Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau: - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, thiếu chủđộng và sáng tạo).
- Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Công ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F là Tổng công ty. Vì D&F là Công ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong hai hình thức sau:
+ Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên.
+ Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm soát viên.
Theo tác giảđề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên là phù hợp với tính chất ngành nghềđặc thù của D&F là có thể quyết định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đó mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khó ra quyết định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất).
- Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chuyên môn hóa cao hơn cho Phòng Kinh doanh.
- Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mô tả tại Điểm 2 Phục lục 6.
3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự
- Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi vị trí chủ chốt có tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ chốt khi nghỉ hoặc chuyển công tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người.
- Có chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản của mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả.
công đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là những người làm hạt nhân có thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F.
- Tăng cường nhân sự cho công tác thị trường và kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và các chếđộ thù lao tương xứng với công sức đóng góp của họ. Qua đó, giúp D&F có thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của D&F.
- Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này.
3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác
Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia công nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công của chiến lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia công:
• Đối tác gia công nước ngoài:
- Ưu điểm:
+ Vốn mạnh, thương hiệu uy tín.
+ D&F có thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị trường và bán hàng của đối tác.
+ Tìm hiểu và học tập các mô hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối tác đểđưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam.
+ Có thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngoài.
+ Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm.
+ Tác phong làm việc của lãnh đạo và công nhân D&F được cải thiện theo phong cách công nghiệp và chuyên nghiệp nhưđối tác.
+ D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu.
+ D&F có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngoài.
- Hạn chế:
+ Tìm kiếm đối tác khó, do vậy D&F sử dụng các đơn vị môi giới, tư vấn. + Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác.
+ Không cùng ngôn ngữ, văn hóa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá trình hợp tác.
• Đối tác gia công trong nước:
- Ưu điểm:
+ Cùng ngôn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau. + Các bên có thểđi đến ký hợp đồng nhanh (không mất nhiều thời gian). + Không xung đột văn hóa.
- Hạn chế:
+ D&F khó phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản phẩm của D&F.
+ Không học tập kinh nghiệm nhiều từđối tác. + Những thay đổi của D&F không đáng kể.
• Đề xuất chọn đối tác:
Qua phân tích trên, tác giảđề xuất chọn đối tác là nước ngoài do những hạn chế của đối tác nước ngoài về văn hóa thì có biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia công cho đối tác nước ngoài thì D&F có thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả bên trong, bên ngoài và từ kỹ thuật đến kinh doanh.
3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn
- Hiệu quả kinh tế:
Về hiệu quả kinh doanh, mặc dù hiện nay D&F hoạt động chỉ đạt trung bình khoảng 10% công suất thiết kế (chỉ tính 1 ca/ngày), nhưng phải gánh tất cả các khoản chi phí đặc biệt là các khoản chi phí cố định hoặc xem như cố định như chi nhân công, quản lý, khấu hao... Như vậy, nếu D&F hoạt động đạt 100% công suất thiết kế của hệ thống thì xem như tiết kiệm được 90% các khoản chi cố định. Để tiện tính toán, tác giả chỉ sử dụng 3 khoản định phí cơ bản gồm chi phí nhân công, quản lý và khấu hao, đồng thời để tính toán đơn giản xem như các khoản khác không biến động.
Bảng 3.4 Tính toán các khoản định phí cơ bản ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Tổng chi phí 78.213 158.002 143.572
1 a. Chi phí nhân công 2.175 3.235 2.727
2 Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% 3 b. Chi phí khấu hao tài sản cốđịnh 6.185 11.325 10.122 4 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05%
5 c. Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895
6 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19%
d. Tổng định phí (a+b+c) 14.647 24.319 21.744
Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14%
B Kết quả hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827)
C Chi phí cố định tiết kiệm được sau khi thực hiện gia công: (d) x 90%
13.182 21.887 19.570
D Hiệu quả hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 Qua Bảng 3.4 cho thấy trong cùng điều kiện hoạt động như nhau, nếu D&F có kế hoạch kinh doanh từ đầu và thực hiện chiến lược gia công ngay từ đầu thì đến năm 2010 (năm thứ 3 hoạt động) D&F đã có lợi nhuận. Và nếu D&F thực hiện gia công với năng lực hoạt động đạt 100% công suất thì hàng năm D&F tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6).
