3.2.1 Tăng cường năng lực quản trị điều hành, năng lực quản lý rủi ro:
Năng lực quản trị điều hành là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của
chiến lược phát triển SPDV NHBL. Công tác quản trị tốt sẽ tạo được nền tảng cơ bản, định hướng cho toàn bộ hoạt động sắp tới của BIDV. Cụ thể:
- Kiện tồn mơ hình tổ chức tại Hội sở chính để nâng cao năng lực điều hành, đảm bảo hoạt động bán lẻ phải được điều hành trực tuyến, trực tiếp, thông suốt và
hiệu quả đến từng sản phẩm/dòng sản phẩm.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tốt trên nền tảng công nghệ tiên tiến nhằm giúp BIDV phát triển dịch vụ NHBL một cách bền vững.
- Xây dựng và hồn thiện các cơ chế chính sách, quy trình bán lẻ hướng theo các chuẩn mực và thơng lệ quốc tế. Trong đó tập trung thực hiện cơ chế bóc tách thu nhập-chi phí đối với hoạt động bán lẻ chủ chốt như huy động vốn dân cư, tín dụng bán lẻ.
- Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cấp, từng khâu trong quy trình
bán lẻ, quan hệ xử lý cơng việc phải thông suốt, giảm đến mức tối đa các khâu hành chính, trung gian khơng cần thiết.
- Xác định đơn vị đầu mối trong hoạt động bán lẻ (cả cấp Hội sở chính và Chi
nhánh), tạo quyền chủ động cho đơn vị đầu mối phụ trách bán lẻ và tạo sự gắn kết, phối hợp giữa các đơn vị trong khối bán lẻ để triển khai tốt nhất hoạt động bán lẻ. - Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro tại
các chi nhánh; tăng cường cơng tác dự báo, cơng tác kiểm tra, kiểm tốn nội bộ; Nâng cao tính bảo mật và an tồn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên tục…
3.2.2 Xác lập cơ cấu tổ chức
3.2.2.1 Sắp xếp lại mơ hình tổ chức
- Hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh đồng bộ, thống nhất và theo thông lệ từ hội sở đến các đơn vị trực thuộc. Củng cố vai trò điều hành của các
đơn vị tại hội sở chính và xây dựng mạng lưới các đơn vị trực thuộc thành các đơn
vị, tổ chức bán hàng chuyên nghiệp chia theo từng khối như khối quan hệ khách hàng, khối chăm sóc khách hàng; xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh bằng các quy định, quy trình tác nghiệp cụ thể.
- Chuyển tồn bộ mơ hình tổ chức theo định hướng khách hàng theo hai nhóm sản phẩm riêng biệt là bán bn và bán lẻ. Trong đó tách biệt hồn tồn chức năng nhiệm vụ của các bộ phận một cách độc lập để phân định rõ chức trách cụ thể, tránh sự chồng chéo trong phân công nhiệm vụ của từng đơn vị cụ thể. Trên cơ sở mơ
hình tổ chức hiện tại của BIDV, cần thay đổi điều chỉnh, bổ sung như sau: + Bổ sung bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng + Bổ sung ban/phòng marketing
+ Tăng cường bộ phận quản lý rủi ro thị trường (lãi suất, kỳ hạn)
3.2.2.2 Xác định các đơn vị kinh doanh
Theo mơ hình tổ chức như trên việc xác định các đơn vị kinh doanh sẽ được rõ ràng hơn. Trong đó, hội sở chính là đơn vị quản lý tồn diện các hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống, là nơi nghiên cứu phát triển các SPDV ngân hàng, quảng bá thương hiệu, xây dựng khung pháp lý hoạt động kinh doanh của hệ thống, tổ
chức đào tạo cán bộ, quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh, cung cấp vốn và
công nghệ cho các Chi nhánh. Như vậy, phần còn lại các Chi nhánh cần thực hiện là tiếp thị thật nhiều khách hàng tốt, bán nhiều SPDV với giá cả tốt nhất để thu lợi
càng nhiều cho hệ thống.
