thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam
1.8.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan:
Ngân hàng Bangkok là ngân hàng được biết đến nhiều nhất và cũng là ngân
hàng lớn nhất Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ sáu người Thái thì có một người có tài khoản ở Ngân hàng Bangkok. Mặc dù Ngân hàng Bangkok có mạng lưới chi nhánh rộng khắp nhưng Ngân hàng Bangkok vẫn đưa ra các chi nhánh nhỏ trên
khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bangkok được mở tại siêu thị lớn
Lotus ở Ramintra, Bangkok, và hơn 18 tháng sau nó đã mở thêm 36 chi nhánh mới
ở các siêu thị lớn và trường đại học, mở rộng giờ làm việc trong tuần. Kết quả của
việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ này đã liên tục đánh bại các chi nhánh thông thường, mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
Ngoài việc mở rộng mạng lưới chi nhánh nhỏ rộng khắp ở Thái Lan, Ngân hàng Bangkok cũng khôi phục lại tất cả các chi nhánh của họ ở các khu vực đơ thị chính nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng. Ngoài ra ngân hàng cũng
đã mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới này và
các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận được khách hàng bằng việc cung cấp các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng
khách hàng chính.
Bên cạnh đó, Ngân hàng Bangkok cũng là ngân hàng có trung tâm xử lý séc
tiên tiến nhất ở Thái Lan đã mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ séc tiền mặt trực tiếp cho tất cả các chi nhánh ở các tỉnh và đơ thị chính. Chính điều này càng làm cho Ngân hàng Bangkok xứng đáng với vị trí dẫn đầu ở Thái Lan. Thêm vào đó, Ngân hàng Bangkok cũng rất thành công khi triển
khai phát hành thẻ ghi nợ, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ nội địa.
Để đa dạng hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, Ngân hàng Bangkok cho
ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, cung cấp
một dịch vụ đầy đủ cho các dịch vụ cá nhân trong 24/24 giờ.
Ngoài ra, Ngân hàng Bangkok cũng thực hiện các giải pháp mạnh mẽ để giảm chi phí hoạt động: cắt giảm lao động thừa, chi nhánh hoạt động không hiệu quả, các chi phí khơng cần thiết.
=> Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Bangkok: không ngừng mở rộng mạng lưới bao phủ cả nước với các chi nhánh nhỏ được bố trí trong các khu dân cư nhằm phục vụ chu đáo nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, đặc biệt là nhu cầu tiêu dùng của người dân. Nhờ quy mô nhỏ gọn và xác định chính xác nhóm khách hàng mục tiêu nên các chi nhánh này hoạt động rất linh hoạt, mang lại hiệu quả cao.
1.8.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet.
Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribaas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên
nghiệp và độc lập.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu
khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi: + Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm: Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào sản phẩm dịch vụ được bán từ đó đề ra mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một
trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại SPDV cho nhiều kênh phân phối khác nhau, mở rộng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư
khác của ngân hàng.
+ Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận back office trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc
biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng
địa lý.
+ Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. BNP Paris muốn khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà cón với các
điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm khơng chỉ bó hẹp trong
phạm vi quốc gia. Cơng việc chính của nhóm là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng.
Ngoài ra BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh của mình. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
1.8.3 Bài học kinh nghiệm trong phát triền SPDV bán lẻ đối với Việt Nam:
So với các ngân hàng phát triển trên thế giới, dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Việt Nam cịn rất non trẻ. Để có một hướng đi tốt trong phát triển SPDV bán lẻ thì việc học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Nghiên cứu những thành công trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các nước, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm cho Việt Nam.
Thứ nhất, đầu tư vào công nghệ cao. Đầu tư vào công nghệ nhằm hiện đại hóa
dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiện ích và chất lượng SPDV, đồng thời cũng giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Ngân hàng nào nhanh chân trong việc
đầu tư vào công nghệ cao để đưa ra thị trường các sản phẩm ngân hàng hiện đại sẽ
giành được thị phần trong cuộc cạnh tranh phát triển dịch vụ bán lẻ. Hơn nữa, đầu
tư vào công nghệ, các ngân hàng sẽ xây dựng cho mình được một hệ thống quản lý dữ liệu tập trung đáp ứng các đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch tài chính hiện đại, đặc biệt trong vấn đề quản lý rủi ro ở tầm vĩ mô, kiểm sốt an tồn, xử lý giao dịch nhanh chóng.
