CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB:
Bất kỳ một hệ thống KSNB nào bao giờ cũng có những hạn chế nhất định. Những hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan nội tại doanh nghiệp. Cụ thể là:
Sự lạm quyền của Ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao: Họ đưa ra các
quyết định không đúng quy định của pháp luật hay cơng ty nhằm mục đích cá nhân hay che đậy tình hình thực tế của cơng ty bằng việc: tăng doanh thu để che đậy sự giảm sút của thị phần hoặc để đạt được kế hoạch đề ra, đạt mức thưởng mong muốn họ sẵn sàng thay đổi số liệu trên BCTC để đẩy mức lợi nhuận tăng lên.
Các hạn chế của hệ thống KSNB cũng thường gặp ở nhân viên. Những sai
trong công việc; đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai hoặc nhầm lẫn hướng dẫn của cấp trên hay báo cáo của cấp dưới.
Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong đơn
vị với nhau hoặc với bên ngoài.
Việc cân đối giữa lợi ích từ các hoạt động kiểm sốt với chi phí thiết kế và
duy trì các hoạt động kiểm sốt sao cho chi phí phải bằng hoặc nhỏ hơn lợi ích mong muốn.
Việc ra quyết định bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự xét đốn, thường là:
trong khoảng thời gian cho phép, với các thơng tin sẵn có và dưới áp lực đạo đức kinh doanh.
Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến do đó khi xảy
ra các sai phạm bất thường thì các thủ tục kiểm sốt trở nên kém hữu hiệu.
Những thay đổi của tổ chức trong quan điểm quản lý, mục tiêu và
môitrường hoạt động sẽ làm cho những thủ tục kiểm sốt khơng cịn phù hợp nữa.
Tóm lại, một hệ thống KSNB dù có hữu hiệu đến đâu cũng tồn tại những
hạn chế vốn có của nó. KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện. KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và hạn chế những sai sót, gian lận nhưng khơng thể đảm bảo là chúng hồn tồn khơng xảy ra. Chính vì vậy mà những nhà quản lý cần nhận biết, đánh giá và vận hành hệ thống KSNB tại đơn vị mình một cách hợp lý và phù hợp nhất.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản về KSNB: Định nghĩa, khuôn mẫu hệ thống KSNB theo quan điểm của báo cáo COSO 2004.
Theo COSO 2004, hệ thống KSNB bao gồm 08 bộ phận, các bộ phận này có liên hệ chặt chẻ với nhau nhằm giúp tổ chức đạt được các chiến lược đã đề ra và các mục tiêu. Các mục tiêu bao gồm: mục tiêu chiến lược, mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo, mục tiêu tuần thủ. Các bộ phận bao gồm: Mơi trường kiểm sốt, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, phản ứng rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin truyền thơng và kiểm soát.
Bất kỳ hệ thống KSNB nào cũng tồn tại những khuyết điểm, tuy nhiên việc xây dựng hệ thống KSNB là điều cần thiết vì nó giúp cho tổ chức tiếp cận các vấn đề một cách khoa học hơn, tránh được những rủi ro khơng đáng có để hồn thành các mục tiêu của tổ chức.
Những vấn đề cơ bản được nêu trong chương này là cơ sở để nhận định, đánh giá và phân tích hiện trạng cơng tác KSNB tại Trung tâm Thơng tin di động Khu vực VI (Gọi tắt là Trung tâm VI) trong chương tiếp theo - chương 2.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI TRUNG TÂM THƠNG
TIN DI ĐỘNG KHU VỰC VI 2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm TTDĐ Khu vực VI:
Tên bằng tiếng Việt: Trung tâm Thông tin di động Khu vực VI trực thuộc Công ty thông tin di động (Thành viên Tập đồn Viễn thơng Việt Nam – VNPT).
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Mobile Telecom Services Company. Tên viết tắt: VMS.
Thương hiệu: Mobifone.
Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước.
Trụ sở Cơng ty: Tịa nhà Mobifone – VP1, Phường Yên Hịa, Quận Cầu Giấy, Thành phơ Hà Nội.
Trụ sở Trung tâm VI: 22/8 Nguyễn Ái Quốc, Phường Quang Vinh, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: (84-61) 3942702. Fax: (84-61) 3942701.
