CÁC CƠ HỘI (O)
1. Dân số ựơng, thị trường tiêu thụ khá lớn 2. đang trong quá trình hội nhập quốc tế
sâu sắc
3. Nền tảng chắnh trị ổn ựịnh
4. đầu tư nước ngồi vào Việt Nam ựang trong thời kỳ mạnh nhất
5. Vai trị to lớn của CNTT trong ngành ngày càng ựược khẳng ựịnh
6. Nguồn nhân lực chăm chỉ, thơng minh, ngày càng ựược ựào tạo bài bản 7. Người dân ựã dần quen với các giao dịch
hiện ựại: ATM, SMSẦ
8. Nhân lực chất lượng cao, nguồn lực tài chắnh và các nguồn lực khác ựang ngày càng rẻ do việc phá sản từ các Ngân hàng lớn nhất nhì thế giới.
CÁC NGUY CƠ (T)
1. Nền kinh tế thế giới ựang rơi vào suy thối nghiêm trọng
2. Khủng hoảng tài chắnh ựang lan rộng, nhiều Ngân hàng ở các nước phát triển phá sản. 3. Các khủng hoảng về chắnh trị và mâu thuẫn
tơn giáo gia tăng trên thế giới
4. Lạm phát và giảm phát diễn ra nối liền nhau, ựi kèm là thất nghiệp tăng cao 5. Thiên tai, lũ lụt diễn ra ngày càng nhiều
trong những năm gần ựây
6. Áp lực cạnh tranh của ngành ngày càng tăng cao
7. Áp lực tăng vốn ựè nặng lên sự phát triển của các Ngân hàng
8. Thĩi quen sử dụng tiền mặt vẫn cịn ăn sâu trong tiềm thức người dân
đIỂM MẠNH (S)
1. Một nền tảng cơng nghệ ưu việt 2. Ban lãnh ựạo chuyên nghiệp, nhiều
kinh nghiệm
3. Một ựội ngũ nhân viên trẻ, ựược ựào tạo tốt
4. Sản phẩm và dịch vụ ựa dạng, hiện ựại
5. Mạng lưới kinh doanh rộng khắp, ựồng ựều
6. đối tác nước ngồi uy tắn, giàu kinh nghiệm, cĩ cơng nghệ hiện ựại 7. Ngân sách Marketing cao. 8. Chất lượng tắn dụng tốt
PHỐI HỢP OS
1. Chiến lược phát triển Ngân hàng bán lẻ hàng ựầu nhờ sự phối hợp của các S1, S2, S3, S4, S5, S6, S8 với O1, O3, O5, O6, O7.
2. Chiến lược dẫn ựầu về cơng nghệ dựa trên sự phối hợp các S1, S2, S6 với O2, O3, O5, O6, O7, O8
3. Chiến lược phát triển thị trường trong nước và quốc tế qua sự phối hợp: S1, S2, S5, S6, S7, S8 với O1, O2, O3, O7, O8
PHỐI HỢP TS
1. Chiến lược duy trì tốc ựộ tăng trưởng: Phối hợp S1, S4, S5, S7, S8 và S4, S5, S6 2. Chiến lược duy trì thị phần: Phối hợp S2,
S3, S4, S5 với T1, T2, T4, T8. 3. Chiến lược ựầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng
cơng nghệ: Phối hợp S1, S6 với T1, T2,
đIỂM YẾU (W)
