2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức
D&F là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai và mô hình quản lý của D&F theo kiểu trực tuyến chức năng.
Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên cơ cấu tổ chức nhân sự của D&F đơn giản, gọn nhẹ nhưng giữa các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ, giúp dễ dàng nắm bắt được cách thức hoạt động, quản lý và cách bố trí công việc trong Nhà máy.
Mô tả tóm tắt chức năng, nhiệm vụ như sau:
- Ban giám đốc: gồm có 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc. Giám đốc quản lý chung, là người chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai, trực tiếp quản lý Phòng Tổ chức - Hành chánh và phòng Kế toán; Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và điều hành D&F khi Giám đốc vắng mặt, đồng thời trực tiếp điều hành các phòng chuyên môn, nghiệp vụ gồm: 01 Phó Giám đốc phụ trách Phòng Kinh doanh và Chuỗi cửa hàng D&F; 01 Phó Giám đốc phụ trách các Phân xưởng sản xuất, chế biến và Phòng Kỹ thuật (xin xem sơ đồ tổ chức tại Điểm 1 Phụ lục 6).
2.3.4.2. Về nguồn nhân lực
D&F là đơn vị mới thành lập và hoạt động trong ngành có nhiều đặc thù, quy luật và tập quán kinh doanh có nhiều khác biệt so với những ngành nghề khác, chẳng hạn hoạt động chủ yếu vào ban đêm, giá cả từ nguyên liệu đến thành phẩm biến động liên tục, nguyên liệu đầu vào ít đồng nhất, có những công đoạn đến nay vẫn chưa có trường lớp đào tạo như pha lóc thịt...
D&F được đầu tư và trang bị máy móc thiết bị từ những nhà sản xuất khác nhau, không đào tạo chuyển giao công nghệ, nên thời gian đầu hoạt động, nhân lực của D&F hầu hết chưa am hiểu tường tận về lĩnh vực này, gặp khó khăn, không phối hợp tốt giữa các khâu và không đồng bộ, do đó hiệu quả làm việc chưa cao. Nhằm khắc phục tình trạng này, cán bộ công nhân viên, người bán hàng... đã tựđào tạo và tổ chức đào tạo thông qua thực tế tại các chợ đầu mối hàng đầu của cả nước và tại thành phố Hồ Chí Minh để nắm bắt quy luật mua bán của ngành thịt tươi sống, qua sự chuyển giao kỹ năng của người có tay nghềđể biết cách pha lóc, ước lượng cân hàng chính xác, qua sự huấn luyện của đơn vị tư vấn để thực hành nghiên cứu thị trường, cử người đi học vận hành bảo dưỡng, học chế biến sản phẩm.... tại các nhà máy do các công ty sản xuất máy hướng dẫn.
phẩm, vận hành các máy móc thiết bị, nhân viên phòng thí nghiệm, là những người tham gia từđầu khi lắp đặt, vận hành máy móc thiết bị nên am hiểu rõ về tình hình D&F. Về mặt năng lực, đa phần là trình độ đại học và cao đẳng, tùy theo vị trí có bố trí phù hợp với năng lực.
Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập
Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Tổng số lao động Người 168 217 235
- Cán bộ, nhân viên khối văn phòng Người 56 69 73
- Cán bộ, công nhân viên xưởng heo Người 41 50 48
- Cán bộ, công nhân viên xưởng gà Người 50 40 47
- Cán bộ, công nhân viên xưởng chế biến Người 13 31 35
- Nhân viên bán hàng, tiếp thị Người 08 27 32
2. Quỹ lương vàthu nhập bình quân
- Tổng quỹ lương Triệu đồng 4.487 6.320 6.360
- Thu nhập bình quân/người/tháng Triệu đồng 2,23 2,65 2,93 Nguồn: BCTC của D&F các năm 2008, 2009 và 2010
2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính toán… được trình bày tại Điểm 1 và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính toán và tổng hợp theo Ma trận IFE với tổng số điểm là 2,38 (xin xem cách tính toán tại Điểm 4 Phụ lục 3).
