2.5.1. Cơ sở lý luận
Khái niệm
Đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng tới việc thõa mãn nhu cầu và tinh thần của người lao động.
Đãi ngộ nguồn nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của nguồn nhân lực.
Vai trị
Đãi ngộ nhân sự có vai trị quan trọng:
- Đối với người lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động nâng cao đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Từ đó người lao động mới có động lực kích thích để làm việc, đạt được hiệu quả cao nhất và có thêm gắn bó, niềm tin đối với công việc và doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp
Đãi ngộ nguồn nhân lực là tạo điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất- kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự giúp góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo được quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp.
Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội, góp phần đảm bảo ổn định cho kinh tế xã hội và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược phát triển con người của mỗi quốc gia.
Các hình thức đãi ngộ
Đãi ngộ nhân sự gồm 2 loại: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính
- Đãi ngộ tài chính bao gồm: Lương cơ bản, Phụ cấp lương, Tiền thưởng, Phúc lợi, Trợ cấp, Cổ phần.
- Đãi ngộ phi tài chính: Cơng việc hay và phù hợp, Cơ hội được đảm nhận các công việc có trọng trách, Cơ hội được tham gia các quá trình ra quyết định, Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, Môi trường làm việc tốt.
Tạo động lực lao động
2.5.2. Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần phần mềm PACOM
Trong những năm vừa qua , cùng với sự phát triển của mình, Cơng ty Cổ phần Phần mềm PACOM ngày càng quan tâm hơn đến cán bộ cơng nhân viên của mình. Cơng ty đã chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên trong công ty, dành cho người lao động cả về đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Với mục tiêu hồn thành chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực của cơng ty, cơng ty đã có hội thi đua khen thưởng. Cơng ty đã có nhiều chính sách như sau:
- Nâng lương bảo hiểm xã hội cho cán bộ nhân viên trong công ty.
- Tạo điều kiện cho các lập trình viên tham gia các khóa học, thi, hội thảo trong và ngoài nước để nâng cao năng lực chuyên môn.
- Điều chỉnh khung thu nhập thực lĩnh hàng tháng cho cán bộ, công nhân viên trong tồn cơng ty.
Đơn vị tính: VND T T 1 2 3 4 Nguồn: Phịng HCNS
- Tổng quỹ lương được phân bổ vào các khoản:
Trường Đại Học Cơng Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
Thanh tốn lương hàng tháng
Chỉ thưởng tháng 13 tối thiểu 2-4 tháng lương
Chi thưởng theo kết quả hồn thành cơng việc + Phúc lợi (thăm hỏi ma chay, hiếu hỉ, trang bị kiến thức...) 200 triệu đồng
Lập quỹ dự phòng 3% trên tổng lợi nhuận sau thuế.
- Các hình thức đãi ngộ của cơng ty:
Đãi ngộ tài chính: Chính sách tiền lương của cơng ty áp dụng chính sách trả lương cơng có tính và xem xét đến năng lực của nhân viên: kinh nghiệm và kết qảu thực hiện công việc. Trả lương vào ngày 10 hàng tháng qua ngân hàng BIDV hoặc người lao động có thể đăng kí nhận lương trực tiếp tại phịng kế tốn trước ngày 10 ngày trước khi trả lương. Thông thường thước đo sự tiến bộ của nhân viên kỹ thuật là việc tăng lương và khen thưởng hạng mục.
Phương thức trả lương:
Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả lao động làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ và các đối tượng khác được trả lương theo thời gian làm việc và theo hiệu suất lao động, bao gồm một phần cố định theo thời than và một phần biến đổi theo hiệu suất. Phần 1: Phần cố định( theo thời gian làm việc)
Cơng thức tính tổng qt: Trong đó:
V TG: Lương thời gian
TLCB: Tiền lương căn bản
NCTT : Số ngày công thực tế
Thời gian làm việc / tháng( khơng tính cơng tăng ca) của cơng ty 22 ngày cơng. Mức Lương cơ bản làm cơ sở để xác lập nộp các khoản mục:
Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế
Trường Đại Học Cơng Nghiệp Hà Nội Cấp bậc Giám đốc Trưởng phịng Quản lý trực tiếp Bảng 2. 10. Bảng lương Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự
Loại nhân viên Nhân viên loại 1 Nhân viên loại 2 Nhân viên loại 3 Nhân viên loại 4
Bảng 2. 11. Bảng lương khối nhân viên tại Công ty Cổ phần Phần mềm PACOM giai đoạn 2017 – 2020.
Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự
Cuối năm nhân viên được thưởng thêm khoản tiền bằng một tháng lương gọi là lương tháng thứ 13.
Thưởng thi đua: căn cứ vào bảng chấm điểm và xét chọn của các bộ phận công ty sẽ tặng cho các đơn vị, cá nhân đạt tiêu chuẩn: giấy khen
Phụ cấp: Phụ cấp là khoản thu nhập thêm của người lao động, kết hợp với tiền lương tạo nên thu nhập hàng tháng. Công ty đang thực hiện 2 loại phụ cấp là phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp điện thoại.
