CHƯƠNG II : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.6 Các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu
2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu
Trao đổi thông tin: nhân viên dành một thời gian đáng kể để giao tiếp, bao gồm phổ biến, thu thập thông tin như liên quan đến làm việc, chính sách cơng ty, các quy trình vận hành tiêu chuẩn, thơng tin phản hồi hiệu suất hoặc thậm chí lây lan và tạo ra tin đồn. Các tổ chức cần phải có thơng tin liên lạc chất lượng bằng cách thúc đẩy mối quan hệ tốt với nhân viên của họ. Theo Downs và Adrian (2004), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc về tổ chức của họ khi được biết những gì đang xảy ra trong cơng việc hay tổ chức của họ. Thông tin liên lạc tổ chức tốt giữa người lao động và quản lý là đảm bảo các bên đều làm tốt cơng việc của mình. Clampitt & Downs (1993) chỉ ra rằng năng suất cao hơn, cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ và tăng cường mức độ của sự đổi mới là một trong những lợi ích mà có thể thu được từ việc giao tiếp nội bộ tốt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Sự tham gia: cho phép nhân viên ở mọi cấp độ để tham gia nhiều hơn trong công việc và làm việc cùng nhau. Koontz và Weihrich (1988) cho rằng tinh thần đồng đội là hai hay nhiều người độc lập trong thực hiện nhiệm vụ, thường xuyên tương tác với nhau, cùng nhau phấn đấu để đạt được một mục tiêu chung bằng những đóng góp khác biệt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H2: Sự tham gia tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Chính sách quản trị: là hệ thống các chính sách, quy định mà công ty áp dụng để quản lý và điều hành các hoạt động của tổ chức. Để khuyến khích nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ được giao thì các chính sách quản trị phải cơng bằng và nhất quán khi thực thi. Vì vậy, giả thuyết sau được đề nghị :
H3: Chính sách quản trị tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Mục tiêu: được hiểu là những mong muốn của người chủ DN hoặc của lãnh đạo, nhưng không phải là những điều nhân viên, những người trực tiếp làm nên thành cơng của DN, mong muốn. Vì thế, DN đã đánh mất nhiều cơ hội phát triển đột phá bởi
không dám đặt ra những mục tiêu lớn – hướng vào tiềm năng lớn lao nơi nhân viên mình. Vậy, vấn đề chỉ có thể được giải quyết khi các nhà quản lý giúp cho mỗi một nhân viên nhìn ra được: khi họ cố cơng, gắng sức, hết lòng để thực hiện những mục tiêu của DN, thì đồng nghĩa với việc những mục tiêu cá nhân của họ cũng được đáp ứng và thỏa mãn. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Khả năng thích ứng: là sự thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh của DN để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó ln ln tồn tại cho dù con người có muốn hay khơng. DN nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp thì DN đó mới tồn tại lâu dài được. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Phần thưởng và sự cơng nhận: có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, thưởng và thúc đẩy sự thừa nhận của tổ chức đối với các nhân viên có kết quả cơng việc đạt mục tiêu vượt trội (Juran và Gryna, 1993). Theo nghiên cứu của Kemp, Pryor và Dale (1997) công nhận là cách thông thường để tăng cường sự tham gia của tất cả nhân viên trong các hoạt động của tổ chức . Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Spector (1997) lập luận rằng những nhân viên thỏa mãn với kinh nghiệm làm việc của họ và điều kiện khác nhau xung quanh cơng việc của họ sẽ có xu hướng ở lại lâu hơn với tổ chức. Ngược lại, người lao động sẽ không thực hiện với khả năng tốt nhất của mình nếu như họ khơng hài lịng với cơng việc. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức.
2.6.2 Mơ hình nghiên cứu:
25
Hình 2.5: Mơ hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn
công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Trong đó:
• Biến độc lập: trao đổi thơng tin, sự tham gia, chính sách quản trị, mục tiêu, sự cải tiến, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự cơng nhận.
• Biến phụ thuộc: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức.. Tóm tắt
Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến VHDN, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn các thành phần của thang đo VHDN, thang đo sự thỏa mãn công việc và thang đo sự gắn kết với tổ chức để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các chương sau. Nghiên cứu với bảy giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các thành phần VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Trao đổi thơng tin
Sự tham gia Chính sách quản trị Mục tiêu Khả năng thích ứng Phần thưởng và sự công nhận Sự thỏa mãn
công việc với tổ chức Sự gắn kết
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu