5. Kết cấu đềtài
2.5. Đánh giá của nhà bán lẻvềkênh phân phối của công ty TNHH TM&DV Thắng
Thắng Thư
2.5.1. Mơ tảmẫu
Qua q trình khảo sát các đối tượng thuộc mẫu nghiên cứu với sốlượng phiếu điều tra phát ra là 50 bảng, thu về được 30 bảng có thểsửdụng làm dữliệu nghiên cứu. Mẫu điều tra là các nhà bán lẻnhận sựphân phối sản phẩm của công ty TNHH TM&DV Thắng Thư.
2.5.2. Thời gian hợp tác
Biểu đồ 2.5. Thời gian hợp tác của các nhà bán lẻ với công ty
( Nguồn: Xửlý dữliệu) Dựa vào biểu đồ2.6 ta có thểthấy hiện tại các nhà bán lẻcủa cơng ty đều có số năm hợp tác khá lâu, phần lớn đều rơi vào sốnăm trung bình từ3 -7 năm, chiếm 73,3% trong tổng số. Bên cạnh đó, cũng có một vài nhà bán lẻ đã hợp tác lâu dài với công ty, là những mối làm ăn lâu năm, sốnăm hợp tác gần bằng với sốnăm hoạt động của công ty trên thịtrường, chiếm khoảng 20% là tỉlệcác nhà bán lẻ đã hợp tác với công ty trên
3,4% 3,4% 6,9% 10%
6,9%
21%
48%
hỗ trợ vận chuyển thông tin về giá cả rõ ràng gia hạn thời gian thanh toán thanh toán linh hoạt nhân viên nhiệt tình có tặng q vào dịp lễ tết
giao hàng đầy đủ
khoảng dưới 3 năm là thời gian hợp tác của những thành viên mới, chiếm khoảng 6,7%, một con sốkhá nhỏ. Điều này cho thấy, khi mới thành lập cơng ty có một số mối làm ăn ruột, hợp tác với công ty đến tận bây giờ, và trong khoảng thời gian sau khi thành lập được 3 năm thì cơng ty mởrộng, tổchức thực hiện cơng tác tuyển chọn thành viên kênh hiệu quảnhất, tuyển được khá nhiều thành viên vào kênh trong giai đoạn này. Tuy nhiên, sau khi đi vàoổn định thì thời gian sau đó cơng ty khơng tuyển thêm thành viên nữa, chỉcó một sốít xin trởthành nhà bán lẻcủa cơng ty hoặc cơng ty thấy nhà bán lẻcó năng lực và muốn tuyển dụng vào, do đó mà sốlượng rất ít, chỉcó 2 nhà bán lẻ.
2.5.3. Khảo sát ưu điểm của cơng ty Thắng Thư theo góc nhìn của các nhà bán lẻ trong quá trình hợp tác
Biểu đồ 2.6. Ưu điểm của công ty Thắng Thư
Dựa vào biểu đồ2.7 ta có thểthấy phần lớn các nhà bán lẻ đều cho rằng ưu điểm của công ty là cho gia hạn thời gian thanh toán, chiếm tới 48%.Và theo như câu trảlời của họthì thời hạn thường trên một tháng, từkhoảng 30 – 40 ngày. Điều đó chứng tỏviệc gia hạn thêm thời gian thanh tốn khiến họhài lịng và hiển nhiên trở thành điểm cộng của công ty trong mắt các nhà bán lẻ. Và theo sốphiếu thu vềthì thấy có đến 21% dành cho ưu điểm vềthông tin giá cả, đây là ý kiến được các nhà bán lẻ nêu ra nhiều thứhai sau vấn đềvềgia hạn thời gian thanh tốn. Bởi có thểhiểu được,
chưa có chính sách ưu đãi cho những nhà bán lẻ có doanh thu cao 25%
giao hàng chậm trễ 13%
chưa có chiết khấu khi mua sản phẩm 62%
0%10%20%30%40%50%60%70% vì phần lớn cơng ty đều bán hàng theo giá đãđịnh sẵn, sau khi thanh toán hàng từnhà cungứng sẽ đưa ra mức giá hợp lý và áp dụng cho hầu hết tất cảcác nhà bán lẻ, trừ một sốtrường hợp đặc biệt ngoại lệ, hoặc khi có biến động giá trên thịtrường cơng ty cũng sẽthông báo lại cho các nhà bán lẻ đểnắm bắt tình hình. Dođó mà giá thường không thay đổi đối với mỗi nhà bán lẻnếu thịtrường khơng có gì thayđổi, nên khi mua hàng các nhà bán lẻthường nắm bắt trước mức giá phải thanh tốn. Ngồi ra, cịn có một sốlý do khác nhưng chiếm tỉlệkhông nhiều, được một vài nhà bán lẻnhắc đến như là: có hỗtrợvềvận chuyển (chiếm 10%), thanh toán linh hoạt và tặng quà vào dịp lễtết (chiếm 6,9%), cuối cùng là vềnhân viên nhiệt tình và giao hàngđủsốlượng (chiếm 3,4%).
