3.3. Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng VPBank
3.3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược ựề xuất
3.3.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chắnh
Theo như các cam kết gia nhập vào WTO, lĩnh vực Ngân hàng sẽ dần ựược mở cửa theo lộ trình 7 năm bắt ựầu từ năm 2006. để nâng cao năng lực cạnh tranh với các Ngân hàng quốc tế vào Việt Nam, chắnh phủ buộc các NHTMCP trong nước phải thực hiện quy ựịnh tại Nghị ựịnh 141/Nđ-CP, vốn tối thiểu ựạt 3.000 tỷ ựồng năm 2010.
Trong quá trình chèo lái VPBank vượt qua song giĩ, VPBank ựã cĩ những giải pháp quản trị tài chắnh rất hiệu quả như: Minh bạch tài chắnh (tất cả mọi người trong HđQT và thành viên của VPBank ựều khơng ựược vay tiền của Ngân hàng), kiểm sốt chặt chẽ các khoản nợ (nợ xấu là 0,4%)ẦDo vậy, vấn ựề ựáng quan tâm nhất hiện nay của VPBank là việc tăng vốn.
Với nỗ lực rất lớn của tập thể lãnh ựạo và nhân viên VPBank, cho ựến nay, vốn ựiều lệ của VPBank cũng mới chỉ ựạt 2.117.474.330.000 ựồng. Nguyên nhân do nền kinh tế biến ựộng mạnh theo hướng suy giảm, thị trường chứng khốn liên tục giảm ựiểm và việc tránh ảnh hưởng ựến quyền lợi của các cổ ựơng hiện hữu nên VPBank ựã phải trì hỗn việc tăng vốn của mình. Như vậy, ựể việc tăng vốn ựảm bảo ựạt chỉ tiêu theo quy ựịnh của chắnh phủ, Ngân hàng cần phải lựa chọn hoặc kết hợp các biện pháp một cách hữu hiệu. để tăng vốn, Ngân hàng cần sử dụng các biện pháp:
Tăng vốn từ nguồn nội bộ: bao gồm từ quỹ dự trữ và lợi nhuận ựể lại, ựây là nguồn bổ sung vốn cĩ ý nghĩa rất quan trọng. Biện pháp này cĩ ưu ựiểm là giúp ngân hàng khơng phải phụ thuộc vào thị trường vốn và khơng phải chịu chi phắ cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngồi. Tuy nhiên, ngân hàng cần xác ựịnh tỷ lệ hợp lý lợi nhuận ựể lại tăng vốn tự cĩ, vì nếu tỷ
lệ này quá thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn ựến tăng trưởng vốn chậm chạp, cĩ thể làm giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại nếu tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu nhập của cổ ựơng và dẫn ựến làm giảm giá trị thị trường của cổ phiếu ngân hàng.
Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Biện pháp này cĩ thể làm tăng năng lực ựịn bẩy tài chắnh của ngân hàng trong tương lai nhưng chi phắ phát hành cao hơn các phương thức khác và làm ỘlỗngỢ quyền sở hữu. Tuy nhiên, trong tình hình nền kinh tế nhiều khĩ khăn như hiện nay, ựây là biện pháp hữu hiệu cĩ thể sử dụng ựể tiếp tục huy ựộng vốn từ các tổ chức khác bằng việc bán cổ phần cho các ựối tác chiến lược. Hiện nay, OCBC ựã nắm giữ 15% vốn của VPBank, Ngân hàng cịn cĩ thể tiếp tục bán cho các ựối tác nước ngồi 15% nữa theo quy ựịnh của Nhà nước. Tuy nhiên, việc xác ựịnh tỷ lệ và những quyền lợi mà cổ ựơng nước ngồi cĩ thể mang lại cho Ngân hàng là ựiều cần ưu tiên xem xét.
Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: Là biện pháp hiệu quả ựể tăng cường năng lực tài chắnh của ngân hàng ựáp ứng yêu cầu trước mắt, nhưng về bản chất ựây chỉ là tăng vốn tự cĩ trên danh nghĩa, cịn về lâu dài sẽ là một gánh nặng nợ nần, ựồng thời chi phắ vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng.