Thứ hai, mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các kênh phân phối. Đối tượng
phục vụ của dịch vụ NHBL là đại bộ phận dân chúng vì vậy mạng lưới các kênh phân phối đóng vai trị rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và gia tăng
doanh số của các ngân hàng. Việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm càng gần khu dân cư đông đúc sẽ thu hút được sự quan tâm của khách hàng.
Thứ ba, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trong cuộc chạy đua phát
triển dịch vụ NHBL, các ngân hàng đều đầu tư vào việc đa dạng sản phẩm, đầu tư
vào công nghệ nên các sản phẩm và tiện ích cũng sẽ tương đồng với nhau. Do đó,
chất lượng phục vụ sẽ là nhân tố quyết định đến việc lựa chọn ngân hàng của khách hàng. Một điểm giao dịch với khơng gian hài hịa, nhân viên phục vụ niềm nở, nhiệt tình sẽ dành được cảm tình của khách hàng và khả năng họ quay lại lần sau sẽ cao hơn. Bên cạnh đó, chất lượng của các dịch vụ ngân hàng điện tử như dịch vụ thẻ, dịch vụ giao dịch trực tuyên qua internet, qua điện thoại di động ổn định và khách hàng được hổ trợ 24/24 cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sự chọn lựa của khách hàng.
Thứ tư, xây dựng chiến lược marketing. Muốn phát triển được dịch vụ
NHBL, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược Marketing phù hợp vì đối tượng phục vụ của các dịch vụ NHBL đa phần là cá nhân nên công tác marketing, quảng bá các SPDV đóng vai trị cực kỳ quan trọng. Theo khuyến cáo của các ngân hàng trên thế giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận
NHBL. Vì vậy, các NHTM Việt Nam cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng tốt.
Thứ năm, tái cơ cấu nhân sự bán lẻ theo các nhóm sau:
+ Nhóm phân phối và bán hàng (liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
+ Nhóm thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (chú trọng dịch vụ hậu mãi)
+ Nhóm phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Khái niệm sản phẩm dịch vụ ngân hàng có thể tiếp cận qua các góc nhìn khác nhau. Trong bối cảnh hiện tại, xuất phát từ sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, sự phát triển năng động của nhu cầu về các dịch vụ tài chính-ngân hàng, mỗi ngân hàng, phù hợp với định hướng và khả năng riêng của mình, đều nỗ lực tạo lập một danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, trong đó chú trọng các sản phẩm dịch vụ bán lẻ là việc làm tất yếu, phù hợp với xu thế phát triển chung của các ngân hàng hiện
đại trên thế giới.
Chương I của luận văn trình bày một số khái niệm về ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tính cần thiết của việc phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ thơng qua vai trị của nó đối với nền kinh tế - xã hội,
đối với Ngân hàng thương mại và đối với khách hàng. Cùng với việc giới thiệu khái
quát các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, chương I cũng trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ và chiến lược phát triển ở một số ngân hàng
trên thế giới như Ngân hàng Bangkok Thái Lan, Ngân hàng BNP Paribas để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm quý giá cho các NHTM Việt Nam.
Các nội dung trình bày trong chương I là cơ sở cần thiết để tiếp tục nghiên
cứu các chương tiếp theo của luận văn.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – BIDV 2.1. Giới thiệu tổng quan về BIDV:
BIDV là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được thành lập ngày
26/04/1957 với tên gọi ban đầu là “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” hoạt động với mục đích là một cơ quan quản lý vốn ngân sách, cấp phát kịp thời vốn kiến thiết cơ bản cho các cơng trình xây dựng đất nước.
Ngày 14/06/1981, đổi tên thành “Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam”. Mục tiêu hoạt động về cơ bản không thay đổi nhưng các quan hệ tín dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản được mở rộng, vai trị tín dụng được nâng cao.
Ngày 14/11/1990, chính thức đổi tên thành “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” và bắt đầu mở rộng hoạt động bằng việc tự tìm kiếm các nguồn vốn,
bên cạnh nguồn vốn được cấp từ Ngân sách.
