CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhânviên đối với tổ chức
Hầu như vấn đề quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp còn khá xa lạ và mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. Các doanh nghiệp này thường chú trọng nhiều đến vấn đề trước và trong sáp nhập, thiếu kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề hậu M&A nên chưa quan tâm việc quản lý và thu hút nhân viên vào các quyết định của doanh nghiệp.
1.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tổ chức
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức.
Tuy khơng nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner và Nollen(1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định. Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự cơng bằng trong các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức.
Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng
buộc. Chẳng hạn như Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử cơng bằng. Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động. Theo nghiên cứu của Phạm Thị Gia Tâm (2012), các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động cùng chiều với các thành phần của mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM.
Trong nghiên cứu này, tác giả muốn tìm ra mối liên hệ giữa các thành phần thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM. Do nghiên cứu của Phạm Thị Gia Tâm (2012)có cùng tính chất và bối cảnh kinh tế nên tác giả sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu của mình.Trên cơ sở đó, nhóm giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:
H1.Thực tiễn Phân tích cơng việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H2.Thực tiễn Tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H3.Thực tiễn Sự hịa hợp về văn hóa có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H4.Thực tiễn về Định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H5.Thực tiễn về Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H6.Thực tiễn về Trả cơng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H7.Thực tiễn về Đánh giá kết quả làm việc của nhân viêncó ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
H8.Thực tiễn về Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của doanh nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.5 Mơ hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong đó, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện qua ba yếu tố là Gắn kết vì tình cảm, Gắn kết vì lợi ích, Gắn kết vì đạo đức.
Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau:
H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+) H5 (+) H6 (+) H7 (+) H8 (+)
Sau khi nghiên cứu cơ sở lý luận về mua bán – sáp nhập cũng như tình hình hoạt động mua bán – sáp nhập ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, tác giả nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức để xác định 3 yếu tố của mức độ gắn kết với tổ chức bao gồm Gắn kết vì tình cảm, Gắn kết
Thực tiễn Phân tích cơng việc Thực tiễn Tuyển dụng Thực tiễn Sự hòa hợp về văn hóa Thực tiễn Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Thực tiễn Đào tạo và phát triển
Thực tiễn Trả công lao động
Thực tiễn Đánh giá nhân viên
Thực tiễn Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Gắn kết vì tình cảm Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì đạo đức
Hình 1.1: Mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
để duy trì, Gắn kết vì đạo đức cùng thang đo chi tiết của các yếu tố này. Tiếp theo, tác giả dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với thực tiễn QTNNL trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập để xác định 8 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cùng với thang đo chi tiết cho từng thành phần, đólà: Phân tích cơng việc; Tuyển dụng; Sự hòa hợp về văn hóa, Định hướng và phát triển; Đào tạo và phát triển; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Trả công lao động; Quản lý và thu hút nhânviên vào các hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó, tác giả tìm hiểu các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức để đưa ra 8 giả thuyết nghiên cứu nhằm tìm ra mối liên hệ giữa các thành phần thuộc thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM rồi từ đóxây dựng mơ hình nghiên cứu.