Trợ cấp: Công nhân viên tại công ty sẽ được hưởng những trợ cấp về Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ thai sản, ốm đau, kinh phí cơng đồn… theo đúng quy định của Nhà nước.
Người lao động trong công ty được hưởng các chế độ y tế như : cấp phát thuốc khi ốm đau, tai nạn, được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của cơ sở y tế.
Phúc lợi: Các khoản phúc lợi hiện nay mà công nhân viên trong công ty được
hưởng bao gồm:
Tết dương lịch nghỉ 1 ngày và quà tặng Tết âm lịch nghỉ 9 ngày và 2.000.000 đồng Ngày quốc khánh nghỉ 1 ngày và quà tặng
Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
Về dịch vụ nghề nghiệp: tại các phịng ban của cơng ty được hỗ trợ trang thiết bị, các loại sách báo cần thiết, các loại tạp chí trong ngành,…kịp thời giúp đỡ cán bộ công nhân viên cập nhập thơng tin 1 cách nhanh chóng
Cơng ty quy định thời gian nghỉ phép hằng năm như sau:
Nghỉ 12 ngày đối với người làm việc trong điều kiện bình thường Nghỉ 14 ngày đối với người làm việc trong môi trường độc hại
Số ngày nghỉ hàng năm được tính theo thâm niên làm việc tại cơng ty. Cứ mỗi thâm niên làm việc 5 năm được nghỉ thêm một ngày
Mức lương được hưởng trong thời gian nghỉ phép được tính:
LNN = 100.000 x HS x SNN
Trong đó:
LNN: mức lương được hưởng trong thời gian nghỉ phép HS: hệ số cấp bậc. chức vụ SNN: số ngày nghỉ phép Stt Chức vụ 1 Giám đốc 2 Kế tốn 3 Lập trình viên trưởng 4 Lập trình viên
5 Nhân viên parttime
6 Nhân sự
Bảng 2. 12. Bảng tiền lương nghỉ phép năm theo chức vụNguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự Nguồn: Phịng Hành chính - Nhân sự
Trường Đại Học Cơng Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
Đãi ngộ phi tài chính Cơng việc
Hàng năm, cơng ty có tổ chức đánh giá hoạt động kinh doanh, thái độ làm việc… từ đó tổ chức khen thưởng và việc khen thưởng, kỷ luật sẽ được cấp lãnh đạo trực tiếp làm. Những việc này có tác dụng rất lớn đối với cán bộ công nhân viên. Những người làm việc tốt kỳ này sẽ cố gắng hơn ở kỳ sau, còn những người làm việc chưa tốt sẽ quyết tâm hơn trong những công việc sắp tới.
Tiêu chuẩn khen thưởng kỷ luật:
CBCNV có khen thưởng được cộng điểm theo quy chế, cụ thể như sau: Khen thưởng cấp 1 được cộng từ 0,5 -> 2,5 điểm
Khen thưởng cấp 2 được cộng từ 3,0 -> 5,0 điểm Khen thưởng cấp 3 được cộng từ 5,5 -> 7,5 điểm Khen thưởng cấp 4 được cộng từ 8,0 -> 10 điểm
CBCNV vi phạm kỷ luật bị trừ điểm theo quy chế - khen thưởng kỷ luật, cụ thể: Kỷ luật nhắc nhở cấp 1 bị trừ từ 0,5 -> 2,5 điểm
Kỷ luật khiển trách cấp 2 bị trừ từ 3,0 -> 5,0 điểm Kỷ luật cảnh cáo cấp 3 bị trừ từ 5,5 -> 7,5 điểm
Kỷ luật cảnh báo nghiêm trọng cấp 4 bị trừ từ 8,0 -> 10 điểm Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tạo động lực cho người lao động. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tạo hứng thú, kích thích lao động làm việc. Mặt khác, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tính thần của người lao động. Nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đè này, ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng và đầu tư xây dựng, cung cấp hệ thống trang thiết bị, phòng ốc… để tạo mọi điều kiện cho người lao động làm việc.
Tiền thưởng:
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Hiện nay mức tiền thưởng mà công ty đang áp dụng được tính như sau: TT = NC x TTBQ x TLT Trong đó: TT: tiền thưởng được hưởng
NC: ngày công là việc thực tế trong kỳ TTBQ: tiền thưởng bình qn trong kỳ TLT: tỷ lệ thưởng
Trường Đại Học Cơng Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM PACOM SOLUTIONS VÀ ĐỀ XUẤT VỀ LỰA CHỌN CHUYÊN ĐỀ
TỐT NGHIỆP. 3.1. Ưu điểm
3.1.1. Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: quy trình đơn giản, dễ thực hiện, điều phối hoạt động quản trị nhân lực một cách hài hịa.