Với giả định từ năm 2011 trở đi D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động như năm 2010) và thực hiện chiến lược gia công như tác giả đề xuất thì tối thiểu lợi nhuận hàng năm là gần 7 tỷ đồng, chưa tính các lợi ích khác; và nếu D&F tổ chức hoạt động 3 ca/ngày thì lợi nhuận hàng năm là 21 tỷ đồng. Theo đó, các chỉ số tài chính cơ bản được tính như sau:
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60%
12%/năm), nên có thể khẳng định phương án thực hiện chiến lược gia công theo đề xuất trên hoàn toàn khả thi về mặt kinh tế.
- Mặt khác, khi thực hiện gia công thì những khoản định phí này được phân bổ sẽ làm giá thành sản phẩm hạ và giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo đó D&F có cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây chính là Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá trình bày tại Điểm 3.3.2.1).
Sản phẩm của D&F sản xuất xem như được tiếp cận một phần với thị trường nước ngoài và có khả năng xuất khẩu sản phẩm, đồng thời sản phẩm được sản xuất đa dạng hơn (xem như thực hiện một phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày tại Điểm 3.3.2.1 và Điểm 3.3.2.3).
Thương hiệu D&F và hình ảnh sản phẩm của D&F được nâng cao. Khả năng tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác, đầu tư mới rất nhiều. - Hiệu quả xã hội:
Do gia công cho nước ngoài, nên doanh thu gia công bằng ngoại tệ sẽ góp phần trong việc thu ngoại tệ cho Nhà nước.
Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực của D&F được nâng cao hơn.
Thông qua hợp tác với đối tác nước ngoài, cán bộ và công nhân viên D&F được giao lưu với văn hóa nước ngoài, đồng thời cũng giới thiệu một phần văn hóa Việt Nam ra nước bạn.
Văn hóa kinh doanh của D&F sẽ được đổi thay theo hướng tích cực và mang tác phong công nghiệp.
3.5. Kiến nghị
3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô)
- Hiện nay nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, trong khi đó ngành nông và chăn nuôi có nguy cơ “thua ngay trên sân nhà” sau khi Việt Nam mở cửa thị trường nông nghiệp, thực phẩm theo cam kết khi gia nhập WTO. Do đó, kiến nghị Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu là Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Y tế), ban hành các chủ trương, chính sách sao cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nông nghiệp, chăn nuôi trong nước theo kịp các nước trong Khu vực và tiến đến theo kịp các nước có ngành chăn nuôi phát triển, được như vậy thì các đơn vị sản
xuất chế biến và cung ứng thực phẩm mới có khả năng cạnh tranh và đưa sản phẩm thực phẩm Việt Nam ra thị trường thế giới, đây cũng là khẳng định lợi thế so sánh của Việt Nam so với các nước trong Khu vực về ngành nông nghiệp và chăn nuôi Việt Nam;
- Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song song với ngành nông nghiệp. Hiện nay, Việt Nam là nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai trên thế giới, như vậy Nhà nước cũng có quy hoạch và chiến lược phát triển ngành chăn nuôi sao cho sau 10 hoặc 20 năm nữa ngành chăn nuôi Việt Nam nằm trong tóp 5 năm trên thế giới, theo đó ngành chế biến thực phẩm cũng sẽ phát triển theo.
3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh)
- Chỉ đạo các cơ quan chức năng liên quan tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực hiện nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày 10/01/2008 của UBND tỉnh Đồng Nai về việc vận chuyển - buôn bán động vật và sản phẩm động vật.