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,38, dưới mức trung bình (mức trung bình = 2,50) cho thấy phản ứng của D&F đối với các yếu tố bên trong (nội bộ) là yếu, nên chưa phát huy được thế mạnh của mình.
Nguyên nhân là ngay sau khi D&F đi vào hoạt động gặp ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và từ đó đến nay Việt Nam đã nhiều lần điều chỉnh chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ,… theo đó Tổng công ty cũng như D&F phải
liên tục điều chỉnh chính sách nội bộ. Điều này dẫn đến chiến lược kinh doanh của D&F và công tác quản lý điều hành, xây dựng nội bộ của D&F cũng liên tục thay đổi, không theo đúng định hướng ban đầu khi xây dựng dự án. Do vậy, tuy đã hoạt động từ cuối năm 2007, nhưng đến nay hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F vẫn chưa đi vào ổn định, chưa xây dựng được đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và hiện đại để phát huy hết những ưu thế về máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ hiện đại đã đầu tư. Hay nói cách khác, bộ máy tổ chức, quản lý, nhân sự chưa đồng bộ với hệ thống máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện đại đã được đầu tư. Qua đây, cần tìm ra các giải pháp nhằm hạn chế, khắc phục những điểm yếu để D&F hoạt động có hiệu quả hơn, như:
-Cần chú trọng mạnh cho công tác Marketing, quảng bá sản phẩm: trong tương lai môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành nghề ngày càng trở nên gay gắt, chắc chắn hoạt động Marketing sẽ trở nên vô cùng cần thiết trong hoạt động của đơn vị.
-Đào tạo nguồn nhân lực: phải xác định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp, D&F nên chú trọng phát triển trình độ tay nghề, có chính sách thu hút lao động, tận dụng thu hút nguồn lao động tại địa phương nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp và tạo công ăn việc làm cho nguồn lao động xã hội.
-Trình độ quản lý: vì địa điểm của D&F ở khu vực xa thành phố nên có chính sách thu hút nhân tài, đãi ngộ “hiền tài” và giữ chân nhà quản lý giỏi.
-Vì là một thương hiệu mới ra đời nên tập trung công tác nghiên cứu và phát triển, đặc biệt thương hiệu là một yêu cầu vô cùng quan trọng trong giai đoạn đầu của D&F. Phải luôn đặt chất lượng sản phẩm làm nền tảng cho sự cạnh tranh, mang lại cho khách hàng những sản phẩm có giá trị gia tăng và chất lượng cao nhất.
- Tiếp tục phát huy những ưu thế hiện có như máy móc thiết bị hiện đại, nguồn tài chính mạnh từ Tổng công ty, đẩy mạnh liên kết với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để có được nguồn cung cấp nguyên liệu phong phú, ổn định.
2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F
điểm yếu cần khắc phục, cơ hội cần tận dụng và nguy cơ phải phòng thủ như sau:
2.4.1. Các điểm mạnh
- Máy móc thiết bị được trang bị từ Châu Âu là những dây chuyền hiện đại hàng đầu trên thế giới, không sử dụng thủ công (tựđộng hóa hoàn toàn) nên đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cao, đã tạo uy tín lớn đối với người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về an toàn thực phẩm, là cơ sở tạo sự khác biệt cho sản phẩm khi thâm nhập thị trường.
- Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai nên D&F có khá nhiều thuận lợi trong việc thu mua nguyên phụ liệu đầu vào do sự liên kết chuỗi của các công ty thành viên thuộc Tổng công ty nên nhà cung cấp xem như sẵn có, không phải mất thời gian tìm hiểu và có thể tin tưởng hoàn toàn vào các nhà cung cấp này.