Website: www.mobifone.com.vn
Thị trường: Hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại
09 tỉnh: Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Long An, Bình Thuận, Ninh Thuận và Lâm Đồng.
Quy mô công ty: Trung tâm VI thuộc cơng ty có quy mơ lớn, với lao động khoảng 1330 người (lao động có biên chế khoảng 330 người và lao động ngoài biên chế khoảng 1000 người). Doanh thu đạt được khoảng 6.000 tỷ, lợi nhuận trước thuế khoảng 1.360 tỷ, đóng góp ngân sách nhà nước hơn 300 tỷ.
Chiến lược: Tập trung tối đa nguồn lực nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ được cung cấp.
Đặc trưng ngành: Ngành viễn thơng là ngành có cường độ cạnh tranh cao và là ngành khó thâm nhập do chi phí đầu tư lớn.
Các rủi ro có thể gặp:
- Do giai đoạn kinh tế khó khăn nên các chính sách quản lý vĩ mơ thường
thay đổi gây ảnh hưởng đến hoạt động của Trung tâm (Ví dụ: Cơng văn số 36/TTg-KTTH ngày 22/9/2010 về việc tạm dừng mua sắm ô tô phục vụ mục tiêu hạn chế nhập siêu, Thông tư 45/2013/TT-BTC ngày 25/04/2013 hướng dẫn về chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao tài sản cố định, v.v…);
- Chi phí đầu tư lớn dễ dẫn đến thất thốt và khó thu hồi vốn;
- Địa bàn hoạt động rộng lớn dẫn đến nhiều thách thức trong quản lý;
Cơ cấu tổ chức: Là Công ty TNHH 1 thành viên thuộc sở hữu nhà nước (Chi tiết xem phụ lục 02)
2.2 Phân tích và đánh giá hiện trạng hệ thống KSNB tại Trung tâm TTDĐ Khu vực VI:
Để có số liệu phục vụ việc phân tích và đánh giá hiện trạng hệ thống nội bộ tại Trung tâm TTDĐ Khu vực VI, tác giả đã tiến hành gửi câu hỏi khảo sát thông qua đường dẫn lấy số liệu khảo sát:
https://docs.google.com/forms/d/1MsaymWNVVyA21W_OSR6IeUL8LYnmaHfe3 oIzZwn0XYE/viewform
Danh sách cụ thể của các thành viên lấy khảo sát xin xem chi tiết tại phụ lục 04. Dữ liệu thu được và tổng hợp xem chi tiết tại phụ lục 05.
2.2.1 Mơi trường kiểm sốt:
Giá trị đạo đức và tính chính trực:
Các nhà lãnh đạo của Công ty hiểu rằng trong kinh doanh giá trị đạo đức là điều vô cùng quan trọng. Việc tạo lập nên danh tiếng cho thương hiệu MobiFone trong nhiều năm nay đã khó khăn thì việc gìn giữ và duy trì điều đó càng trở thành mục tiêu sống cịn của Cơng ty.Điều này được thể hiện rõ trong tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của Cơng ty. Vì thế, trong văn hóa kinh doanh Cơng ty ln chú trọng đến việc hài lòng đối với khách hàng cũng như trở thành đối tác mạnh đối với các bên hữu quan.
Thừa hưởng những giá trị đó, Trung tâm VI cũng phát huy truyền thống của Công ty trong việc tạo dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp theo xu hướng đặt các chuẩn mực đạo đức lên hàng đầu. Kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức của Trung tâm VI được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.1 của phụ lục 01.
Bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 được đánh giá là tốt, đạt 100%, nhận biết tầm quan trọng của giá trị đạo đức nên Công ty đã ban hành các chuẩn mực văn hóa và được truyền đạt đến mỗi nhân viên khi vừa được tuyển dụng và Cơng ty. Các chuẩn mực văn hóa đó gồm: Dịch vụ chất lượng cao, Lịch sự và vui vẻ, Minh bạch và hợp tác, Nhanh chóng và chính xác, Tận tụy và sáng tạo.