Năm 1995 là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV, ngân hàng được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại.
Năm 2011, BIDV trình chính phủ Đề án thành lập Công ty mẹ - công ty con BIDV, hồn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV và hồn thiện Dự thảo kế hoạch chiến lược của BIDV giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020.
Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Trải qua 55 năm hình thành và phát triển, BIDV trở thành một trong những NHTM lớn nhất tại Việt Nam, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng, bao gồm: dịch vụ ngân hàng; dịch vụ bảo hiểm; chứng khoán; đầu tư tài chính.
2.2 Q trình phát triển của BIDV qua các thời kỳ:
2.2.1 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch 5 năm (từ năm 1957 đến năm 2005) 1957 đến năm 2005)
Giai đoạn từ khi thành lập năm 1957 đến năm 1980, do được thành lập với
nhiệm vụ chính trị là tái thiết đất nước, xây dựng Chủ nghĩa Xã hội ở miền Bắc và thống nhất đất nước nên BIDV hoạt động như một ngân hàng chính sách, hoạt động khơng vì lợi nhuận và chỉ có sản phẩm mà khơng có dịch vụ ngân hàng thuần túy.
Giai đoạn từ năm 1981 đến 1990, mục tiêu chiến lược của BIDV đã được
thay đổi một phần khi ngân hàng được bổ sung thêm chức năng hoạt động như: cho vay vốn lưu động và vốn đầu tư trong lĩnh vực XDCB, quản lý các nguồn vốn tự có của các tổ chức sản xuất, kinh doanh và các tổ chức xã hội dành cho XDCB, là trung tâm thanh toán và quản lý tiền mặt, kiểm soát chi tiêu quỹ tiền lương trong lĩnh vực XDCB.
Giai đoạn 1990-1999 là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mình của BIDV từ ngân hàng chính sách sang ngân hàng kinh doanh thương mại thực thụ.
Giai đoạn 2000-2005 chiến lược kinh doanh được xác định vẫn là ngân hàng giữ vai trò chủ đạo trong phục vụ đầu tư-phát triển, hoạt động tín dụng chuyển
mạnh theo cơ chế thị trường, chuẩn bị các điều kiện thực hiện đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng theo hướng phù hợp với chuẩn mực quốc tế, cơ bản hồn thiện mơ hình tổ chức và quản lý theo hướng tập đồn tài chính ngân hàng.
2.2.2 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo quan điểm chiến lược (từ năm 2006-nay) năm 2006-nay)
Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) được đánh dấu như việc kết thúc quá trình chạy đà và cất cánh hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Đứng trước vận hội mới, hoạt động kinh doanh ngân hàng đã
được Chính phủ Việt Nam quan tâm hoạch định một chiến lược phát triển dài hạn
bằng Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg, của Thủ tướng Chính phủ, ban hành ngày
24/5/2006. Đây có thể được xem là định hướng phát triển để các NHTM dựa vào đó
để hoạch định chiến lược cho riêng mình. BIDV là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc hoạch định chiến lược dựa vào định hướng phát triển tổng thể đó sau
khi cơng bố nội dung chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2006-2010 vào tháng 07/2006. Có thể nói, lần đầu tiên BIDV tiến hành xây dựng và triển khai một
định thông tư 13, CAR từ năm 2006-2009 đều cao hơn 8% theo quy định
457/2005/QĐ-NHNN).
Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời tiếp tục thay đổi theo hướng tích cực. Nếu chỉ tiêu thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) vượt mục tiêu đề ra trong 5 năm liền thì chỉ tiêu thu nhập trên tổng tài sản (ROA) chỉ đạt mục tiêu trong năm 2009
(1,04%) và 2010 (1,13%). Điều này cho thấy quy mô hoạt động của BIDV rất lớn giúp cho ROE đạt tỷ lệ cao, trong khi chất lượng tài sản nợ có chưa cao, hay nói cách khác thu nhập mang lại trên 1 đồng tài sản nợ có cịn thấp.
Lợi nhuận trước thuế tăng gấp 15 lần: từ 285 tỷ đồng năm 2000 lên 4.220 tỷ
đồng năm 2011. Tuy nhiên, năm 2011, LNTT chỉ đạt 4.220 tỷ đồng, giảm 8,8% so