- Với vị trí khá thuận lợi là nằm gần các vùng chăn nuôi lớn (Bảo Lộc – Lâm Đồng; Tân Thành, Châu Đức – Bà Rịa Vũng Tàu; Thống Nhất, Trảng Bom, Cẩm Mỹ, Xuân Lộc – Đồng Nai…), nên D&F dễ dàng tiếp cận với các trang trại và có lợi thế hơn so với các công ty giết mổ, chế biến thực phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh và các nơi khác về cự ly vận chuyển. Vì vậy, nếu có các chính sách phù hợp trong thu mua nguyên liệu, việc đáp ứng nguồn nguyên liệu chất lượng, giá cả cạnh tranh phục vụ nhu cầu sản xuất có tính khả thi cao.
- Đồng thời, D&F cách không xa TP.HCM là thị trường có mức tiêu thụ sản phẩm lớn, chiếm khoảng 78% tổng số nhu cầu thịt của các tỉnh miền Đông (khoảng 350.000 tấn/năm 2010), là yếu tố rất thuận lợi về mặt địa lý để tiêu thụ hàng hóa của D&F.
- Nhân sự trẻ (độ tuổi trung bình là 28) có trình độ chuyên môn, nhiệt tình trong công việc, ham học hỏi tích lũy kinh nghiệm. Hơn nữa, D&F có chính sách đạo tạo và tái đào tạo nhân viên hàng năm để nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên và còn được Tổng công ty hỗ trợ nhân sự cấp cao.
2.4.2. Các điểm yếu
- Vì tính đặc thù của ngành nghề, quy định buộc nhà máy giết mổ phải cách xa nơi dân cư cũng là nguyên nhân gây khó khăn trong việc tuyển dụng nhân sự có tay
nghề cao, nhất là những vị trí quan trọng của D&F. Vì thế, việc học hỏi để tích lũy kinh nghiệm trong thời gian đầu và phát triển, duy trì đội ngũ nhân lực có tay nghề trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn.
- Do nhân sự của D&F chưa có kinh nghiệm nhiều trong ngành chế biến thực phẩm nên việc điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt kết quả như mong muốn và chưa khai thác được hiệu quả của máy móc thiết bị. Trong thời gian đầu, do thao tác chưa thuần thục, chưa nắm vững được quy trình công nghệ giết mổ hiện đại nên đôi lúc sản phẩm sản xuất ra còn bị lỗi về kỹ thuật như: trắng thịt, chảy nước, chín thịt, tái màu...; đến nay các vấn đề trên đã được khắc phục.
- Chưa tạo dựng được uy tín thương hiệu D&F thành thương hiệu mạnh.
- Công tác triển khai thị trường còn yếu. D&F chưa phát huy được hết tiềm năng của mình là do chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing - nghiên cứu thị trường. Chính điều này đã làm cho kế hoạch kinh doanh của D&F có những thiếu sót không lường trước được những tác động ngoại vi ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. D&F hầu như chưa tích cực tìm kiếm thị trường, chưa mạnh dạn trong việc dự báo khả năng tiêu thụ, nhu cầu trong tương lai của thị trường. Theo đó, thực tế cho thấy D&F chưa có độ nhạy, nắm bắt thông tin thị trường.
- Hiện nay, D&F chưa chủ động được nguồn nguyên liệu do đó phải tổ chức thu mua từ bên ngoài theo giá thị trường (mặc dù mua nguyên liệu của một số công ty con thuộc Tổng công ty nhưng đây là những đơn vị hạch toán độc lập nên giá do họ quyết định theo giá thị trường tại từng thời điểm), là một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí, giá thành sản xuất tăng, hiệu quả kém.
