CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3.2 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT và những hướng giải pháp
3.2.2 Một số giải pháp thực hiện
Do nguồn lực của VNPT Đồng Nai là có hạn nên việc lựa chọn các giải pháp để thực hiện sao cho kịp thời và mang lại hiệu quả cao nhất là điều hết sức quan trọng. Đồng thời, giải pháp đó phải phù hợp với thực tiễn tại đơn vị và chiến lược tổng thể của Tập đồn VNPT. Qua đó, giải pháp lựa chọn phải phát huy được năng lực lõi và điểm mạnh của VNPT Đồng Nai, đó chính là năng lực mạng lưới, quy mô
68
khách hàng lớn, nguồn nhân lực có chất lượng cao. Đồng thời, giải pháp lựa chọn cũng phải cải thiện được các điểm yếu lớn nhất trong nội tại, cụ thể là : cơ cấu tổ chức. Vì vậy, tác giả lựa chọn một số giải pháp sau để đề xuất triển khai nhằm góp phân nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
3.2.2.1 Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới.
Mạng lưới viễn thông (mạng cáp quang, cáp đồng, thiết bị . . . ) là huyết mạch quan trọng của mọi doanh nghiệp viễn thông. Với ưu thế mạng lưới viễn thông được hình thành trong suốt bề dày lịch sử của ngành, VNPT Đồng Nai có những ưu thế nhất định so với các đối thủ. Tuy nhiên, Công nghệ viễn thơng phát triển nhanh chóng, nếu doanh nghiệp nào chỉ tập trung dựa vào ưu thế của công nghệ cũ sẽ dần mất lợi thế trên thị trường. Viettel Đồng Nai với chiến lược đi tắt đón đầu đã dần thể hiện được ưu thế của mình. Vì vậy, để gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, đặc biệt là Viettel Đồng Nai, thì đơn vị khơng chỉ tiếp tục đầu tư hơn nữa về mặt công nghệ mới và đồng thời phải tích cực tối ưu mạng lưới cũ nhằm nâng cao chất lượng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, cụ thể VNPT Đồng Nai cần thực hiện những cơng việc sau:
- Có kế hoạch tập trung đầu tư hơn nữa cho mạng di động 3G, nhằm mở rộng vùng phủ và truyền tải lưu lượng trên địa bàn toàn tỉnh, trước tiên là các trung tâm thành phố, thị xã, thị trấn. Di động 3G là xu thế phát triển trong tương lai đối với dịch vụ internet và dịch vụ gia tăng trên nền di động (như: video call, traffic camera, inernet . . . ). Hiện nay, Viettel Đồng Nai đang tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ này để cung cấp dịch vụ internet cho khách hàng thay vì tập trung đầu tư vào mạng internet ADSL. Với chi phí đầu tư thấp, sự linh hoạt cho người dùng, giá thành dịch vụ thấp . . . đó là những yếu tố hấp dẫn nhà cung cấp và người sử dụng.
- Tối ưu lại hệ thống cáp đồng, cáp quang trên phạm vi toàn tỉnh để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản. Trong những năm trước đây, VNPT Đồng Nai đã tập trung đầu tư mạnh về mạng lưới (cáp đồng, cáp quang). Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng chưa cao, đồng thời doanh thu các dịch vụ viễn thông trên mạng cáp đồng đang có xu hướng giảm dần. Vì vậy, để phục vụ cho những khu vực có nhu cầu
69
trong tương lai thì cơng tác tối ưu lại mạng lưới để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải tốn chi phí đầu tư mới.
- Tập trung đầu tư vào những khu vực trọng điểm có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng cao như: khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư tập trung . . . đây là những khúc thị trường tiềm năng mà hiệu quả kinh doanh mang lại cao. Xúc tiến và hợp tác chặt chẽ hơn nữa với các chủ đầu tư và Ban quản lý dự án trên địa bàn để có sự hợp tác trong q trình đầu tư kinh doanh dịch vụ viễn thơng.
