c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế
3.1.2/Tăng lợi nhuận trên một khách hàng
Tăng trưởng lợi nhuận là một trong những mục tiêu kinh doanh chính yếu của VIB và khả năng “Tăng lợi nhuận trên một khách hàng” sẽ đảm bảo thực hiện được mục tiêu này một cách ổn định và chắn chắn.
VIB phải xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tính toán số lượng sản phẩm trên khách hàng. Để tăng trưởng lợi nhuận trên khách hàng thì đều trước tiên là phải tăng cường số lượng sản phẩm trên khách hàng từ đó mới có thể tối đa hóa tất cả các dịch vụ tại ngân hàng của mỗi khách hàng chỉ tại VIB. Đây là một định hướng quan trọng góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng kết quả hoạt động kinh doanh của VIB.
3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lƣợng Dịch vụ Khách hàng
Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và giúp VIB nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đây là định hướng chiến lược nền tảng của VIB trong năm 2011 và những năm tiếp theo.
Để đạt được điều này, tác giả đề xuất việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp sau:
(1) Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng trong tất cả các định hướng, chiến lược kinh doanh, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị cũng như từng cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB.
(2) Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh và từng cá nhân CBNV vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt quá trình giao dịch với VIB.
(3) Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, VIB sẽ khẩn trương xây dựng cơ chế dịch vụ nội bộ giữa bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng và các bộ phận hỗ trợ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ trong việc phục vụ khách hàng.
3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng
Trong quá trình hoạt động, VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm VIB bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực quốc tế để đảm bảo cho VIB có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động, quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín
dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với VIB trong năm 2011.
VIB đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.
Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,... và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.
3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Trong chiến lược kinh doanh từ năm 2011 – 2013, VIB chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hiệu quả phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Với quy mô vốn Chủ sở hữu trên 7000 tỷ và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11.000 tỷ trong năm 2011 và tăng trung bình 50% cho các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến sản phẩm, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngay từ đầu năm 2011, VIB tập trung thực hiện định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng các giải pháp:
- Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ các cổ đông, đối tác chiến lược. Đặc biệt, nhanh chóng trình Ngân hàng Nhà nước cho phép tăng tỷ lệ nắm giữ vốn của CBA từ 15% lên 20% trong năm 2011.
- Tăng quy mô kinh doanh và doanh thu từ các khối kinh doanh như khối nguồn vốn, khối kinh doanh ngoại hối, từ công ty trực thuộc.
- Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư;
- Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi CBNV….
- Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến gần hơn với đông đảo khách hàng mục tiêu.
3.1.6/ Đƣa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng đƣợc lựa chọn”
Bằng cách xác định nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng, từ năm 2011 VIB sẽ triển khai chương trình hành động với mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường. Với chiến lược phát triển công tác quản trị nhân sự đã được Ban lãnh đạo lựa chọn từ sự tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao. Đồng thời xây dựng văn hóa hướng theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng đáng đối với cá nhân làm việc tốt.
3.1.7/ Hội nhập và chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA
Từ năm 2011 sẽ thực sự là năm của sự hội nhập và hợp tác giữa VIB và CBA, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ Khách hàng vượt trội và hoạt động hướng theo chuẩn mực quốc tế. Ngay sau khi trở thành cổ đông chiến lược của VIB, CBA đã cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Kiểm soát của VIB. Từ tháng 1-2011, VIB đã bắt đầu bổ nhiệm các chuyên gia đến từ CBA vào một số vị trí quản lý của các khối kinh doanh và các ban hỗ trợ.
Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai từ tháng 1/2011 và kéo dài trong vòng 5 năm là một phần quan trọng trong chương trình hợp tác dài hạn của VIB và CBA. Vì vậy, VIB cần tích cực hợp tác với CBA thông qua các kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia đến từ CBA bằng cách đưa các chuyên gia
này ngồi trực tiếp tại các phòng ban của VIB để tư vấn và hỗ trợ về công tác quản trị, công tác phát triển sản phẩm, chiến lược kinh doanh ngay lập tức cho VIB.
3.2/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:
3.2.1/ Giải pháp về chiến lược kinh doanh :
Hiện nay, ngành ngân hàng Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng trong khi các sản phẩm ngân hàng hiện nay không có sự khác biệt đáng kể, số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, chiến lược kinh doanh của VIB phải tạo ra được sự khác biệt vượt trội với các biện pháp như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1.1/ Biện pháp nhằm tăng trƣởng số lƣợng khách hàng:
- Nhóm biện pháp về các chiến dịch tiếp thị khách hàng mục tiêu mới: các chiến dịch tiếp thị của khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ được triển khai liên tục trong năm như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng mở mới tài khoản thông qua việc đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo, tiếp thị rộng khắp và liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt đối với một số nhóm khách hàng mà VIB muốn tăng trưởng như nhóm khách hàng xuất khẩu, khách hàng SME, khách hàng chi lương qua tài khoản…
- Nhóm biện pháp về sản phẩm và giá: Hiện nay ngành ngân hàng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ khi các ngân hàng đều đồng loạt phát triển mạng lưới chi nhánh tăng cường phát triển khách hàng mới. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các ngân hàng khác với mức giá cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để tăng cường phát triển nhóm khách hàng mục tiêu.
- Nhóm biện pháp về tăng cƣờng đội ngũ bán hàng: VIB cần chú trọng tăng cường đội ngũ bán hàng cho cả 3 khối kinh doanh gồm:
+ Khối khách hàng doanh nghiệp với 3 lực lượng: nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách hàng lớn và nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài
+ Khối khách hàng bán lẻ với lực lượng bán hàng tại chi nhánh và lực lượng bán hàng trực tiến theo các kênh đối tác; kênh phi vật lý
+ Khối nguồn vốn với lực lượng kinh doanh tại Hội sở và mạng lưới kinh doanh tại Chi nhánh.
