Giả thuyết Beta Sig. Kết luận
H’1.1: Thực tiễn Sự hòa hợp về văn hóa có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ Gắn kết vì lợi ích
.392 .000 Chấp nhận
H’1.2: Thực tiễn Phát triển bản thân có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ Gắn kết vì lợi ích
.127 .011 Chấp nhận
H’1.3: Thực tiễn Trả cơng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ Gắn kết vì lợi ích
.357 .000 Chấp nhận
H’1.4: Thực tiễn Trao quyền quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ Gắn kết vì lợi ích
.060 .250 Khơng chấp
nhận
Phân tích tương quan, hồi quy được thực hiện để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập (Sự hòa hợp về văn hóa; Phát triển bản thân; Trả cơng lao động; Trao quyền quản lý) và biến phụ thuộc (Gắn kết vì tình cảm, Gắn kết vì lợi ích). Kết quả phân tích cho thấy, theo nhận định của các cán bộ - nhân viên trong doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập, yếu tố Phát triển bản thân khơng thể hiện mối quan hệ tuyến tính với Gắn kết vì tình cảm và có mối quan hệ với Gắn kết vì lợi ích nhưng mức độ yếu hơn so với yếu tố Hòa hợp về văn hóa (0.407) và yếu tố Trả cơng lao động (0.338). Trong khi đó yếu tố Trao quyền quản lý không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với Gắn kết vì lợi ích nhưng có mối quan hệ tuyến tính với Gắn kết vì tình cảm nhưng với mức độ yếu hơn yếu tố Hịa hợp về văn hóa (0,245) và Trả cơng lao động (0.53). Nhìn chung, hai yếu tố là Trả cơng lao động và Sự hịa hợp về văn hóa có mối tương quan khá chặt chẽ với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì lợi ích.
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương này sẽ trình bày những vấn đề tổng quát liên quan đến kết quả nghiên cứu. Sau đó, tác giả đề xuất những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tốt nhất cho các doanh nghiệp mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM trên cơ sở các kết quả khảo sát và phân tích đã được trình bày ở chương 3. Những đề xuất đưa ra nhằm khắc phục những tồn tại, những vấn đề chưa phù hợp trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, tác giả nêu ra những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất những vấn đề cần giải quyết tiếp cho các nghiên cứu sau.
1. Đánh giá ch ng
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết theo cảm nhận của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập; từ đó đề xuất, xây dựng các giải pháp thích hợp trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức ở các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập.
Mơ hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 thành phần và 24 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên theo ba hình thức. Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, sử dụng dữ liệu với tập mẫu có số lượng là 300. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Mơ hình lý thuyết được kiểm tra thông qua phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội. Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 19 để phân tích dữ liệu.
2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu này, qua kết quả phân tích dữ liệu, theo nhận định của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn
nhưng có tác động đến Gắn kết vì lợi ích và Gắn kết vì tình cảm nhưng Gắn kết vì lợi ích chi phối mạnh hơn Gắn kết vì tình cảm. Các nhân viên đánh giá cao các yếu tố bao gồm yếu tố Trả cơng lao động, Sự hịa hợp về văn hóa. Yếu tố Trao quyền quản lý ảnh hưởng không đáng kể đến Gắn kết tình cảm và khơng ảnh hưởng đến Gắn kết vì lợi ích. Trong khi đó, yếu tố Phát triển bản thân ảnh hưởng rất ít đến Gắn kết vì lợi ích nhưng khơng ảnh hưởng Gắn kết vì tình cảm.Các kết quả trên có ý nghĩa:
- Về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu này góp phần vào hệ thống đo lường thực tiễn QTNNL cho các nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bànTP.HCM. Điều này giúp các nhà quản lý có được hệ thống thang đo để thực hiện nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đối với nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập.
- Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với ba hình thức gắn kết và thấy được rằng cần phải đầu tư vào những thực tiễn mà ảnh hưởng mạnh đến Gắn kết tình cảm, Gắn kết vì lợi ích như yếu tố Trả công lao động, Sự hịa hợp về văn hóa; từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm duy trì được đội ngũ lao động giỏi, nhân tài để hướng doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra sau khi thực hiện thương vụ mua bán – sáp nhập.
- Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
3. Một số kiến nghị để tăng ức độ gắn kết với tổ chức của các nhân viên trong doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập.