1. Quy mơ vốn cịn nhỏ
2. Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ chưa ựồng ựều
3. Cơ cấu tắn dụng trung dài hạn cịn chênh lệch.
4. Thương hiệu cịn hạn chế so với các NHTMCP khác như ACB, SCBẦ 5. Cổ phiếu chưa ựược niêm yết trên
sàn chắnh thức
6. Nhân viên mới chiếm tỷ lệ khá cao 7. Tỷ lệ vốn ựầu tư nước ngồi cịn thấp
PHỐI HỢP OW
1. Chiến lược tăng vốn: phối hợp W1, W5, W7 với O2, O3, O4.
2. Chiến lược phát triển thương hiệu: Phối hợp O1, O2, O5, O6 với W4, W5, 3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
W6, W7 với O2, O3, O6, O8
PHỐI HỢP TW
1. Chiến lược phát triển sản phẩm: Phối hợp W1, W2, W5, W6 với T1, T2, T8
3.3.1.1. Chiến lược phát triển Ngân hàng bán lẻ
Chiến lược phát triển Ngân hàng bán lẻ là chiến lược vẫn ựược ban lãnh ựạo xem là trọng tâm phát triển của VPBank. Với một nền tảng cơng nghệ ưu việt sau khi ựầu tư trang bị hồn tất hai hệ thống: Hệ thống Ngân hàng lõi Core Banking, và phát hành các loại thể sử dụng cơng nghệ thẻ Chip ựầu tiên tại Việt Nam, VPBank cần sử dụng những thế mạnh của mình ựể thúc ựẩy nhanh chĩng việc chiếm lĩnh thị phần bán lẻ cùng với việc khuếch trương thương hiệu ựể khẳng ựịnh vị thế của mình trong ngành.
để phát triển tốt chiến lược này, Ngân hàng cần tiếp tục duy trì chất lượng các nguồn tắn dụng của mình, dựa vào ưu thế CNTT và cơ sở vật chất tốt cung cấp các sản phẩm rộng khắp ựến cả các thị trường nơng thơn, miền núi, hải ựảo, vùng sâu, vùng xa nhằm ựĩn ựầu xu hướng của ngành vì ngày nay, hầu hết các Ngân hàng ựều ựã nhận ra tiềm năng to lớn của tắn dụng cá nhân, hộ gia ựình.
3.3.1.2. Chiến lược dẫn ựầu về cơng nghệ
đang sở hữu một nền tảng cơng nghệ hiện ựại và là người tiên phong trong việc ứng dụng các cơng nghệ tiên tiến bậc nhất thế giới vào kinh doanh, VPBank cần tiếp tục phát huy thế mạnh của mình ựể cĩ thể tiến xa và nhanh hơn các ựối thủ cạnh tranh.
Với một ựội ngũ lãnh ựạo cĩ nền tảng tri thức về cơng nghệ rất tốt, kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường quốc tế dày dạn, cổ ựơng chiến lược là OCBC cũng sở hữu những nền tảng tri thức về cơng nghệ ở tầm mức cao, tốc ựộ phát triển CNTT của ngành Ngân hàng ựang rất nhanh, VPBank cĩ ựầy ựủ những lợi thế ựể trở thành người dẫn ựầu ngành về cơng nghệ của ngành Ngân hàng.
3.3.1.3. Chiến lược phát triển thị trường trong nước và quốc tế
Với các thế mạnh hiện cĩ và những cơ hội của thị trường, việc phát triển thị trường trong nước cần ựược coi trọng phát triển. Hiện nay, VPBank ựã thực hiện mạng online trên tồn hệ thống, nhờ vậy tất cả các hoạt ựộng thanh tốn ựã ựược thực hiện tốt hơn và là cơ hội tốt ựể mở rộng thị trường trong nước.
Với sự hỗ trợ tắch cực từ cổ ựơng chiến lược OCBC và các quan hệ kinh doanh quốc tế rộng lớn của các thành viên HđQT, VPBank cần tập trung ựẩy mạnh hơn nữa việc thâm nhập thì trường các nước trong khu vực và mở rộng quan hệ với các Ngân hàng trên thế giới
3.3.1.4. Chiến lược tăng vốn
Với quy mơ vốn cịn nhỏ và việc buộc phải ựáp ứng quy ựịnh tăng vốn lên mức tối thiểu 3.000 tỷ vào năm 2010 theo Nghị ựịnh 141/Nđ-CP ựang là áp lực khơng chỉ cho VPBank mà rất nhiều NHTMCP ở Việt Nam hiện nay.