Để tăng cường đội ngũ bán hàng, VIB phải triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp. Điều này thể hiện quyết tâm xây dựng văn hóa hiệu quả làm việc mà ban lãnh đạo VIB đã đề ra nhằm mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường
- Nhóm biện pháp về Phát triển mạng lƣới, kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ của VIB đến gần hơn với đông đảo khách hàng đặc biệt là Khách hàng mục tiêu của VIB bằng cách mở rộng số đơn vị kinh doanh tại các quận, huyện, tỉnh, thành trong cả nước đặc biệt gần địa bàn các khách hàng mục tiêu của VIB đang cư ngụ.
- Nhóm biện pháp về phát triển thƣơng hiệu nhằm xây dựng VIB trở thành ngân hàng được Khách hàng tin cậy, yêu mến, lựa chọn và gắn bó lâu dài bằng cách thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá hình ảnh, thương hiệu của VIB, bằng các chương trình tôn vinh khách hàng tiêu biểu, các chương trình đóng góp vì cộng đồng …
3.2.1.2/ Biện pháp tăng cƣờng doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng:
Để nâng cao lợi nhuận chung của VIB, ngoài việc tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao công tác quản lý thì giải pháp quan trọng nhất để tối đa hóa lợi nhuận chính là tăng lợi nhuận trên một khách hàng với những giải pháp tác giả đề xuất như sau:
- Phân khúc khách hàng và quản lý danh mục khách hàng: Hiện nay danh mục khách hàng mà VIB đang quản lý tương đối lớn với nhiều nhóm khách hàng khác nhau như nhóm khách hàng bán lẻ, nhóm khách hàng bán buôn trong đó lại chia thành nhiều nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách
hàng lớn, nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân…Vì vậy, trong thời gian tới VIB cần phân khúc khách hàng để từ đó có những chiến lược, định hướng, chính sách về tín dụng, chính sách huy động, chính sách giá phù hợp nhằm thu hút và tăng trưởng doanh thu của từng danh mục khách hàng chứ không đồng nhất các nhóm khách hàng bằng một chính sách chung như hiện nay.
- Phát triển sản phẩm mới: Việc phát triển sản phẩm mới không chỉ giúp VIB nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường mà chính việc phát triển ra những sản phẩm mới sẽ giúp VIB tăng được doanh thu, lợi nhuận từ khách hàng đặc biệt nếu sản phẩm mới càng độc đáo, mới lạ, có sự khác biệt cao so với các ngân hàng khác thì tỷ suất lợi nhuận VIB thu được sẽ rất cao. - Quản lý biên độ sinh lời: Hiện nay tại VIB đối với các khách hàng tín dụng,
VIB luôn đặt chỉ tiêu quản lý khách hàng dựa trên biên độ sinh lời đối với các khoản vay với chính sách nhất quán là không độc canh trên tín dụng mà phải đảm bảo dòng tiền, các dịch vụ ngân hàng phải được thực hiện tại VIB. Vì vậy tác giả đề xuất trong thời gian tới để tăng lợi nhuận trên khách hàng thì việc quản lý biên độ sinh lời phải được áp dụng trên tất cả các khách hàng không chỉ riêng đối với tín dụng để đảm bảo các đơn vị kinh doanh luôn hướng tới khách hàng, chăm sóc khách hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng, khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng với mục đích VIB luôn tận dụng được nguồn khách hàng hiện có để có thể bán được tất cả các sản phẩm. - Tăng cƣờng bán chéo và bán thêm: với quy mô hoạt động bao gồm nhiều
đơn vị kinh doanh, nhiều khối kinh doanh thì giải pháp tăng cường bán chéo và bán thêm theo tác giả là rất quan trọng để mỗi cán bộ nhân viên, mỗi đơn vị kinh doanh của VIB luôn hướng tới khách hàng không những cho mỗi đơn vị của mình mà còn vì mục tiêu phát triển kinh doanh cho toàn hệ thống VIB. Bên cạnh việc bán chéo sản phẩm thì việc thường xuyên nắm bắt nhu cầu khách hàng, khai thác những nhu cầu mới của khách hàng để sáng tạo ra những sản phẩm dựa trên nền tảng là chính nhu cầu khách hàng là rất quan
trọng. Sau khi phân khúc khách hàng thì VIB sẽ tiến hành ước tính nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngân hàng của khách hàng để từ đó có thể bán thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ của VIB.
- Áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng: Với nhiều chương trình đào tạo và hợp tác với các tổ chức tư vấn về chiến lược hoạt động, VIB cũng như các cán bộ công nhân viên đã được trang bị nhiều công cụ bán hàng. Tuy nhiên, việc áp dụng các công cụ, mô hình bán hàng như công cụ lập kế hoạch, công cụ tính toán chi tiêu sản phẩm ngân hàng của khách hàng, sổ tay khách hàng … vào thực tế chưa được thực hiện một cách thường xuyên. Vì vậy, việc kiểm soát công tác áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng nêu trên càng được đẩy mạnh để mỗi nhân viên kinh doanh luôn cố gắng để đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra.
- Quản lý nợ quá hạn hiệu quả (đây là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với VIB đặc biệt trong năm 2011). Việc giữ được chất lượng tín dụng tốt và kiểm soát được nợ xấu, VIB từ năm 2011 sẽ trở nên an toàn hơn để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong những năm tiếp theo. Ngoài ra việc quản lý nợ quá hạn hiệu quả sẽ giúp VIB giảm thiểu chi phí dự phòng nợ quá hạn, thất thoát lãi dự thu. Những giải pháp tác giả đề xuất như sau: + Cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.
+ Đòi hỏi sự đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng cán bộ nhân viên liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về