- Trong quá trình lập kế hoạch đầu tư các dự án, cần có bước thẩm định hiệu quả đầu tư của từng dự án. Vì hiện nay, cơng tác thẩm định chỉ đơn thuần là thẩm định về định mức và các chi phí theo các quy định nhà nước. Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc quyết định đúng đắn trong các dự án đầu tư hiệu quả giúp doanh nghiệp gia tăng lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ.
Hiệu quả của giải pháp này: Nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở hạ tầng mạng viễn thông, đầu tư tập trung có trọng điểm đối với những dịch vụ có xu thế phát triển trong tương lai và những khu vực có hiệu quả kinh doanh cao. Từ những cơng việc trên sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của VNPT Đồng Nai trong việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễn thông của khách hàng.
3.2.2.2 Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường.
Qua thực tiễn kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2009 – 2011 cho thấy, thị phần của VNPT Đồng Nai trên địa bàn vẫn chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp viễn thơng khác. Đó là nhờ vào bề dày lịch sử của VNPT Đồng Nai và sự trung thành của khách hàng trên cơ sở thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Đây là lợi thế rất lớn của VNPT Đồng Nai so với các đối thủ. Tuy nhiên, với sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp viễn thơng trong thời gian qua cùng với chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng là thấp thì việc giữ khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới là điều quan trọng. Việc giữ vững thị phần và phát triển thêm khách hàng địi hỏi phải có những giải pháp, chiến lược bài bản trên cơ sở khoa học và thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Về giữ vững thị phần: để thực hiện giải pháp này, VNPT Đồng Nai cần phải
70
thời giảm tối đa chi phí cho khách hàng (chi phí thời gian, tinh thần . . .). Từ đó xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng.
- Phân loại khách hành theo từng nhóm: khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng tổ chức . . . để có những chính sách chăm sóc hiệu quả bằng các hình thức như tặng quà nhân ngày sinh nhật, ngày thành lập, lễ tết. Qua đó thể hiện sự quan tâm và làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Định kỳ trao đổi thông tin với khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như các mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Từ đó nắm bắt thêm được phản hồi của khách hàng về dịch vụ cũng như những mong muốn về các giá trị gia tăng khác. Đó là cơ sở tốt nhất để giúp doanh nghiệp xây dựng những dịch vụ mới.
- Với các điểm giao dịch với khách hàng, Ban lãnh đạo cần quan tâm đến khả năng giao tiếp của các giao dịch viên. Với khách hàng, giao dịch viên là người tiếp xúc đầu tiên với doanh nghiệp. Vì vậy, để có thể gây ấn tượng và tạo niềm tin cho khách hàng đòi hỏi giao dịch viên phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện đúng phương châm “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”.
Về gia tăng thị phần: để việc tăng thị phần trong thị trường cạnh tranh khốc
liệt là điều không phải dễ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, với lợi thế quy mô khách hàng lớn, để tiếp tục gia tăng thị phần VNPT Đồng Nai cần thực hiện các công việc sau:
- Từng bước thực hiện công tác nghiên cứu thị trường bằng nguồn lực bên trong hoặc th ngồi để nắm bắt chính xác được quy mơ thị trường và phân khúc từng nhóm đối tượng để có chính sách quảng cáo, khuyến mãi và thu hút khách hàng hiệu quả.
- Tiếp tục xây dựng mới và phát triển những gói cước tích hợp (cố định, internet, di động) và nhóm khách hàng như: gia đình, sinh viên, doanh nghiệp, . . . nhằm gia tăng số lượng khách hàng mới tham gia nhóm từ đó tăng thị phần cho doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá thương hiệu thông qua phương tiện thông tin đại chúng như: Báo, đài, trang web của VNPT Đồng Nai. Thực hiện các
71
chương trình hỗ trợ cộng đồng như tặng nhà tình thương, ni dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng . . . thể hiện cam kết VNPT hoạt động kinh doanh đồng hành với cộng đồng. Từ đó hình ảnh thương hiệu VNPT đến với mọi người dân hơn.