- Đề nghị các cấp chính quyền và cơ quan thú y tại các địa phương tổ chức thực hiện nghiêm túc theo hướng dẫn của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về kiểm dịch, kiểm soát vận chuyển heo, sản phẩm từ heo tại Công văn số 1429/BNN- TY ngày 17/5/2010. Theo đó, vừa tăng cường công tác phòng chống dịch, vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ sở chăn nuôi không nhiễm bệnh được vận chuyển lưu thông heo giống và heo thịt để tiêu thụ.
- Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để người dân và các tiểu thương không giết mổ lậu hoặc từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt không có nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe và quyền lợi của người tiêu dùng.
3.5.3. Đối với D&F
- Chiến lược kinh doanh mà tác giảđề xuất trên (gia công) mang tính chất định hướng là chính, để thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều yếu tố (giá gia công, sản lượng gia công, phương thức....) chứ không đơn thuần cứ gia công là được. Do đó, trước khi áp dụng D&F phải tính toán và xem xét kỹ các yếu tố liên quan, từ đó tính toán và phân tích vấn đề sao cho phù hợp với điều kiện của mình
mới thành công; Đồng thời trong quá trình thực hiện phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh kịp thời.
- Với chiến lược tác giảđề xuất là thực hiện gia công, nhằm khai thác hết công suất thiết kế dây chuyền, máy móc thiết bị. Tuy nhiên, về lâu dài D&F có kế hoạch sao cho ngày càng nâng sản lượng sản xuất của mình và giảm sản lượng gia công, để sau một thời gian nào đó (khoảng 5 – 7 năm) thì tự sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường (không thực hiện gia công nữa hoặc gia công một tỷ lệ nhỏ). Làm được như vậy thì D&F mới thực sự là một đơn vị có tên tuổi trên thị trường, theo đó thương hiệu D&F mới thực sự có uy tín.
Tóm lại, thông qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu và dự báo thị trường, tác giả xây dựng các chiến lược mà D&F có thể thực hiện, đồng thời sử dụng công cụ ma trận SWOT phân tích các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T cũng như sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho D&F. Theo đó, tác giảđã phân tích, tính toán và đề xuất chọn giải pháp gia công, đề xuất giải pháp triển khai thực hiện chiến lược gia công đó là “gia công cho nước ngoài”, tính toán hiệu quả giải pháp gia công cho nước ngoài. Ngoài ra, tác giả cũng kiến nghị các cơ quan Nhà nước, Tổng công ty các vấn đề liên quan giúp cơ chế, chính sách hoàn thiện hơn thì hoạt động của D&F sẽ thuận lợi hơn.
KẾT LUẬN
Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an toàn của nước ta nói riêng và trên thế giới nói chung ngày càng tăng và được quan tâm hơn, nên nhiều nhà đầu tưđã và đang quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an toàn. Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm có dây chuyền sản xuất hiện đại để sản xuất sản phẩm an toàn trong giai đoạn hiện nay là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trường và định hướng phát triển của Chính phủ và tỉnh Đồng Nai. Tuy nhiên, để D&F hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi D&F phải lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của đơn vị trong từng thời kỳ cụ thể.
Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) ra đời đáp ứng một phần nhu cầu thực phẩm an toàn ngày càng cao của người tiêu dùng hiện nay là đặt chất lượng lên hàng đầu, đó cũng chính là tiêu chí hoạt động của D&F. D&F ra đời đã cung ứng ra thị trường một số sản phẩm, giúp người tiêu dùng có thêm một kênh sản phẩm an toàn, đảm bảo sức khỏe.
Tuy nhiên, hiện nay D&F sở hữu dây chuyền sản xuất và chế biến thực phẩm hiện đại nhưng chưa hoạt động hết công suất, nên kết quả hoạt động trong những năm qua lỗ liên tục. Do đó, D&F đang cơ cấu và tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm cắt lỗ và chuyển sang có lợi nhuận trong những năm tới nhưng vẫn đảm bảo mục đích ban đầu đó là:
- Tỉnh Đồng Nai có một Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống và thực phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ (heo, gà) giúp người chăn