Có thểthấy việc cơng ty có hỗtrợvềvận chuyển cho các nhà bán lẻ đã trở thành một trong những điều làm họhài lòng, tuy nhiên khơng phải ai cũng hài lịng vì cơng ty phải thơng qua một cơng ty vận tải khác nên đôi khi sẽxuất hiện những bất tiện và sựcố. Cịn vềnhững ưu điểm cịn lại thì phần lớn các cơng ty khác đều có, do đó việc một sốít nhà bán lẻnhắc đến đôi khi chỉlà sựthuận tiện nhớ đến, chứ đây không hẳn là ưu điểm tốt nhất của công ty.
2.5.4. Khảo sát những hạn chếcủa công ty khiến các nhà bán lẻchưa hài lịng
Hiện nay, đểcó thểcạnh tranh lại trong mơi trường có q nhiều đối thủcạnh tranh thì hầu hết các cơng tyđều đưa ra những chính sách nhằm làm hài lịng khách hàng. Và ngày nay, khách hàng ngày càng khó tính, họ địi hỏi lợi ích cao hơn, họ muốn mua sản phẩm có chất lượng với mức giá hời. Để đápứng thì phần lớn các cơng ty đều đưa ra mức chiết khấu khi khách hàng mua với sốlượng bao nhiêu đó và chính sách này được khách hàng ưa thích. Tuy nhiên, cơng ty Thắng Thư lại khơng áp dụng chính sách này. Có thểthấy qua biểu đồthu được sau khi điều tra rằng hầu hết các nhà bán lẻ đều khơng hài lịng với cơng ty về điểm này, họcho rằng đây là nhược điểm lớn nhất của cơng ty và nó chiếm đến 62% trong tổng số điều tra. Bên cạnh đó việc cơng ty khơng có chính sáchưu đãi hay khuyến khích nào cho các nhà bán lẻkhi họ đạt doanh sốcao cũng khiến họthất vọng, không tạo được động lực đểcác thành viên cùng cấp phấn đấu với nhau. Do đó mà có đến 25% tỉlệcác nhà bán lẻcho rằng đây cũng là một trong những hạn chếcủa cơng ty. Ngồi ra thì cịn có ý kiến vềgiao hàng chậm trễ, chiếm 13% . Ý kiến này chiếm tỉlệkhá nhỏvìđơi khi cơng ty sẽgặp khó khăn trong việc vận chuyển và giao hàng, có thểlà do điều kiện thời tiết vào những mùa mưa hay do sựcốkhi phụthuộc vào các cơng ty vận tải. Ngồi ra cịn một sốhạn chếkhác nhưng chiếm phần trăm rất rất nhỏtrong tổng số, chỉ được đềcập tới trong một hoặc một vài phiếu phỏng vấn thôi như là: giá sản phẩm cao, nhân viên chưa chuyên nghiệp, không thểthỏa thuận thương lượng vềgiá khi mua hàng,.......