- Các sản phẩm sản xuất trên dây chuyền hiện đại và phải được bảo quản, vận chuyển bằng hệ thống xe lạnh theo đúng quy định, do đó sẽ rất khó đưa vào bán tại các chợ truyền thống của Việt Nam (các chợ truyền thống của Việt Nam hiện nay đều bày hàng trực tiếp trên các quầy - sạp, không bảo quản lạnh). Trong năm 2008, D&F có hợp tác với một số công ty đưa hàng vào chợ truyền thống bán thử, tuy nhiên đã không thành công do sản phẩm của D&F giết mổ và bảo quản lạnh nên khi đưa ra chợ bày bán ở nhiệt độ thường bị chảy nước, tái màu do biến động nhiệt độ.
và liên tục trong ngày theo chất lượng và quy luật cung - cầu, tuy nhiên D&F là doanh nghiệp Nhà nước nên sự thay đổi giá bán phải tuân theo một số nguyên tắc và quy trình quản lý nhất định nên mức độ linh hoạt về giá không cao.
- D&F đầu tư dây chuyền giết mổ hiện đại với giá trị đầu tư lớn, do đó chi phí khấu hao, chi phí sản xuất rất lớn so với các cơ sở giết mổ khác tại Việt Nam khiến giá thành sản xuất của D&F tăng cao so với các đối thủ cạnh tranh nhưng giá bán phải theo mặt bằng giá thị trường dẫn đến bị lỗ trong những năm đầu.
2.4.3. Các cơ hội
- Môi trường luật pháp về an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng hoàn thiện và xu hướng của người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi về chất lượng, vệ sinh thực phẩm là điều kiện thuận lợi cho việc ra đời sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn và tiện lợi.
- Sự phát triển kinh tế, xã hội, dân số và đời sống người dân được cải thiện sẽ làm tăng nhu cầu sử dụng thịt tươi và thực phẩm chế biến. Việt Nam là thị trường có số dân tăng nhanh (1,3%/năm) có nghĩa là hàng năm có thêm khoảng 1 triệu người. Đây là một thị trường tiềm năng về tiêu dùng, trong đó có mặt hàng thực phẩm bao gồm thịt tươi sống và các loại thực phẩm chế biến.
- Khu vực Đông Nam Bộ, nhất là TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai là nơi có ngành du lịch và công nghiệp phát triển nhanh chóng, nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất thu hút nhiều lao động ngoài tỉnh đến làm việc nên tốc độ tăng dân số cơ học cao so với các tỉnh thành khác của cả nước. Đây chính là cơ hội cho D&F phát triển thị trường, đưa sản phẩm D&F vào các bếp ăn tập thể của các công ty, xí nghiệp thuộc các khu công nghiệp, khu chế xuất.
- Xu huớng mua sắm tại các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ đang phát triển, dần thay thế việc mua thực phẩm tại các chợ truyền thống.
- Bình quân về sản lượng tiêu thụ thịt/đầu người tại Việt Nam còn thấp so với khu vực, nhưng đang gia tăng do tình hình kinh tế, chính trị ổn định, thu nhập bình quân đầu người tại Việt Nam tăng liên tục từ khi mở cửa nền kinh tế đến nay khiến cho nhu cầu về thịt cũng gia tăng.
- Dây chuyền công nghệ sản xuất mới, hiện đại và có khả năng lắp ráp thêm modul để mở rộng sản xuất.
2.4.4. Các nguy cơ
- Về lĩnh vực giết mổ, sự đầu tư mới lò giết mổ của các đối thủ như Vissan, Sagrifood, Hợp tác xã mua bán TP.HCM, Huỳnh Gia Huynh Đệ... với quy mô lớn, công nghệ hiện đại tại Dĩ An (Bình Dương), Bến Lức (Long An), ngay sát TP.HCM sẽ gây nhiều trở ngại cho D&F trong việc tiêu thụ sản phẩm do lợi thế địa lý gần hơn.
- Tiềm năng phát triển mạnh của thị trường phía Nam đã tác động các công ty từ miền Bắc vào mở trang trại, tham gia chuỗi sản xuất khép kín như Công ty Con Heo Vàng, Đức Việt, Hiến Thành, Ngôi Sao...
- Do sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nên D&F phải luôn đối phó với sự thâm nhập của các đối thủ này; đồng thời phải đối phó với việc đối thủ cạnh tranh luôn muốn lôi kéo nhân viên đã có kinh nghiệm và được đào tạo của