Ngồi các biện pháp trên, Ngân hàng cĩ thể tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển ựổi. đối với ngân hàng, khi phát hành trái phiếu chuyển ựổi sẽ cĩ lợi thế như trái phiếu chuyển ựổi cĩ mức lãi suất thấp hơn trái phiếu khơng cĩ tắnh chuyển ựổi; ngân hàng sẽ tránh ựược tình trạng tăng số lượng cổ phiếu một cách nhanh chĩng trên thị trường (ựiều này dẫn tới việc làm cho giá cổ phiếu thường bị sụt giảm); thu nhập trên mỗi cổ phần trước ựây khơng bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt ựộng kinh doanh của mình, vì với việc phát hành trái phiếu chuyển ựổi thì mặc dù lãi suất cao hơn so với huy ựộng tiền gửi ngắn hạn nhưng khi ngân hàng cĩ nguồn vốn ổn ựịnh
thì cĩ thể cho vay các dự án cĩ thời gian dài hơn, ựiều này ựồng nghĩa với việc cĩ ựược một mức lãi suất cao hơn, mặt khác, do khách hàng mua trái phiếu chuyển ựổi cĩ thêm quyền và cơ hội sở hữu cổ phiếu của ngân hàng (ựặc biệt trong trường hợp ngân hàng cĩ uy tắn lớn) sẽ chấp nhận một mức lãi suất thấp hơn, do vậy ngân hàng cĩ thể ựưa ra một mức lãi suất ỘmềmỢ hơn khi phát hành loại trái phiếu này, kết quả là chênh lệch giữa lãi suất ựầu vào và ựầu ra cao hơn dẫn tới lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. đối với nhà ựầu tư khi nắm giữ trái phiếu chuyển ựổi, nhà ựầu tư sẽ cĩ ựược lợi thế là sự ựầu tư an tồn của thị trường, thu nhập cố ựịnh và sự tăng giá trị tiềm ẩn của thị trường vốn. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi như vậy, trái phiếu chuyển ựổi cũng gây ra một số bất lợi cĩ thể cĩ ựối với ngân hàng và các cổ ựơng của ngân hàng như khi trái phiếu ựược chuyển ựổi, vốn chủ sở hữu bị "pha lỗng" do tăng số cổ phiếu lưu hành, từ ựĩ cũng gây ra sự thay ựổi trong việc kiểm sốt ngân hàng; nợ của ngân hàng giảm thơng qua chuyển ựổi cũng cĩ nghĩa là mất ựi sự cân bằng của cán cân nợ vốn.
Sáp nhập và mua lại (M&A) cũng là một hướng VPBank cần nghĩ tới vì hiện nay xu hướng này cũng ựang ngày càng phổ biến trong lĩnh vực tài chắnh ở Việt Nam.
3.3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Vai trị của nguồn nhân lực của Ngân hàng ựã ựược nhìn nhận ở tất cả các nước cĩ nền cơng nghiệp tài chắnh phát triển. Ở các nước phát triển, người dân thường quan tâm tới cách thức một nhân viên làm việc với mình hơn là việc chọn lựa giữa Ngân hàng này với Ngân hàng khác. Nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực, VPBank luơn dành những chắnh sách tốt nhất cho việc thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực như chắnh sách ựào tạo, ựãi ngộẦTuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực cũng cần các giải pháp khoa học, khơng chỉ dựa trên cảm tắnh. Tuy nhiên, giải pháp nào cũng sẽ
hao tốn chi phắ và nguồn lực nhất ựịnh, tùy giai ựoạn mà Ngân hàng sử dụng những giải pháp sao cho thắch hợp. Một số giải pháp khả thi hiện nay là: Mở các chương trình ựào tạo nội bộ với việc biên soạn chương trình và ựứng lớp ựược hỗ trợ bởi các chuyên viên từ cổ ựơng chiến lược. Những chi nhánh, phịng giao dịch cử người tham dự lớp và về ựào tạo lại nhân lực của ựơn vị mình.