Song song việc xây dựng các giá trị đạo đức, để phát huy tinh thần đoàn kết và giao lưu học hỏi giữa các nhân viên trong hệ thống toàn Trung tâm, hàng năm Trung tâm thường tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao như: Hội thi nấu ăn, cắm hoa, hội thao truyền thống, cuộc thi tìm hiểu truyền thống cơng đồn, tham gia hội trại truyền thống của tập đoàn VNPT,…
Chỉ tiêu 2 và 3 được đánh giá là khá, cả 2 chỉ tiêu chỉ đạt khoảng ¾ số người được hỏi. Điều này cho thấy việc ban hành và truyền đạt các quy tắc ứng xử, hướng dẫn cho nhân viên cái gì đúng, cái gì sai vẫn chưa được thực hiện một cách đầy đủ và toàn diện. Việc ban hành đi kèm với các chế tài vẫn chưa được quan tâm đầy đủ dẫn đến các chỉ tiêu này vẫn còn nhiều bất cập.
Chỉ tiêu 4 đạt khá thấp, chỉ gần bằng 60%, điều này cho thấy trong môi trường kinh doanh viễn thông di động ngày nay cạnh tranh gay gắt, bên cạnh đó chỉ tiêu do Cơng ty đặt ra ngày càng cao, năm sau cao hơn năm trước cùng với việc kinh tế xã hội đang gặp nhiều khó khăn làm cho áp lực rất lớn về việc hoàn thành mục tiêu doanh thu, lợi nhuận khiến cho một số ít các nhà quản lý và nhân viên trong công ty vì quyền lợi cá nhân hay vì các khoản thưởng mà hành xử trái quy định, đi ngược lại với những giá trị đạo đức của cơng ty. Ví dụ có 1 số đơn vị chịu nhiều áp lực trong công tác phát triển thị trường nên đã nãy sinh việc phát triển thuê bao ảo, làm cho nhiều vấn đề nảy sinh, khu vực có thuê bao ảo nhiều dẫn đến việc đầu tư mạng
lưới một số khu vực sẽ sai lệch so với thực tế dẫn đến việc lợi ích dành cho khách hàng cũng giảm đi.
Rủi ro có thể chấp nhận được:
Đi kèm với lợi nhuận ln có rủi ro và ngược lại. Việc thiết kế các mục tiêu kèm với việc thực hiện các mục tiêu đó đều có những rủi ro nhất định. Các giá trị dành cho khách hàng không phải lúc nào nguồn lực của tổ chức cũng đáp ứng được cho nên vẫn có những rủi ro nhất định buộc tổ chức phải nhìn nhận chúng. Kết quả khảo sát về rủi ro chấp nhận được của Trung tâm VI được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.2 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 tỷ lệ đạt được là khá, gần ¾ người được hỏi, điều này cho thấy các đơn vị cũng có chú ý đến các rủi ro trong việc thực hiện kế hoạch của đơn vị mình nhưng chưa có sự liên hệ giữa việc thực hiện kế hoạch của đơn vị mình đối với việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như việc thực hiện các kế hoạch phát triển mạng lưới vẫn chưa được đánh giá 1 cách cụ thể việc phát triển mạng ảnh hưởng thế nào đối với việc phát triển doanh thu. Có thể việc phát triển mạng lưới sẽ mang đến lưu lượng nhưng việc các lưu lượng này có mang lại lợi nhuận thực sự hay khơng thì vẫn chưa có cái nhìn cụ thể.
Chí tiêu 2 đạt khoảng 65%, điều này cho thấy việc liên kết, đánh giá kế hoạch của các đơn vị ảnh hưởng đến mục tiêu chung là chưa được quan tâm đúng mực, điều này còn giúp các đơn vị thấy rõ trách nhiệm của mình trong việc thực hiện mục tiêu chung như thế nào. Nguyên nhân một phần cũng do trong việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị thường thực hiện theo các chỉ tiêu do bên trên (Cơng ty) giao nên việc nhìn nhận sự tương quan giữa mục tiêu các đơn vị đến mục tiêu chung của tổ chức vẫn chưa thực hiện là điều cũng dễ hiểu.
Cam kết về năng lực:
Năng lực của đội ngũ nhân viên chính là yếu tố then chốt tạo ra sự thành công cho một tổ chức. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn lực như thế nào cho hiệu quả và đúng với yêu cầu công việc sao cho tránh lãng phí nguồn nhân lực của tổ chức là một vấn đề đòi hỏi những nhà quản lý cần phải quan tâm. Kết quả khảo sát của
Trung tâm VI về Cam kết năng lực được thể hiện được thể hiện trong bảng 2.3 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 và 2 được đánh giá tốt, điều này cho thấy tại Trung tâm có bảng mơ tả nhiệm vụ, chức năng của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp cho mọi nhân viên biết được nhiệm vụ của mình phải làm. Bảng mơ tả cơng việc này cũng giúp tránh được việc chồng chéo, đùn đẩy công việc giữa các nhân viên với nhau. Đồng thời, lãnh đạo Trung tâm xem xét kỹ năng lực cá nhân để giao việc, điều này đảm bảo triết lý quản lý chất lượng công việc (làm đúng ngay từ đầu).