Nếu chắnh phủ khơng chấp thuận tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần của Nhà ựầu tư nước ngồi trong các NHTMCP của Việt Nam thì việc tăng vốn sẽ trở lên khá khĩ khăn cho các Ngân hàng. Hầu như các NTMCP ngồi quốc doanh cĩ thể ựáp ứng quy ựịnh tăng vốn ựều phải chọn cho mình một cổ ựơng chiến lược trong nước lớn như MBank chọn Viettel, OCEANBank chọn Tập ựồn Dầu khắẦBên cạnh ựĩ, TTCK ựang trong giai ựoạn khĩ khăn nên việc phát hành thêm cổ phiếu cũng là một cản trở. Từ những khĩ khăn trên, ựể phục vụ tốt chiến lược tăng vốn, Ngân hàng cĩ thể nghĩ ựến các kế hoạch M&A (Merger and Acquisition) khi nguy cơ khơng thể ựáp ứng quy ựịnh tăng vốn của chắnh phủ xuất hiện.
3.3.1.5. Chiến lược phát triển thương hiệu
Mới vừa thốt khỏi nguy cơ phá sản nên những dư âm tiếng tăm của Ngân hàng vẫn cịn trên thị trường. Ngân hàng cần tật dụng tốt các cơ hội ựể khuếch chương thương hiệu, quảng bá mạnh mẽ ựến tất cả các ựối tượng khách hàng. để quảng bá thương hiệu tốt, Ngân hàng cần ưu tiên chất lượng dịch vụ hàng ựầu. Hiện nay, nhiều Ngân hàng quốc doanh vẫn cịn tồn tại nhiều dư trấn của cơ chế bao cấp trước kia nên họ bộc lộ nhiều ựiểm yếu trong dịch vụ khách hàng, ựây là cơ hội tốt ựể VPBank tận dụng nhằm thúc ựẩy danh tiếng và thị phần.
3.3.1.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chỉ trong năm 2007, số lượng nhân sự của VPBank ựã tăng 50% so với năm 2006. Việc tăng nhanh ựội ngũ nhân viên sẽ ựịi hỏi nhu cầu ựược ựào tạo và hội nhập cao. VPBank cần tận dụng tốt những ưu thế sẵn cĩ về con người và cơng nghệ của cổ ựơng chiến lược ựể phát triển nguồn nhân lực của mình.
Việc nhiều Ngân hàng quốc tế ở các nước phát triển ựang lâm vào khủng hoảng và phá sản sẽ ựẩy rất nhiều người rơi vào cảnh thất nghiệp. Trong ựĩ, nhiều nhân sự tài năng của ngành cũng khơng cĩ việc làm và khĩ kiếm việc do tình hình khĩ khăn chung của nền kinh tế. Ngân hàng cĩ thể mạnh dạn xây dựng và triển khai một chiến lược thu hút nhân tài từ các Ngân hàng phá sản này vì lúc này giá thành lao ựộng sẽ rất rẻ so với mặt bằng chung trên thế giới.
3.3.1.7. Chiến lược duy trì tốc ựộ tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng cần chú trọng cả về quy mơ, nguồn lực và mạng lưới. Chỉ từ 3 chi nhánh trong hai năm ựầu hoạt ựộng, tới nay VPBank ựã cĩ 34 chi nhánh và 93 phịng giao dịch. Từ khoản nợ trên 80 triệu USD và 3,5 triệu USD nợ bảo lãnh L/C cách ựây 8 năm, tới nay khơng những trả hết
nợ mà tổng tài sản của VPBank ựã ựạt ựến con số trên 18.000 tỷ ựồng vào cuối năm 2007. đây là một tốc ựộ phát triển ựáng nể và tốc ựộ này cần phải ựược duy trì cùng với tinh thần minh bạch và mạnh mẽ của sự ựồn kết trong tập thể VPBank.