Yêu cầu cổ ựơng chiến lược cung cấp các khĩa ựào tạo tại trụ sở của OCBC (Singapore) do các chuyên gia ựào tạo của Ngân hàng này phụ trác. Chọn lọc các cán bộ chủ chốt của VPBank gửi tham dự các lớp huấn luyện này và về truyền tải lại cho ựội ngũ của VPBank.
Mở các chắnh sách thu hút nhân tài cĩ kinh nghiệm trong ngành bằng các cơ chế ựào tạo, thăng tiến, thu nhập hấp dẫn.
Hiện nay, nhiều trung tâm ựào tạo chuyên ngành của các tổ chức trong và ngồi nước ựang mở ra ngày càng nhiều. Ngân hàng cĩ thể chọn lựa một ựối tác thắch hợp ựể hợp tác ựầu tư, mở ra một trung tâm ựào tạo nhân lực tài chắnh cho Ngân hàng VPBank và cả nhân lực cho thị trường tài chắnh Việt Nam.
Tạo cơ hội cho sinh viên các ngành Ngân hàng thực tập tại Ngân hàng và tranh thủ tuyển chọn những sinh viên xuất sắc ựể bổ sung vào ựội ngũ. Khuyến khắch và tạo ựiều kiện ựể cán bộ, nhân viên Ngân hàng tham gia các khĩa ựào tạo nâng cao trình ựộ của bản thân như các chắnh sách thưởng, tăng lươngẦkhi cán bộ cĩ trình ựộ đại học tham gia học ở các bậc Thạc sỹ, Tiến sỹ; nhân viên chưa cĩ trình ựộ ựại học tham gia các hệ ựào tạo vừa học vừa làm. Cĩ chắnh sách khuyến khắch nhân viên tham gia nâng cao các tri thức bổ trợ như Ngoại ngữ, CNTT.
Một giải pháp khá thách thức và cũng hấp dẫn hiện nay là nhân sự cao cấp của các Ngân hàng và Tổ chức tài chắnh vừa bị phá sản ở các nước ựang
phát triển. Chắc chắn, cơ hội ựể cĩ những nhân sự này với giá rẻ ựang rất nhiều. Mơi trường kinh doanh và chắnh trị của Việt Nam ựang rất lý tưởng nên cũng là ựiều kiện thuận lợi kêu gọi những nhân sự cao cấp quốc tế tham gia vào ựội ngũ quản lý của VPBank.
Ngày nay, CNTT ựã phổ cập rộng rãi, các khĩa ựào tạo từ xa với sự hỗ trợ của mạng Internet và các thiết bị ngoại vi hỗ trợ giao tiếp từ xa giúp cĩ thể triển khai các khĩa huấn luyện, ựào tạo chất lượng cao mà chi phắ lại khá tiết kiệm. Ngân hàng cĩ thể xây dựng chắnh sách thưởng những khĩa học này cho những cán bộ, nhân viên cĩ thách tắch xuất sắc.
3.3.3.3. Giải pháp phát triển thương hiệu
Những năm ựầu thế kỷ 21, rất ắt ngân hàng nghĩ ựến chuyện ựầu tư ngân sách cho việc phát triển thương hiệu vì lúc ựĩ, cơ chế bao cấp dường như vẫn cịn tồn tại trong hệ thống ngân hàng, nhất là các ngân hàng quốc doanh. Với VPBank, những năm ựĩ ựang cịn là thời kỳ u ám nhất với những khoản nợ khổng lồ và tiếng xấu bao phủ nên việc phát triển thương hiệu là việc mà ban lãnh ựạo khơng dám nghĩ tới vì khơng ựủ sức ựể lo cho sự tồn vong của Ngân hàng. Nhờ những nhà lãnh ựạo tài ba, năm 2004 VPBank ựã
qua khỏi cơn khủng hoảng một cách thần kỳ và bắt ựầu phát triển. Kể từ khi ựĩ, lãnh ựạo cao cấp của VPBank cũng khơng bỏ lỡ các cơ hội cĩ thể gây dựng và phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, ngày nay ai cũng phải thừa nhận, ựầu tư cho thương hiệu là một khoản ựầu tư khá tốn kém và hiệu quả thì khơng mấy khi rõ rang bởi vì việc ựo lường khĩ ựịnh lượng.