3.1.2. Cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực: Quy trình tuyển mộ khá rõ ràng, cụ thể, đảm bảo được các bước cơ bản trong tuyển dụng đồng thời cũng phù hợp với quy mơ của cơng ty; có một mẫu hồ sơ cho các ứng viên dự tuyển rõ ràng, đầy đủ các điều kiện cơ bản mà một ứng viên phải có. Tin tuyển dụng thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển có chun mơn. Chi phí tuyển dụng hàng năm rất ít, nằm trong giới hạn cho phép của giám đốc. Có kế hoạch tuyển dụng ngay khi các phòng ban nêu ý kiến nhu cầu, nên nhân sự mới có nhân chóng đáp ứng được u cầu cơng việc.
3.1.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực: đào tạo nhân viên mới có hiệu quả hữu ích; sử dụng giảng viên có chất lượng cao; nội dung thiết thực gắn với công việc. Nội dung các buổi đào tạo thiết thực, gần gũi với công việc, hiệu quả đào tạo tốt. Chi phí đào tạo tương đối ít qua các năm, nằm trong giới hạn cho phép của giám đốc. Có sự kết hợp giữa các cơng ty cùng ngành, giúp giảm chi phí đào tạo.
3.1.4. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn phương pháp đánh giá khách quan năng lực thực hiện công việc của nhân viên; phương pháp đánh giá đơn giản, có thể sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém
Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
3.2. Nhược điểm
3.2.1. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Việc đưa ra kế hoạch với việc thực hiện chính sách lao động của cơng ty cịn chưa khớp nhau.
- Cơng tác phân tích cơng việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể về cơng tác này.
- Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận.
3.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
- Hình ảnh cơng ty chưa được quảng bá, giới thiệu đến các trường đại học lớn trong nước.Vì cơng ty có quy mơ chưa lớn, số lượng thành viên ít, nhu cầu tuyển dụng chưa nhiều.
- Cơ sở vật chất phục vụ tuyển dụng chưa đáp ứng hết được nhu cầu sử dụng, do đặc thù nghề nghiệp ở lĩnh vực IT phát triển liên tục, chi phí cao; số lượng nhân viên thử việc không đạt yêu cầu của công ty thấp nhưng số lượng nhân viên được thử việc ít.
- Nguồn ứng viên chưa đa dạng, chưa tận dụng được nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm. Đa phần nguồn ứng viên được lấy từ nguồn nội bộ, qua quen biết, giới thiệu từ các thành viên trong công ty.
3.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Việc lập kế hoạch đào tạo chưa định hướng rõ nên tập chung vào mục tiêu đào tạo nào nhất, cần phải triển khai thực hiện như thế nào để đạt hiệu quả. Đa phần nhân viên được tuyển dụng vào công ty đều đã trải qua làm việc ở các doanh nghiệp khác nên việc đào tạo lại, đào tạo nâng cao sao cho hiệu quả nhất cịn khó khăn.
- Quy trình đánh giá đối tượng sau đào tạo cịn chưa sát với thực tế của cơng ty, khó khuyến khích nhân viên tham gia khóa đào tạo. Phần lớn nhân viên được tuyển dụng vào công ty đều đã trải qua làm việc ở các doanh nghiệp khác nên việc tham gia đào tạo chưa nhiệt tình.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo cịn mang tính định tính chưa cao. Điều này có thể gây nên tình trạng chênh lệch giữa số lượng đào tạo với yêu cầu của công việc, khiến cho công ty không tận dụng hết khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên.
Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh
- Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đào tạo nhân viên mới trực tiếp một cách hệ thống, đối với nhân viên này công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ, gây nên sự nhàm chán.
- Chi phí hạn chế.
3.2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp đánh giá cịn hạn chế, khơng nên chỉ dùng 1 phương pháp đánh giá mà phải biết kết hợp nhiều phương pháp khác nhau. Người đưa ra quyết định đánh giá cuối cùng là Giám đốc nên có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác.
- Trong quá trình thực hiện đánh giá còn nhiều vấn đề xảy ra mà nhà quản trị chưa lường hết được vì vậy cũng ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. Số lượng nhân viên của cơng ty ít, việc đánh giá cịn dựa trên tình cảm và các mối quan hệ khác nên kết quả đánh giá chưa chuẩn.
- Việc sử dụng kết quả đánh giá mới dừng lại ở thi đua khen thưởng, chưa gắn kết chặt chẽ với việc chi trả thu nhập tăng lên hay giảm xuống.
- Công tác đánh giá khá tập trung vào các yếu tố nội quy như: Giờ làm, số buổi nghỉ, … Vì tính chất cơng việc khác nhau nên đánh giá kết quả thực hiện công việc các nhân viên rất khó.
3.2.5. Cơng tác đãi ngộ nhân lực
- Tuy cơng ty đã áp dụng nhiều hình thức đãi ngộ nhưng các hình thức đãi ngộ chưa thật phong phú, đa dạng và đặc sắc. Rất nhiều cơng ty khác đều có các chính sách đãi ngộ này, chưa tạo nên nét đặc sắc, nét riêng của công ty.