CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CỦA BIDV
3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản trị của BIDV
3.2.1 Nhóm giải pháp về mơ hình tổ chức, phân công công việc
Những nội dung quản trị NHTM là hết sức phong phú, đa dạng và phức hợp, có ý nghĩa về nhiều mặt, tạo điều kiện cho sự hoạt động của NHTM được diễn ra
trong điều kiện ổn định, an tồn và có hiệu quả. Tuy nhiên, hiệu quả quản trị sẽ rất
hạn chế nếu các nội dung quản trị được thực thi dưới một mơ hình tổ chức không phù hợp, hoặc là chồng chéo, trùng lắp, hoặc là khơng có khả năng quy rõ trách nhiệm của từng người trong guồng máy hoạt động đó.
Sở dĩ đặt vấn đề như vậy là xuất phát từ nhận thức, mọi hoạt động quản trị phải bắt đầu từ quản trị về tổ chức, tức là quản trị con người. Koonts và O'Donnel trong giáo trình "Những vấn đề cốt yếu của quản trị" đã đưa ra định nghĩa: "Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì
mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì, một mơi trường mà trong đó, các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hồn thành các nhiệm vụ và các mục đích đã định". Qua cách định nghĩa
đó, có thể hiểu được là "quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu chung".
Từ cách đặt vấn đề đó, cho ta thấy vai trị của một tổ chức ảnh hưởng và tác
động to lớn biết dường nào đến hiệu quả của quản trị. Đặc biệt, tổ chức một NHTM
có những nét đặc thù vốn có của nó, trong đó các mặt nghiệp vụ có liên quan đến nhau một cách hết sức chặt chẽ, tưởng chừng một bộ phận nào đó khơng trơi chảy, lập tức dẫn đến sự ách tắc trong toàn hệ thống đó.
Trong q trình cổ phần hóa, BIDV dần bình đẳng về mơ hình hoạt động và
mơi trường cạnh tranh với các NHTMCP khác. Điều này rõ ràng đặt ra cho ban điều hành BIDV những yêu cầu ngày càng gay gắt hơn về cơ cấu tổ chức của bộ máy với hàng trăm chi nhánh, hàng triệu khách hàng.
Về cơ cấu tổ chức
Đổi mới cơ cấu tổ chức tại BIDV theo hướng phân định các phòng ban theo
sản phẩm, chuyển từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng và sản phẩm, tách bạch cho vay chính sách và cho vay thương mại. Hình thành một mơ hình tổ chức Ngân hàng thương mại phù hợp tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Để nâng cao hiệu quả quản trị NHTM trong việc thực hiện các chiến lược và đạt được các mục tiêu, công việc phải được tiến hành một cách trôi chảy và nhất thiết
phải do một người lãnh đạo và điều hành. Hành vi và cách xử sự cá nhân có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị của NHTM, điều đó khơng tùy thuộc vào vị thế từng người trong tổ chức và dĩ nhiên là khơng có ngoại lệ được miễn trừ, nhưng vai trò của người lãnh đạo và điều hành có ý nghĩa gần như là quyết định.
Trên nền tảng nhận thức đó, tổ chức NHTM cần theo phương pháp để có thể
điều hành trực tiếp, gắn từng người với tập thể và tập thể với từng người, trong việc
phân chia phòng, ban và các chức năng của các phịng, ban đó.
Cơ cấu tổ chức hiện nay của BIDV đã có những bước tiến khi thay đổi từ chiều ngang (tập trung vào chi nhánh) sang chiều dọc (tập trung vào sản phẩm). Tuy nhiên, trong giai đoạn chuyển tiếp này vẫn còn nhiều vấn đề phát sinh như đã đề cập chương 2 về tính hệ thống của BIDV chưa cao. Vì vậy ngồi việc áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến và tham mưu, BIDV nên áp dụng cơ cấu tổ chức theo địa dư tại một số bộ phận.
Điều này sẽ giải quyết được khó khăn về tính hệ thống vì mỗi một người quản trị theo
vùng, miền sẽ có trách nhiệm nghiên cứu các chính sách phát triển phù hợp với địa
phương mình phụ trách. Từ đó sẽ có chủ trương chung cho tất cả các chi nhánh tại đó thực hiện theo, tạo nên tính hệ thống, góp phần nâng cao thương hiệu BIDV.