Một số giải pháp VPBank trong việc phát triển thương hiệu là:
Chú trọng yếu tố con người là hàng ựầu: Phát triển thương hiệu cũng giống như các hoạt ựộng khác, Ngân hàng phải ựánh giá ựúc mức tầm quan trọng và ựầu tư hợp lý cho con người. Cần tuyển dụng và ựào tạo những chuyên viên trong lĩnh vực Marketing Ngân hàng ựể giao cho họ quyền chủ ựộng trong các hoạt ựộng phát triển thương hiệu.
Nhiều người trong ựội ngũ lãnh ựạo hiện nay cĩ nhiều tiếng tốt về ựạo ựức và quan ựiểm sống. Ngân hàng cần phát huy thế mạnh này ựể gây dựng uy tắn cho thương hiệu. Tham gia tắch cực các ựợt cứu trợ xã hội trong các ựợt thiên tai, lũ lụt hoặc các cơng tác xã hội ựể dần ựưa thương hiệu thân thiết với người dân.
Tham gia quảng cáo thương hiệu qua các dịp lễ hội truyền thống, văn hĩa, du lịch, thể thao ựể tranh thủ khuếch trương thương hiệu VPBank.
Tắch cực quảng cáo hơn nữa cho các chương trình khuyến mãi và các sản phẩm cũng như nền tảng cơng nghệ hiện ựại mà VPBank ựang sở hữu. Với thế mạnh ựang sở hữu các sản phẩm thẻ ứng dụng cơng nghệ thẻ từ, VPBank cần xây dựng chương trình tiếp thị ựánh vào tâm lý thắch thể hiện phong cách của những người cĩ thu nhập cao trong xã hội. Vắ dụ: với sản phẩm thẻ Platinum MasterCard với hạn mức chi tiêu ựến 50 triệu ựồng/ngày, VPBank cần quảng cáo mạnh mẽ thể hiện sự ựẳng cấp của những người sở hữu thẻ ựể dần dần tạo tâm lý, những người dùng thẻ Platinum MasterCard của VPBank là những người sang trọng trong xã hội.
Ngồi các giải pháp trên VPBank cũng xây dựng ngay kế hoạch phát triển thương hiệu với những mục tiêu cụ thể từ nay ựến năm 2015 với những
trình tự bài bản: Lựa chọn mơ hình thương hiệu, đăng ký thương hiệu (những thương hiệu chưa ựăng ký), đăng ký việc bảo hộ thương hiệu, Thuê các chuyên gia tư vấn cho các chương trình phát triển thương hiệu.
3.3.3.4. Giải pháp phát triển nền tảng cơng nghệ
Hiện nay, VPBank ựã ựầu tư hồn tất vào hai hệ thống cơng nghệ mới là hệ thống Core Banking và Thẻ Chip cùng với việc ựầu tư trang bị 1.000 máy ATM. Tuy nhiên, CNTT trong ngành nào cũng chịu sự chi phối của tốc ựộ phát triển chung. Nền tảng CNTT rất dễ nhanh chĩng bị lạc hậu, thậm chắ phải thay thế chỉ trong vài năm vì tốc ựộ phát triển của phần mềm quá lớn, nhiều thiết bị ngoại vi và phần cứng chỉ trong vài ba năm ựã khơng cịn tương thắch ựược với phần mềm lúc ựĩ mặc dù chất lượng phần cứng cịn rất tốt. Chắnh vì vậy, từ nay ựến 2015, Ngân hàng cũng cần các giải pháp chiến lược phát triển CNTT phù hợp với tốc ựộ phát triển của Ngân hàng.