Qua kết quả phân tích cho thấy thực tiễn QTNNL có tác động đến Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì lợi ích, và khơng có tác động đến Gắn kết vì đạo đức. Do đó, để có thể duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi nhằm hướng đến sự phát triển của mình thì các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM phải tập trung vào các thực tiễn làm tăng mức độ Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì lợi ích.
Trong phạm vi của quản trị nguồn nhân lực, tác giả kiến nghị một số thực tiễn để có thể tăng sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập như sau:
a. Thực tiễn Trả công lao động
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với cơng việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với cơng ty. Do nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập đánh giá rất cao yếu tố này nên đòi hỏi doanh nghiệp phải hết sức chú trọng trong việc xây dựng chính sách trả cơng lao động. Chính sách này phải được xây dựng trên cơ sở công bằng, đảm bảo mức sống cho người lao động, tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên, hình thức đa dạng và hấp dẫn… Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập có thể làm tăng sự gắn kết của nhân viên thơng qua các hình thức sau:
- Trả lương công bằng: sự công bằng đối với nhân viên trong công ty sau mua bán – sáp nhập thể hiện qua mối quan hệ giữa mức lương của công ty với mặt bằng chung của thị trường, giữa mức lương trong tổ chức cũ với tổ chức mới, giữa những nhân viên trong tổ chức mới với nhau.
o Để đảm bảo tính cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trường, doanh nghiệp cần điều chỉnh mức lương theo tình hình kinh tế - xã hội, tham khảo thơng tin của những tổ chức nghiên cứu, thống kê có uy tín trên thị trường và định kỳ khảo sát mức độ thõa mãn của nhân viên với chính sách lương, thưởng hiện tại để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp. Doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng tiền lương cao không phải lúc nào cũng tốt, quan trọng là hiệu quả khi phân phối. Người lao động mong muốn được trả lương cao, vì có lương cao họ khơng chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội và sự thành đạt của mỗi người. Điều khó khăn cho các doanh nghiệp là xác định mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp với điều kiện tài chính của mình và có thể cạnh tranh trên thị trường lao động.
o Do tính đặc thù, các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập sẽ tiến hành tái cơ cấu tổ chức. Sự cơ cấu này sẽ ít nhiều xáo trộn đến công việc hiện tại của nhân viên. Họ cảm thấy lo lắng đến vị trí hiện tại của mình, đến cơng việc ở tổ chức mới cũng như mức lương, thưởng của cơng ty. Do đó, tùy vào từng vị trí, doanh nghiệp có thể xem xét phân bổ mức lương, thưởng sao cho đảm bảo thu hút được nhân viên chủ chốt cho tổ chức mới.
o Nhân viên không chỉ so sánh tiền lương của họ với những người làm cùng công việc trên thị trường lao động mà còn so sánh tiền lương với những người cùng làm trong tổ chức. Do đó, có trường hợp dù nhân viên được trả lương cao hơn hoặc bằng thị trường nhưng họ vẫn cảm thấy bất mãn vì cảm thấy bị đối xử khơng cơng bằng khi so sánh với những người làm cùng công việc trong doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm mấu chốt để doanh nghiệp có biện pháp duy trì những cán bộ chủ chốt trong tổ chức.
- Tương xứng kết quả làm việc: tiền lương được xác định trên cơ sở đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc, làm công việc nào hưởng lương cơng việc đó, hệ thống trả lương phải được xác định thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc bao gồm: kiến thức về công việc; các yêu cầu về kỹ năng; các yếu tố trách nhiệm; điều kiện làm việc… Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá đúng năng lực và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương chi trả hợp lý vì nhân viên cịn có xu hướng so sánh những công sức, những cống hiến mà họ bỏ ra so với thù lao mà họ nhận được từ doanh nghiệp. Họ sẽ cảm thấy bị đối xử không công bằng khi họ không nhận được thù lao như mong muốn so với công sức họ bỏ ra. Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải chú trọng xây dựng hệ thống lương, thưởng sao cho phản ánh được giá trị công việc và phản ánh được năng lực của nhân viên.