Chỉ tiêu 3 được đánh giá tốt, chiếm 100%, điều này chứng minh bằng các quy định tuyển dụng của Trung tâm VI. Nhân sự tuyển dụng đa phần đạt cấp bậc đại học trở lên (Xem bảng thống kê chất lượng nhân sự tại phụ lục 03 đính kèm). Nhân sự tuyển dụng phải đáp ứng các tiêu chuẩn khá cao: Tốt nghiệp hệ chính quy 1 trong 14 trường trọng điểm quốc gia từ loại khá trở lên, hoặc đạt cấp bậc sau đại học hệ chính quy.
Ban giám đốc và cơng tác kiểm sốt:
Ban giám đốc Trung tâm bao gồm 04 người: Giám đốc và 03 phó giám đốc. Các thành viên thuộc ban giám đốc là người có năng lực và nhiều năm cống hiến và có tầm ảnh hưởng trong tổ chức. Hiện tại, Trung tâm chưa thành lập Ban kiểm soát nội bộ nhưng phịng Tổ chức Hành chính đã đảm nhận chức năng kiểm soát nội bộ cho Trung tâm. Do đó, các câu hỏi khảo sát có phần sai khác so với phần lý thuyết cũng vì lý do này. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Ban giám đốc và cơng tác kiểm sốt được thể hiện trong bảng 2.4 của phụ lục 01.
Trong bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 1 được đánh giá tốt, Ban giám đốc Trung tâm thường xuyên theo dõi sâu sát các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm có những chỉ đạo, điều chỉnh kịp thời các chính sách đảm bảo cho việc thực hiện các mục tiêu được đi đúng hướng.
Chỉ tiêu 2 được đánh giá khá, chiếm hơn ¾ số lượng người khảo sát. Điều này cũng phù hợp với thực tế do Trung tâm chưa thành lập một Ban kiểm soát nhằm
theo dõi và báo cáo tình hình kịp thời cho Ban giám đốc vì vậy chỉ tiêu này chỉ dừng lại ở mức khá.
Chỉ tiêu 3 được đánh giá tốt, toàn bộ người khảo sát được hỏi đều đồng tình quan điểm trên, điều này cho thấy cơng tác kiểm sốt ln được Ban giám đốc đặt lên hàng đầu. Vì chỉ khi có các hoạt động kiểm sốt tốt thì tổ chức mới có được cái nhìn đầy đủ về các hoạt động của tổ chức nhằm phản ứng kịp thời với tình hình thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ cấp trên giao phó.
Chỉ tiêu 4 được đánh giá chưa tốt, chỉ chiếm khoảng 65% người được khảo sát, nguyên nhân này cũng dễ hiểu vì Trung tâm chưa có Ban kiểm sốt nên việc thực hiện đầy đủ chức năng kiểm soát vẫn chưa thể thực hiện được.
Triết lý về quản lý rủi ro:
Rủi ro thường được xem là những điều khơng tốt, nhưng thực sự thì rủi ro luôn hiện hữu khắp mọi nơi, đặc biệt trong môi trường kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào cho dù quy mô lớn hay nhỏ. Do đó, triết lý về quản lý rủi ro cũng ảnh hưởng khá nhiều đến việc hình thành một mơi trường kiểm soát tốt. Kết quả khảo sát của Trung tâm VI về Triết lý quản lý rủi ro được thể hiện trong bảng 2.5 của phụ lục 01.
Bảng số liệu cho thấy chỉ tiêu 2 được đánh gia là tốt, chiếm toàn bộ số người được khảo sát, điều này cho thấy các cấp lãnh đạo có ý thức được việc phân biệt lợi ích và các tổn hại khi ra quyết định các công việc, điều này cũng chứng tỏ năng lực quản lý của cán bộ trong Trung tâm đã trải qua nhiều kinh nghiệm trước khi được