2.5.5. Đối thủcạnh tranh
Sau khi 30 bảng điều tra thu thập về được thì nhận thấy tất cảcác nhà bán lẻ đều hợp tác với nhà phân phối khác ngồi cơng ty Thắng Thư. Một sốtên các nhà phân phối khác mà họhợp tác như: Tiến Dũng, Đơng Nam Á, Hồng Sa, Đỉnh Phát, Tân Sơn, Điều này trởthành mối lo ngại cho cơng ty Thắng Thư, vì cơng ty khơng
chỉ đưa ra các chính sách đểmởrộng thêm các điểm bán trên khu vực mà còn nhằm giữchặt mối quan hệlâu dài với các nhà bán lẻhiện tại, tránh trường hợp họrời bỏ cơng ty. Do đó, cơng ty nên quan tâm hơn đến các chính sách ưu đãi cho các thành viên trong kênh.
Chính sách động viên, khuyến khích của cơng ty 36.7%
63.3% Cơng ty giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và bán hàng 70.0%
30.0% Công tác đánh giá hiệu quả các nhà bán lẻ0.0%
của công ty 100.0%
Ưu đãi của công ty 86.7%
13.3%
Chiết khấu của công ty 90.0%
10.0%
Làm việc cùng các nhà bán lẻ khác của công ty 40.0%
60.0%
chưa hài lòng hài lòng
2.5.6. Mức độhài lòng của các nhà bán lẻ
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lịng và khơng hài lịng của các nhà bán lẻ đối với các hoạt
động của công ty
(Nguồn: Xửlý dữliệu)
Nhận xét:
Sau khi điều tra ta có thểnhận thấy được các nhà bán lẻcủa cơng ty hài lòng nhất về điều gì và chưa hài lịng với điều gì. Dường như phần lớn các nhà bán lẻcủa công ty đều hài lịng với cơng tác đánh giá hiệu quảcác nhà bán lẻ. Điều đó chứng tỏ hoặc các nhà bán lẻcho rằng công ty đánh giá như vậy là công bằng, hiệu quả; hoặc ngược lại là các nhà bán
lẻkhông cảm thấy công tác này là quan trọng và cần thiết cho cảhai bên. Vì trên thực tế, công tác đánh giá hiệu quảcủa cơng ty vẫn cịn kháđơn
khơng có ý kiếngóp ý
giản và chưa thực sựchuyên sâu. Sau đó là tỉlệcác nhà bán lẻhài lịngđứng thứhai dành cho các chính sách động viên, khuyến khích của cơng ty, chiếm 63,3%. Từ đó có thểthấy được vai trị của quan trọng khi tặng quà cho các nhà bán lẻvào dịp lễtết, vì họcảm thấy được quan tâm. Tuy nhiên thì vẫn cịn 36,7% các nhà bán lẻchưa hài lịng, có thểlà vì các chính sách còn quá sơ sài, họmong muốn được đápứng cao hơn cho nhu cầu và sựkì vọng của họ. Cũng giống như vậy 86,7% chưa hài lòng dành cho nội dung ưu đãi của công ty và 70% chưa hài lòng vềviệc công ty giúp các nhà bán lẻ nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy họchưa hài lòng những vẫn tiếp tục hợp tác với cơng ty có thểlà vì một số điểm nổi bật khiến họgác qua những điều chưa hài lòng. Nhưng chưa có gì chắc chắn cho việc hợp tác mai sau. Điều này vẫn còn mangđến nhiều rủi ro tiềmẩn cho cơng ty. Và có một điều khiến nhiều nhà bán lẻrất rất khơng hài lịngđó là vềchiết khấu của cơng ty, hiện nay phần lớn các công ty đều cốgắng đưa ra mức chiết khấu dù nhỏthơi nhưng đủ đểkích thích sản lượng mua của nhà bán lẻ. Tuy nhiên họlại khơng nhận được điều đấy từcơng ty. Chỉtiêu cịn lại có tỉlệkhá
ổn, không đến nỗi quá tệlà 60% hài lịng khi làm việc với các nhà bán lẻcủa cơng ty.