Nghiên cứu, dự báo xu hướng cơng nghệ của quốc tế và sự phát triển cơng nghệ của ngành ựể cĩ kế hoạch phát triển phù hợp. Vắ dụ: Xu hướng trong tương lai, Internet sẽ thâm nhập vào mọi lĩnh vực của ựời sống; điện thoại di ựộng sẽ dần thay thế ựiện thoại bàn; Máy tắnh xách tay sẽ thay tắch hợp cơng nghệ khơng dây và thay thế dần máy tắnh ựể bànẦkhi ựĩ, các CNTT của Ngân hàng cũng cần ựáp ứng ựược nhu cầu bằng các sản phẩm Internet Banking, Phone Banking, Mobile BankingẦ
Cần trang bị các hệ thống bảo mật, hệ thống dự bị phù hợp trong trường hợp hệ thống gặp trục trặc do bị hacker hay các lỗi hệ thống.
Xây dựng một quỹ ựầu tư phát triển phục vụ riêng cho việc ựầu tư vào nền tảng cơng nghệ của Ngân hàng.
Chọn lựa, ký kết hợp tác với các Ngân hàng cĩ thể tắch hợp hệ thống với nhau ựể triển khai tốt hơn các dịch vụ liên ngân hàng.
Xây dựng các chương trình huấn luyện hoặc các cơng cụ hướng dẫn việc sử dụng cơng nghệ của Ngân hàng một cách ựơn giản hĩa, dễ sử dụng ựễ
dễ dàng phổ cập cho các khách hàng cá nhân cĩ kiến thức hạn chế về cơng nghệ.
Mở các khĩa huấn luyện, ựào tạo về CNTT và giảng dạy kỹ lưỡng về lợi ắch của từng cơng nghệ mà Ngân hàng ựang sở hữu cho tồn thể ựội ngũ nhân viên của VPBank. Ngay chắnh những thành viên của VPBank phải hiểu rõ những lợi thế hoặc yếu thế của Ngân hàng mình về nền tảng cơng nghệ so với các ựối thủ cạnh tranh thì mới truyền tải ựược thơng tin tới khách hàng và người sử dụng.
3.3.3.5. Giải pháp phát triển sản phẩm và thị trường
Mặc dù thị trường ựang cạnh tranh ngày một khốc liệt nhưng thị trường tài chắnh Ngân hàng của Việt Nam vẫn ựang ựược ựánh giá là một thị trường cĩ sức hấp dẫn lớn.
Với mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng ựầu trong nước, VPBank cần xây dựng và thực hiện ựồng bộ một số giải pháp phát triển sản phẩm và thị trường:
Nhanh chĩng lắp ựặt hồn tất 1000 máy ATM ựưa vào sử dụng ở các tỉnh, thành phố cĩ chi nhánh của VPBank và triển khai một số chương trình quảng cáo, khuyến mãi ựồng bộ ở các chi nhánh ựể giới thiệu về những ưu thế sản phẩm thẻ ATM của VPBank. Tắnh cho tới cuối năm 2007, Ngân hàng cĩ số lượng máy ATM nhiều nhất Việt Nam là Viecombank cũng chỉ mới cĩ 890 máy. Nếu chương trình 1000 máy ATM của VPBank lắp ựặt xong và ựi vào sử dụng thì sẽ nhanh chĩng là Ngân hàng dẫn ựầu về số lượng máy ATM. Ln cĩ chương trình phụ trợ ựể cắt giảm lãi suất hoặc tăng lãi suất kịp thời theo chắnh sách của NHNN ựể tăng sức cạnh tranh. Với sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, ựể dành và gìn giữ thị phần, ngồi lợi thế về cơng nghệ, Ngân hàng cịn phải tắch cực cạnh tranh với vấn ựề lãi suất vì các Ngân hàng mới ra sẽ ưu tiên vấn ựề này là hàng ựầu