- Hình thức đa dạng, hấp dẫn:để tăng sự gắn kết của nhân viên, các doanh nghiệp phải xây dựng những chương trình, chế độ phúc lợi đa dạng, hấp dẫn, linh động và thể hiện được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với các cán bộ nhân viên. Những thay đổi về các chính sách phúc lợi liên quan đến nhân viên nên được thông
báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từđó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với doanh nghiệp.
b. Thực tiễn Hịa hợp về văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất trong hành động. Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ mua bán – sáp nhập, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thơn tính hay sáp nhập.Khi muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp chúng ta phải xem xét “những cái gì” hình thành nên văn hóa đó đểtác động.Nhân viên có thể bị sốc nếu có sự thay đổi khá nhiều giữa văn hóa doanh nghiệp cũvà văn hóa doanh nghiệp mới. Vì vậy, khi tiến hành mua bán – sáp nhập, ban điều hành công ty mới cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền về chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho toàn thể nhân viên, đồng thời xây dựng cho cơng ty mới một chiến lược hịa nhập văn hóa để có thể lơi cuốn tồn bộ nguồn nhân lực cơng ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình. Sau khi tái cấu trúc, doanh nghiệp cần phải thay đổi từ từ giúp mọi người thích nghi dần với văn hóa mới, tạo ra sự hòa hợp giữa những nền văn hóa riêng biệt với nhau, nếu khơng doanh nghiệp có thể mất nhân viên trong giai đoạn này.
Mơi trường làm việc gồm có phần cứng và phần mềm. Phần cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc… Mơi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Do đó, tùy vào tình hình tài chính của mình mà doanh nghiệp tạo dựng cơ sở vật chất phù hợp để nhân viên có được một môi trường làm việc thoải mái, phù hợp với tính chất cơng việc của mình. Mơi trường mềm quan trọng hơn mơi trường cứng rất nhiều vì khơng thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mơi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa người và người bao gồm mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, giữa người quản lý và nhân viên. Để tạo ra sự hịa hợp văn hóa trong tổ chức mới, doanh nghiệp cần tạo ra sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức, giúp mọi người gắn bó, hịa đồng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết các vấn đề phát sinh hằng ngày.
Người quản lý mới cần tìm hiểu kỹ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để có cách quản lý phù hợp với nhân viên trong môi trường mới.
c. Thực tiễn Trao quyền quản lý
Thành phần Trao quyền quản lý được tích hợp từ hai yếu tố là Đánh giá nhân viên và Quản lý, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức như sau:
- Nhân sự là tài sản quý giá nhất và là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Do đó, đánh giá nhân viên thế nào để biết rằng doanh nghiệp đã chọn đúng người, phân công đúng việc, để khuyến khích nhân viên làm việc trung thành hồn tồn khơng đơn giản. Cơng việc đánh giá nhân viên là cơng việc rất nhạy cảm vì nó ảnh hưởng rất nhiều đến quyền lợi thiết thực của nhân viên như chế độ đào tạo, khen thưởng, thăng tiến… Nếu đánh giá đúng thì doanh nghiệp giảm được nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, tăng mức độ hài lòng của nhân viênvà tăng khả năng giữ nhân viên giỏi. Để đạt được điều đó, ngồi việc nhận thức được mức độ quan trọng của việc đánh giá, doanh nghiệp cần phải kết hợp nhiều biện pháp khác nhau để kết quả đánh giá được cơng bằng, chính xác.Các tiêu chuẩn đánh giá phải được ban lãnh đạo ở tổ chức mới nghiên cứu, xây dựng lại cho phù hợp với tình hình mới và cơng bố rõ ràng, phổ biến để mọi người có thể dễ dàng nhận biết và phấn đấu. Khi đánh giá, cần tránh để tình cảm riêng tư ảnh hưởng, chi phối đến kết quả đánh giá. Từ đó, nhân viên cảm thấy an tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.Ban lãnh đạo cũng cần lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng, ý kiến của nhân viên và thể hiện cho nhân viên thấy rằng việc đánh giá nhân viên là nhằm mục đích xây dựng chứ khơng phải để trừng trị. Kết quả đánh giá nên được phản hồi để nhân viên có căn cứ để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu nhằm đóng góp một cách hiệu quả hơn nữa cho doanh nghiệp trong tương lai.
- Mỗi một nhân viên khi gia nhập vào tổ chức nào đó thì sẽ phải tuân theo quy định của tổ chức cũng như phải nằm dưới sự kiểm soát của quản lý trựctiếp và gián tiếp của mình. Tuy nhiên mỗi nhân viên đều có những cách thức và kỹnăng thực hiện công việc theo kiểu riêng của mình. Ban lãnh đạo cần tìm hiểu và tạo cho nhân viên của mình một khơng gian làm việc tự chủ, độc lập, trao cho họ một số quyền hạn nhất định trong cơng việc của mình. Nếu được như vậy, các nhân