Vĩnh Long. Vì thế, để có thể cạnh tranh tốt trên địa bàn, các NH có bộ máy tổ chức tƣơng đối trẻ nhƣ SACOMBANK Vĩnh Long, việc cần thiết là phải đẩy mạnh nâng cao trình độ, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên trong Ngân hàng đi học lên tiếp. Để làm đƣợc điều đó, địi hỏi phải có sự nổ lực, cố gắng đồng bộ cả tổ chức, và dĩ nhiên có cả bộ phận quản trị nhân sự.
Nhƣ vậy, ta thấy so với mặt bằng chung của toàn ngành trên địa bàn thì trình độ nhân sự tại SACOMBANK Vĩnh Long cịn khá khiêm tốn. Do đó, Ngân hàng cịn phải đẩy mạnh hơn nữa cơng tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự để tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng, đồng thời khẳng định lại vị trí thƣơng hiệu nguồn nhân lực của mình trên tiến trình hội nhập.
Cơ cấu chức năng và nhiệm vụ cũng thể hiện đƣợc tính linh hoạt, tinh gọn trong bộ máy tổ chức. Ta tạm phân chức vụ công tác tại SACOMBANK Vĩnh Long ra thành 3 loại: Lao động quản lí, lao động trực tiếp và lao động phụ trợ.
Với tổng số nhân sự của Ngân hàng là 118 ngƣời, trong đó lao động trực tiếp 76 ngƣời, chiếm 64%, với tỷ trọng cao nhất. Đây là lực lƣợng chính tạo ra thu nhập. Kế tiếp là lao động quản lý với 17 ngƣời, chiếm 14%. Thấp hơn định mức lao động quản lý của ngành Ngân hàng là dƣới 15%. Còn lại là lao động phụ trợ với 25 ngƣời, chiếm 21%.
0% 73% 7% 12% 8% Sau ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 0% 56% 3% 14% 27% Sau ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác
CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ ABBANK VĨNH LONG CƠ CẤU TRÌNH ĐỘ NHÂN SỰ
(Nguồn: Phịng Hành chính- Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Hình 4.6: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN CƠ CẤU THEO CHỨC VỤ NHÂN SỰ Ta thấy cơ cấu hoạt động của SACOMBANK Vĩnh Long tƣơng đối hợp lí. Tuy nhiên, trong thời gian tới, để đạt đƣợc năng suất, chất lƣợng cao hơn nữa, trong quản lí cũng nhƣ trong hoạt động kinh doanh, để đảm bảo cạnh tranh, lợi nhuận có hiệu quả, địi hỏi SACOMBANK Vĩnh Long cần linh hoạt hơn nữa trong cơ chế quản lí và tăng cƣờng đội ngũ trực tiếp sản xuất theo hƣớng nâng cao trình độ chun mơn, kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh mang lại hiệu quả cao nhất.
Một yêu cầu cũng vô cùng quan trọng nữa đối với nhân viên ngân hàng là khả năng giao tiếp, các kỹ năng mềm chuyên môn, mà đặc biệt là trình độ anh văn, tin học:
(Nguồn: Phịng Hành chính – Kế tốn tổng hợp SACOMBANK Vĩnh Long)
Hình 4.7: BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN TRÌNH ĐỘ ANH VĂN & TIN HỌC
14%