- Hoàn thiện kế hoạch xây dựng hệ thống kênh phân phối, đảm bảo bán kính phục vụ cho khách hàng ở mọi khu vực. Đồng thời, có chính sách hấp dẫn hơn đối thủ đối với các đại lý, công tác viên, cửa hàng trong việc phát triển khách hàng mới. Đây là nơi khách hàng được tư vấn sử dụng dịch vụ đầu tiên và có cảm nhận tích cực hay tiêu cực đối với nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, song song với chính sách, cơng tác đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh phải thường xuyên hơn.
Hiệu quả của giải pháp này: với các đề xuất của giải pháp này sẽ giúp VNPT Đồng Nai không chỉ giữ vững được những khách hàng hiện có và mở rộng thêm những khách hàng tiềm năng từ đó nâng cao hơn nữa lợi thế về quy mô khách hàng trong việc cạnh tranh với các đối thủ.
3.2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai. Qua phân tích trên cho thấy: nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai có một thế mạnh rất lớn đó là kinh nghiệm lâu năm, số lượng CBCNV có thâm niên trên 5 năm chiếm đến hơn 90%, chính lực lượng này sẽ truyền thụ lại cho các thế hệ sau kiến thức và kinh nghiệm trong công tác nghiệp vụ và quản lý. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là số lượng CBCNV chủ yếu tập trung ở khối kỹ thuật chiếm khoảng 60%. Năng suất lao động của CBCNV của VNPT Đồng Nai ở mức thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành. Công tác đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo các cơ sở chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng. Đồng thời, công tác đánh giá kết quả cơng việc cịn mang tính bình qn. Đối với các CBCNV đang làm công tác không đúng chuyên môn được đào tào, VNPT Đồng Nai chưa có kế hoạch hỗ trợ hay đào tạo thêm về kiến thức chuyên môn như chuyên ngành học kỹ thuật nhưng lại làm cơng tác kinh doanh và đầu tư. Chính vì những yếu tố đó, Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, VNPT Đồng Nai cần thực hiện ngay các công việc sau:
72
việc xuất phát từ thực tế, để từ đó có những tiêu chí để tuyển chọn nhân sự và bố trí nhân sự một cách hợp lý nhất.
- Thứ hai: về công tác tuyển chọn nhân viên và cán bộ quản lý phải dựa vào bảng phân tích cơng việc và tiêu chuẩn công việc để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất và trong quá trình phỏng vấn cần phải thực hiện minh bạch, công khai.
- Thứ ba: đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên môn kinh tế và năng lực quản trị. Như ta biết đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho mọi cán bộ nhân viên, đặc biệt là cấp lãnh đạo và cán bộ quản lý. Đây là khâu duy nhất tạo ra những nhân tố lao động tốt hơn. Ngoài ra, với đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải được đào tạo về mặt tâm lý, để hiểu cặn kẽ về nhân viên của mình, hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ, để từ đó chia sẻ niềm vui và nỗi buồn với họ. Có như vậy, tạo ra được một mơi trường làm việc đồn kết, thân thiện, gắn bó lâu dài với tổ chức, đây là yếu tố rất quan trọng mang lại thành công cho đơn vị.
- Thứ tư: phải có chế độ lương, thưởng hợp lý và công bằng. Cơ chế khen thưởng cũng phải xét người đóng góp nhiều, người đóng góp ít, khơng được bình qn.
- Thứ năm: phải có chế độ thu hút và giữ nhân tài, vì hiện nay một số cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm và trình độ đang có chiều hướng chuyển ngành hoặc chuyển qua doanh nghiệp viễn thông khác. Do đó, VNPT Đồng Nai cần phải có chế độ đãi ngộ nhân tài thích đáng, để giữ chân những cán bộ, nhân viên giỏi.
