1.1.2 .Vai trò của quản trị nhân lực
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và
và xây dựng Quảng Ninh
2.5.1. Những mặt đạt được
Công tác quản trị nhân lực của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh cơ bản đáp ứng được yêu cầu phục vụ công tác điều hành SXKD, một số điểm nổi bật có thể kể là:
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị NNL được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới, thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn người lao động: Tham gia BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,...
- Từ trước đến nay, công ty chưa để nợ lương, thưởng của người lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, cơng tác cán bộ, lao động - tiền lương,... đã được công ty xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện.
- Các hình thức đào tạo và phát triển nhân viên khá phong phú, phần nào đã đáp ứng kịp thời nguyện vọng và mong muốn của người lao động, đồng thời đáp ứng được những yêu cầu cấp thiết đặt ra của cơng việc.
2.5.2. Những hạn chế cịn tồn tại
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung cơng tác quản trị NNL tại Cơng ty cịn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động SXKD hiện naycông ty chưa phát huy hết năng lực NNL của mình, ở một góc độ nào đó cịn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những người có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể người lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động SXKD của công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh không như mong muốn hoặc lẽ ra phải cao hơn nữa. Còn nếu xét trong tương lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chưa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bước phát triển của Cơng ty.
- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, một số khâu lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính;...
- Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí cơng tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí cơng việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
- Hoạt động đào tạo chưa được quy củ.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục.
- Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý.
- Vấn đề xét nâng hệ số lương cấp bậc chưa có cơ chế cho những người giỏi. - Mức thưởng sáng kiến cịn tương đối thấp.
- Cơng ty chưa thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, do đó khơng có cơ sở định hướng phát triển, gần như có rất ít các hoạt động liên quan đến hoạt động này.
- Đánh giá thực hiện cơng việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả.
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại công ty chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của cơng ty.
- Có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ chun mơn nghiệp vụ giữa đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp. Chưa có sự ổn định cao về đội ngũ lao động trực tiếp. Tỷ lệ lao động ra khỏi ngành có xu hướng tăng.
- Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông và thường được người thân trong công ty giới thiệu nên việc phỏng vấn tương đối chủ quan, hời hợt. Các trường hợp tuyển dụng nằm trong khối hành chính hoặc kỹ thuật có bằng cấp, bậc nghề thường rất ít được kiểm tra hoặc thử việc đến nơi đến chốn mà thường được phân bổ thẳng về các phòng ban, đội chuyên trách để tự đào tạo trong thời gian ngắn.
2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại
- Đội ngũ quản trị nhân lực của cơng ty kinh nghiệm cịn chưa đủ nhiều, vì vậy các chính sách quản trị nhân lực chưa đủ hiệu quả.
- Công ty chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
- Hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có chiều hướng giảm sút, phần nào ảnh hưởng đến chi phí và quy trình thực hiện các chính sách quản trị nhân lực.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 luận văn đã phân tích thực trạng về nguồn nhân lực cũng như công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh thơng qua phân tích số liệu do phòng Tổ chức lao động tiền lương đưa ra và thơng qua cuộc khảo sát, thăm dị ý kiến. Luận văn đã chỉ ra được những kết quản đạt được trong q trình quản trị nhân lực của cơng ty. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã chỉ ra những hạn chế còn tồn tại cũng như nguyên nhân của những tồn tại đó. Mặt khác, trong chương này thơng qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi ảnh hưởng đến trong việc quản trị nhân lực của công ty đã giúp thấy rõ hơn những cơ hội cũng như thách thức trong cơng tác quản trị nhân lực, từ đó là cơ sở để tác giả đề ra được những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh trong chương 3.
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
VÀ XÂY DỰNG QUẢNG NINH