- 58 - HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Khối NH Bán buôn Khối bán lẻ và mạng lưới Khối Vốn và
Kinh doanh vốn Khối Quản lý rủi ro
Khối Tác nghiệp
(Back Office) Khối TC -KT
Hội đồng ALCO Hội đồng tín dụng
Khối Hỗ trợ
Ban Kiểm sốt Hội đồng xử lý rủi ro
Văn phịng TCCB KHPT Ban Pháp chế Kiểm tra Nội bộ
Quản lý TSNN Ban QL CT Ban công nghệ VP Công đoàn VP Đảng uỷ Trung tâm đào tạo
Trung tâm CNTT VPĐD tại Đà Nẵng VPĐD tại Tp.HCM Ban Kế toán Ban tài chính Trung tâm thanh
tốn Trung tâm DVKH Trung tâm tác nghiệp TTTM Ban QLRR tín dụng Ban QLRR thị trường và tác nghiệp Ban Quản lý tín dụng Ban Vốn và KDV Ban PTSP bán lẻ và Marketing Ban quản lý chi
nhánh Trung tâm thẻ Ban
QHKH DN
Ban đầu tư
Ban Thông tin quản lý và hỗ trợ
ALCO Hội đồng quản lý rủi ro
Ban QLDA CPH Ban ĐCTC Ban PTSP&TTTM Ban TH&QHCC Hội đồng CNTT
Các Uỷ Ban/Hội đồng theo quy
định/yêu cầu quản trị
Các Uỷ Ban/Hội đồng theo quy
định/yêu cầu quản trị
Hội đồng đầu tư
Với cơ cấu tổ chức này, các chức năng tại Chi nhánh sẽ giảm mà thay vào đó tập trung về HSC. Tuy nhiên, với mạng lưới hàng trăm chi nhánh tại các vùng có kinh tế phát triển khác nhau, việc tập trung này vơ tình đã đồng nhất các vùng miền với
nhau. Trong phạm vi của đề tài, tôi đề xuất xây dựng thêm cơ cấu tổ chức giữa HSC và các chi nhánh như sau:
Biểu 3.2: Cơ cấu tổ chức giữa hội sở chính và chi nhánh
Với vùng động lực phía Bắc thì chia ra địa bàn Hà Nội và các tỉnh còn lại. Với vùng động lực phía nam thì chia ra địa bàn Tp.HCM và các tỉnh cịn lại. Khi có sự
phân chia theo địa dư thì sẽ có sự thống nhất về chính sách hoạt động của BIDV trên cùng địa bàn. Lấy ví dụ Ban Vốn và Kinh doanh vốn – nơi đưa ra chính sách về lãi suất – sẽ đưa ra chính sách chung. Sau đó từng bộ phận phụ trách từng vùng sẽ xây dựng lãi suất chung cho cả vùng đó và các chi nhánh sẽ áp dụng theo, tránh tình trạng cùng là chi nhánh của BIDV trên cùng một tỉnh, thành mà lãi suất lại khác nhau. Điều này sẽ làm mất tính chủ động của chi nhánh nhưng trong tình hình hội nhập tài chính quốc tế hiện nay, việc áp dụng chính sách chung sẽ tạo nên sức mạnh, nâng cao uy tín của BIDV trên thị trường.
Về phát triển mạng lưới (PTML)
Kiên quyết thực hiện ngay việc rà soát để sắp xếp, xử lý các PGD đủ thời gian hoạt động từ 3 năm trở lên theo kết quả xếp hạng năm 2006-2007, đối với các PGD có quy mơ hoạt động thấp, bình qn chung thấp hơn bình quân của chi nhánh, thời
Các Ban / Trung tâm tại HSC
Nam Trung bộ và Tây Nguyên Vùng động lực phía Nam Đồng bằng Sơng Hồng Bắc Trung bộ Đồng bằng sơng Cửu long Miền núi phía Bắc Vùng động lực phía Bắc
gian hoạt động trên 3 năm các chi nhánh cần xem xét hỗ trợ trong trường hợp xét thấy không cần thiết giải thể. Đối với các địa bàn khó khăn, chi phí hoạt động quá cao,
hiệu quả hoạt động thấp chi nhánh cần cân nhắc việc duy trì hay khơng nên duy trì mạng lưới.
Cần thiết có sự đổi mới tư duy trong công tác phát triển mạng lưới, xác định mục tiêu “hiệu quả” phải được đặt lên hàng đầu. Cần kiên quyết thực hiện đúng theo tiêu chí PTML, quyết liệt trong việc giải thể/sắp xếp đối với các điểm mạng lưới đã
đủ thời gian (3 năm) trở lên nhưng vẫn bị lỗ hoặc hiệu quả thấp không phù hợp quy
mơ và nhân sự, tránh lãng phí nguồn lực.
Tránh đầu tư dàn trải trong công tác PTML; thống nhất và kiên quyết thực hiện không mở tiếp Chi nhánh; Điểm mạng lưới ở những địa bàn, khu vực khó khăn hoặc thiếu tiềm năng, thế mạnh; hoặc những đơn vị đang có mạng lưới hoạt động hiện kém hiệu quả (các PGD xếp loại D, E), để tập trung nguồn lực cho những địa bàn trọng
điểm, đơn vị hoạt động có hiệu quả.
Đối với các PGD hoạt động có hiệu quả trong nhiều năm, quy mơ lớn: Đề nghị
có cơ chế ưu đãi riêng với những đơn vị này như đề nghị cho phép mở BDS để đáp ứng tốt yêu cầu giao dịch của KH và quản lý an toàn hoạt động; cho phép đầu tư mua
TSCĐ (trụ sở) để chủ động trong hoạt động kinh doanh, chiếm lợi thế địa bàn. Tạo
mọi điều kiện hỗ trợ tốt nhất và đầu tư bổ sung trang thiết bị, điều kiện cơ sở vật chất hiện đại… cho những Điểm mạng lưới phát huy hiệu quả tốt hoặc giàu tiềm năng, thế mạnh.