- Thứ sáu: phải có khuyến khích về mặt tinh thần. Lương, thưởng và các khoản thu nhập đóng vai trị quan trọng trong chính sách khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên, sự khích lệ về mặt tinh thần cũng có tầm quan trọng riêng của nó, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế đã phát triển thì nhu cầu về tinh thần rất có ý nghĩa đối với nhân viên. Họ rất cần niềm vui và sự thoải mái trong cơng việc, được giao tiếp rộng rãi và có điều kiện thăng tiến, ngồi ra những đóng góp của họ phải được công nhận tôn vinh.
Hiệu quả của giải pháp này : nâng cao trình độ kiến thức quản lý và kinh doanh của CBCNV, giữ được người giỏi lại phục vụ cho đơn vị, tạo động lực thi đua sản xuất kinh doanh trong mọi đơn vị. Từ nhân tố nguồn nhân lực chất lượng cao này, góp phần nâng cao hiệu quả cũng như năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
73
3.2.2.4 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
Để bộ máy hoạt động hiệu quả, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng và kiểm soát được thị trường, giảm chồng chéo các công việc giữa các đơn vị trong cùng một địa bàn. Tăng cường tính chủ động trong phân cấp công việc và nâng cao vai trò trách nhiệm của VNPT Đồng Nai và các Trung tâm trực thuộc, VNPT Đồng Nai cần có kế hoạch từng bước tổ chức lại mơ hình tổ chức tại các đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khu vực TP.Biên Hịa có 4 Trung tâm cùng hoạt động, cụ thể VNPT Đồng Nai cần thực hiện các công việc sau:
- VNPT Đồng Nai sớm có kế hoạch chuyển đổi hình thức hoạt động từ hạch tốn phụ thuộc sang hạch tốn độc lập, thơng qua việc thành lập công ty TNHH một thành viên 100% vốn của Tập đoàn VNPT, đồng thời đây cũng là định hướng trong đề án tái cấu trúc Tập đồn. Từ mơ hình mới này giúp đơn vị chủ động, linh hoạt và nhanh chóng trong hoạt động sản xuất kinh doanh hơn.
- Thành lập Trung tâm Viễn thông Tin học Biên Hòa, trên cơ sở sát nhập 4 Trung tâm lại là Trung tâm Viễn thông 1; Trung tâm Viễn thông 2, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, Trung tâm Tin học. Trung tâm mới này là đầu mối duy nhất trong hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn TP.Biên Hịa.
- Bố trí lại lao động trên cơ sở giảm số lao động gián tiếp, tập trung vào khối sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm, đặc biệt vào khối kinh doanh, nghiên cứu thị trường.
- Nghiên cứu hồn thiện quy chế phân phối lương khốn đến từng cán bộ công nhân viên thông qua phương pháp định lượng khối lượng công việc của từng bộ phân và từng cá nhân. Quá đó, góp phần tạo động lực thúc đẩy mọi người phát huy hết năng lực của mình.
- Để tăng năng suất lao động của VNPT Đồng Nai, ngoài các giải pháp tăng doanh thu. Việc cơ cấu lại lao động là cần thiết, vì trong quá trình hình thành và phát triển của VNPT Đồng Nai, số lượng lao động tuyển vào là khá đơng. Chính từ việc này dẫn đến bộ máy cồng kềnh, các công việc phải qua nhiều bộ phận, cá nhân thực hiện làm giảm hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.
74
- Xây dựng phương án lương thơng qua khốn sản phẩm đến từng lao động sản xuất trực tiếp. Đối với các trạm viễn thông, lương sẽ chia làm hai phần : lương theo hệ số chất lượng công việc cho công tác sửa chữa bảo dưỡng mạng lưới và khắc phục sự cố thông tin ; lương theo doanh thu của các dịch viễn thông của khách hàng cũ và khách hàng mới. Từ đó thực hiện được phương châm làm nhiều hưởng nhiều, tăng tính chủ động trong cơng việc của từng lao động.