3.3.1.8. Chiến lược ựầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng cơng nghệ
Trong những thách thức, khĩ khăn thường xuất hiện nhiều cơ hội hấp dẫn. Hạ tầng cơng nghệ là nền tảng quan trọng của ngành Ngân hàng nên khi nền kinh tế ở tình trạng bình thường, giá thành của cơ sở hạ tầng rất cao và cơng nghệ lại thường ựược cung cấp bởi các nước phát triển ở châu Âu và châu Mỹ. Lúc này, giá thành của hầu hết các sản phẩm trong mọi lĩnh vực ựều rất rẻ và máy mĩc, thiết bị cũng khơng là ngoại lệ.
Mặt khác, vốn của Việt Nam hiện ựang rất mạnh và ựây ựĩ ựã xuất hiện tình trạng dư thừa vốn. Hai yếu tố trên bộc lộ một cơ hội khá tốt ựể ựầu tư vào trang thiết bị cơng nghệ và cơ sở hạ tầng. Nếu tận dụng ựược cơ hội, Ngân hàng sẽ tiết kiệm ựược rất nhiều chi phắ ựầu tư cho nền tảng cơng nghệ sau này.
3.3.1.9. Chiến lược duy trì thị phần
Ngồi việc nền kinh tế ựang dần bộ lộ những khĩ khăn do ảnh hưởng của kinh tế thế giới, việc thay ựổi thời tiết mạnh mẽ cũng ựã gây nên nhiều thảm cảnh do thiên tai, bão lũ ở khắp mọi miền ựất nước; bệnh dịch gia tăng ngày một nhiều và phức tạp. Bên cạnh ựĩ, sức ép cạnh tranh của ngành ngày một gia tăng.
đứng trước những mối lo ngại như vậy, khơng riêng ngành Ngân hàng và tất cả các doanh nghiệp ựều phải chú trọng ựến việc duy trì thị phần trước khi muốn mở rộng thị trường và khai thác thêm khách hàng.
3.3.1.10. Chiến lược phát triển sản phẩm
VN ựang bước vào một sân chơi lớn, ở ựĩ, hàng hĩa các bên ựược tự do trao ựổi trên thị trường. Trong lĩnh vực ngân hàng, các ngân hàng nội phải chấp nhận thực tế nhiều ngân hàng ngoại sẽ hiện diện tại VN và cung cấp cho người dân nhiều sản phẩm, dịch vụ tương tự sản phẩm họ cung cấp cho khách hàng tồn thế giới. để tồn tại và phát triển, VPBank cũng như các Ngân hàng nội khác phải tắch cực ựa dạng hĩa các sản phẩm, tắch cực phát triển các sản phẩm sử dụng cơng nghệ (các sản phẩm thẻ, E-Banking, Mobile Ờ BankingẦ).
3.3.2. Vận dụng ma trận QSPM ựể lựa chọn chiến lược
Từ việc phân tắch ma trận SWOT ở trên, các nhĩm chiến lược cĩ thể thay thế cho nhau ựược chia ra như sau:
Nhĩm 1 Ờ Nhĩm chiến lược với mục tiêu tăng trưởng nhanh: Gốm các
chiến lược Phát triển ngân hàng bán lẻ hàng ựầu, Phát triển thị trường trong nước và quốc tế.
Nhĩm 2 Ờ Nhĩm chiến lược với mục tiêu tăng trưởng bền vững: Gồm
các chiến lược Phát triển thương hiệu, Phát triển nguồn nhân lực.
Nhĩm 3 Ờ Nhĩm chiến lược phịng thủ: Gồm các chiến lược Duy trì tốc ựộ tăng trưởng, Duy trì thị phần.
Từ những nhĩm trên, ma trận QSPM ựược sử dụng ựể ựánh giá sức hấp dẫn tương ựối của các chiến lược. Tắnh hấp dẫn ựược xác ựịnh bằng số ựiểm theo nguyên tắc tắnh hấp dẫn của các yếu tố với chiến lược: 4 ựiểm là hấp dẫn nhất, 3 ựiểm là khá hấp dẫn, 2 ựiểm là ắt hấp dẫn, và 1 ựiểm là ắt hấp dẫn. Số ựiểm hấp dẫn là cột AS trong bảng và tổng số ựiểm là TAS = điểm Phân loại x AS.