Xây dựng mơ hình PGD chuẩn, quy định cụ thể số lượng lao động gắn với chỉ tiêu hiệu quả; rà soát lại và sắp xếp lại các PGD, nhân sự tại các PGD phù hợp; kiên quyết đề nghị cắt giảm/điều chuyển nhân sự ở các PGD có số lượng lao động khơng phù hợp với quy mô và tiềm năng hoạt động của đơn vị. Trong điều kiện hiện nay, tơi
Biểu 3.3: Mơ hình Phịng giao dịch chuẩn
Nhiệm vụ Giám đốc PGD (chức danh tương đương với Trưởng phòng nghiệp
vụ của Chi nhánh): đại diện theo ủy quyền và là người điều hành cao nhất mọi hoạt
động của Phòng giao dịch; thực hiện cơng tác quản lý hoạt động Phịng giao dịch
trong phạm vi phân cấp quản lý phù hợp với Quy định của BIDV. Giám đốc Phòng giao dịch có nhiệm vụ và quyền hạn sau đây:
- Tổ chức quản lý, điều hành Phòng giao dịch thực hiện các hoạt động trong
phạm vi chức năng và nhiệm vụ được quy định.
- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kiểm soát viên đối với lĩnh vực nghiệp vụ được Giám đốc chi nhánh phân công phụ trách.
- Quản lý cán bộ và thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ khác theo quy định của BIDV và sự phân công của Giám đốc Chi nhánh
Nhiệm vụ Phó Giám đốc PGD
Giúp Giám đốc Phòng giao dịch điều hành hoạt động của một hoặc một số lĩnh vực nghiệp vụ tại đơn vị theo quy định của Giám đốc Chi nhánh hoặc theo sự phân cơng của Giám đốc Phịng giao dịch và chịu trách nhiệm về công việc được phân
công, phụ trách.
- Đại diện Phòng Giao dịch ký các văn bản/hợp đồng/chứng từ,....thuộc phạm
vi hoạt động của Phịng Giao dịch trong các lĩnh vực được phân cơng, ủy
Giám đốc PGD
Phó Giám đốc PGD
Nhân
quyền theo quy định của Giám đốc Chi nhánh hoặc theo uỷ quyền của Giám
đốc Phòng giao dịch.
- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kiểm soát viên đối với lĩnh vực nghiệp vụ được Giám đốc Chi nhánh/Giám đốc Phịng giao dịch phân cơng phụ trách.
- Thực hiện những nhiệm vụ khác do Giám đốc Phòng giao dịch hoặc Giám
đốc chi nhánh giao.
Nhiệm vụ nhân viên 1: Quan hệ khách hàng
- Chịu trách nhiệm thực hiện marketing, bao gồm việc thiết lập, mở rộng, phát triển hệ thống khách hàng, giới thiệu bán các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, chăm sóc tồn diện, tiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng.
- Tư vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng và các vấn đề khác có liên quan; phổ biến hướng dẫn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng.
Nhiệm vụ nhân viên 2: Phụ trách tín dụng
- Cho vay cầm cố bằng thẻ tiết kiệm, giấy tờ có giá do BIDV phát hành, trái phiếu Chính phủ và tín phiếu Kho bạc.
- Cho vay đối với khách hàng theo quy định của pháp luật, của BIDV và trong hạn mức cho vay một khách hàng.
- Chiết khấu các giấy tờ có giá do BIDV phát hành.
- Thực hiện giải ngân, thu hồi nợ đối với các khoản vay đã được Trụ sở chính của Chi nhánh phê duyệt.
- Tiếp nhận nhu cầu, hồ sơ,......của khách hàng về bảo lãnh và chuyển về Trụ sở chính của Chi nhánh xem xét, giải quyết.
Nhiệm vụ nhân viên 3, 4, 5: Phụ trách huy động vốn và dịch vụ
- Nhận tiền gửi tiết kiệm, phát hành giấy tờ có giá và các hình thức tiền gửi khác bằng Việt Nam Đồng, ngoại tệ của các cá nhân và tổ chức theo quy
định.
- Thực hiện dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước và dịch vụ ngân quỹ. - Thực hiện dịch vụ chi trả kiều hối.
- Thực hiện dịch vụ thu đổi ngoại tệ.
Nhiệm vụ nhân viên 6: Phụ trách ngân quỹ
- Thu – chi tiền mặt cho khách hàng
- Quản lý, bảo vệ nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối về kho quỹ, ấn chỉ, giấy tờ có giá và các tài sản khác của Chi nhánh/BIDV và của khách hàng;
Đối với các PGD phát triển lớn hơn mơ hình trên thì PGD sẽ chuyển các khách
hàng lớn về cho Chi nhánh quản lý. Trong trường hợp PGD phát triển với qui mô ngang bằng qui mơ Chi nhánh thì HSC nghiên cứu xây dựng và nâng cấp PGD lên thành Chi nhánh.