5.7.Đềxuất giải pháp
Chính sách động viên/khuyến khích của 0.0%
cơng ty 100.0%
Cơng ty giúp anh/chị nâng cao khả năng 33.3%
cạnh tranh và bán hàng 66.7%
Công tác đánh giá hiệu quả các nhà bán lẻ 100.0%
của công ty 0.0%
Chiết khấu/ưu đãi của công ty
Làm vi cệ cùng các nhà bán lẻ khác c a ủ cơng ty 0.0% 40.0% 60.0% 100.0%
Biểu đồ 2.9. Mức độ đóng góp ý kiến của các nhà bán lẻ
Nhận xét:
Khi nói vềviệc làm việc chung với các nhà bán lẻkhác của cơng ty thì có 18 người khơng có ý kiến gì nhưng lại có 12 người góp ý. Phần lớn câu trảlời đều liên quan đến vấn đềcạnh tranh với nhau đểthu hút khách hàng, tăng doanh thu cho cửa hàng của mình mà khơng ngại cạnh tranh không công bằng với nhau, đôi khi vấn đề này xảy ra trong tình trạng q lâu có thểdẫn đến xung đột các thành viên trong kênh. Còn vềvấn đề ưu đãi/chiết khấu của cơng ty thì hầu hết các nhà bán lẻ đều mong muốn cơng ty có thể đặt ra một mức chiết khấu cho mình khi mua hàng với sốlượng lớn. Trong tổng sốcác nhà bán lẻ được điều tra thì khơng ai có góp ý gì vềcơng tác đánh giá hiệu quảcác nhà bán lẻ. Và cuối cùng thì phần lớn các nhà bán lẻ đều có góp ý cho các vấn đềnâng cao khảnăng cạnh tranh của các nhà bán lẻvà chính sách động viên/ khuyến khích. Các góp ý của họphần nào thểhiện rõ nhu cầu của họhiện giờ như là có các buổi đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng của các cửa hàng bán lẻ, có chính sách ưu đãi khi họ đạt được doanh thu cao cho sản phẩm của công ty, gia tăng thời hạn thanh tốn vào những mùa mưa gió, khó bán chạy hàng hóa,...
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CƠNG TY TNHH TM&DV
THẮNG THƯ ĐỐI VỚI NHÀ BÁN LẺ 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới
- Tiếp tục duy trì vàđảm bảo mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty như hiện tại được hoạt độngổn định, hiệu quả. Đồng thời mởrộng, tìm kiếm thêm những thịtrường mới nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụsản phẩm của công ty sang nhiều khu vực thịtrường khác nhau, nâng cao doanh sốbán và mức độbao phủthịtrường.
- Quan hệtốt đẹp với các nhà bán lẻhiện tại và tuyển chọn thêm nhiều nhà bán lẻtại các khu vực thịtrường khác ngồi DakLak.
- Xây dựng các chính sách đểcó thểgắn bó lợi ích của cơng ty và lợi ích của nhà bán lẻnhằm tạo mối quan hệlàm ăn lâu dài, tăng cường sựphối hợp giữa công ty và nhà bán lẻ.
- Chủ động tìm kiếm các nhà cungứng khác trên Gia Lai, DakLak đểtạo sự thuận tiện trong quá trình vận chuyển và mua hàng, giảm bớt rủi ro và ít tốn kém về chi phí.
- Bồi dưỡng kiến thức và nâng cao trìnhđộcho nhân viên.
-Đào tư, tuyển dụngđội ngũ nhân viên tại công ty và các cơ sởnhằm tạo ra lực lượng nhân viên giỏi, nâng cao lợi thếcạnh tranh, phát triển công ty và phục vụkhách hàng tốt hơn.
- Cải tiến bộmáy tổchức, thành lập nên bộphận riêng đểquản lý và nắm bắt rõ hơn tình hình hoạt động của các nhà bán lẻ.
- Thực hiện các hoạt động xây dựng thương hiệu trên thịtrường từngười tiêu dùng cuối cùng đến các nhà bán lẻ.
3.2. Đềxuất các giải pháp
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối
Hệthống kênh phân phối đã thiết lập của công ty hoạt động tương đốiổn định và hiệu quả. Tuy nhiên, cấu trúc kênh trực tiếp: công ty – người tiêu dùng chưa được
hiệu quảlắm. Dođó, cơng ty cần cốgắng quảng cáo, thu hút, có các biện pháp xúc tiến bán hàng cho nhóm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng xung quanh gần khu vực hoạt động của công ty và các cơ sở, đẩy mạnh hoạt động của kênh trực tiếp. Cịn vềcấu trúc kênh gián tiếp thì nên mởrộng vềchiều rộng của kênh sang nhiều khu vực thịtrường khác nhau, không nên quá tập trung vào một khu vực thịtrường, tránh tình trạng trên cùng một khu vực mà có q nhiều nhà bán lẻ, dễdẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xung đột khi cạnh tranh.
Bên cạnh đó, cơng ty nên xem xét đến cấu trúc kênh: công ty –đại lý – người tiêu dùng. Với kiểu cấu trúc này, có thể đảm bảo khảnăng kiểm sốt của cơng ty đối với các thành viên vềvấn đềgiá cả, các chính sách bán hàng, kiểm soát và xửlý những xung đột trong kênh. Vì vậy, cơng ty có thểnghiên cứu và triển khai cấu trúc này bằng cách đưa ra những điều khoản rõ ràng nhất định, sau đó đứng ra tuyển chọn đại lý hoặc gợi ý, thuyết phục các nhà bán lẻhiện tại trởthành đại lý chính thức của cơng ty.
3.2.2. Hồn thiện hoạt động kênh phân phối Dòngđàm phán phối Dòngđàm phán
Một nhà bán lẻbất kì của cơng ty có thểnhận hàng từnhiều nhà phân phối khác nhau ngồi cơng ty. Trong q trình làm việc, nhà phân phối nào mang lại cho họ nhiều lợi ích thì họsẽhoạt động tích cực.Đểcác nhà bán lẻcó thểhoạt động hết năng
lực thì cơng ty phải quan tâm và có các chính sách ưu đãi, khen thưởng khuyến khích. Tuy nhiên, nếu không rõ ràng sẽkhiến các nhà bán lẻlâu năm đòi hỏi cao hơn, dễdẫn đến xung đột kênh. Muốn có thểthực hiện tốt dịngđàm phán lại có thểbảo vệlợi ích hai bên thì phải có những điều khoản quy định quyền lợi ngay từban đầu, công ty cũng nên xây dựng những chính sách khen thưởng khuyến khích rõ ràng ngay từkhi mới hợp tác.
Dịngđặt hàng
Cơng ty phải tổchức tốt cơng tác dựtrữ đểcó thểthực hiện hiệu quảdịngđặt hàng. Đểcó thểgiảm bớt rủi ro trong q trìnhđặt hàng vào mùa mưa thì cơng ty nên suy nghĩ đến việc tìm kiếm các nhà cungứng khácởgần với cơ sởhơn so với Đà nẵng. Điều này đem lại sựthuận tiện và nhanh chóng hơn khi khách hàng đặt hàng nhưng nguồn của công ty lại đang thiếu.
Đồng thời, công ty cũng nên cải tiến việc theo dõi ghi nợcủa các nhà bán lẻ trên sổsách thành trên hệthống. Đểtạo năng suất cao hơn, hiện đại hơn và cũng rất hiệu quảkhi xửlý đơn hàng, dễdàng kiểm soát ghi nợ, đem đến cho các nhà bán lẻ cảm giác làm việc chuyên nghiệp, dễtin tưởng hơn. Khi đặt hàng thì nên khuyến khích các nhà bán lẻthơng báo trước đểcơng ty có sựchuẩn bị, tránh làm mất thời gian của cảhai bên.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng cần nghiên cứu, đánh giá sựbiến động của sức mua trong những giai đoạn trước hay gần đây; xây dựng những chương trình dựbáo, kiểm sốt lượng hàng tồn để đảm bảo cơng tác dựtrữ được thực hiện tốt, ln có sẵn hàng khi nhà bán lẻvà người tiêu dùng cần.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm
Đểq trình vận động này có thểxun suốt và khơng bịrủi ro thì cơng ty nên cốgắng xây dựng mối quan hệhợp tác bền vững với các cơng ty vận tải, đảm bảo ln có xe đểvận