Mục tiêu chiến lược là cần phải thay đổi tư duy xem trọng ngân hàng bán buôn, bỏ qua bán lẻ. Để làm được điều này trước hết phải đưa hoạt động kinh doanh bán lẻ từ chỗ kém hiệu quả trở thành hoạt động kinh doanh hiệu quả mang tính
chiến lược. Tự hoạt động kinh doanh bán lẻ có thể ni sống bộ máy tổ chức mà
không cần đến kinh doanh bán bn. Khi đó một Chi nhánh có thể lựa chọn mơ
hình tổ chức chun bán lẻ, hoặc vừa bán lẻ, vừa bán buôn cho phù hợp với đặc điểm của thị trường, khách hàng trong vùng trú đóng mà khơng chú trọng đến lĩnh
vực hoạt động nào. Khi đó hoạt động kinh doanh của ngân hàng mới hướng đến
mục tiêu hoạt động theo định hướng khách hàng. Khi đã xác định mơ hình hoạt động theo định hướng khách hàng, các Chi nhánh BIDV sẽ tổ chức hoạt động theo
mơ hình phù hợp với định hướng đó.
3.2.3 Hồn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ gắn liền với nâng cao chất lượng dịch vụ: cao chất lượng dịch vụ:
3.2.3.1 Hồn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ:
Ở các nước phát triển trên thế giới, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn
SPDV bán lẻ từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho khách hàng gắn liền với dịng
đời của họ từ lúc sinh ra, lớn lên học hành, làm việc, giải trí, lập gia đình, sinh
con,…thậm chí đến lúc già yếu bệnh tật và mất đi. Có thể nhận thấy một điều là nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự chuyển biến về độ tuổi, về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Đối với Việt Nam, dù có những đặc thù riêng về kinh tế, về văn hóa, về địa lý…nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng
khá tương đồng. Các NHTM Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm thực tiễn từ các quốc gia đi trước để xây dựng cho mình một danh mục sản phẩm bán lẻ một cách hiệu quả nhất.
Thời gian qua BIDV cũng đã có những cố gắng trong việc phát triển sản phẩm mới, nhưng nếu so với các SPDV của các ngân hàng trên thế giới thì xem ra vẫn cịn một khoảng cách. Vì vậy, việc tăng cường SPDV ngân hàng trong đó có dịch vụ NHBL nên được nghiên cứu thực hiện thường xuyên. Để có thể xây dựng danh mục các SPDV bán lẻ phù hợp cho mình, BIDV nên tiếp thu một cách có chọn lọc từ kinh nghiệm các nước, phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng cơng nghệ sẵn có và hướng đầu tư mới công nghệ trong tương lai gắn liền với việc phân tích cụ thể
nhu cầu của khách hàng trong từng thị trường, từng giai đoạn.
Trước mắt, việc mở rộng phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL tại BIDV có thể thực hiện theo hướng sau:
- Rà soát danh mục sản phẩm, xác định các sản phẩm còn thiếu để tiếp tục nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng tại từng khu vực,
từng nhóm đối tượng khách hàng. Xây dựng một danh mục SPDV đầy đủ, đa dạng,
đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong
cạnh tranh. Đồng thời tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm,
mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng vì với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của phần lớn bộ phận dân cư, đặc biệt là dân thành thị
tăng lên rất nhiều.
- Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an tồn để tập trung phát triển. Ngân hàng Techcombank có sản phẩm nổi bật là thanh tốn hóa đơn qua internet với sản phẩm F@st i-banking, Vietinbank nổi bật với sản phẩm thẻ ATM E-partner cho phép chuyển tiền qua tin nhắn…thì BIDV cũng phải tự xây dựng cho mình sản phẩm chủ lực mới mong cạnh tranh
được trên thị trường bán lẻ.
- Mặc dù đã chậm chân so với các NHTM khác, BIDV vẫn phải tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm đưa ngân hàng đến gần hơn với khách hàng. Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh tốn trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu: điện, nước, ADSL, card điện thoại, mua hàng qua mạng, …bằng cách mở rộng sự phối hợp rộng khắp với công ty điện lực, công ty cấp nước, hệ thống bưu điện, các siêu thị, nhà sách lớn. Đẩy mạnh dịch vụ Homebanking đồng thời với việc triển khai
dịch vụ Internet Banking để khách hàng có thể ngồi tại văn phịng cơng ty/tại nhà, thao tác trên máy vi tính để thực hiện hầu hết các giao dịch (chuyển khoản liên chi nhánh, chuyển tiền sang các ngân hàng khác…) trên tài khoản tiền gửi của khách hàng tại BIDV.
- Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên ngun tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.
- Thay đổi tư duy bán sản phẩm đơn lẻ chuyển sang bán sản phẩm theo từng gói
SPDV cho từng đối tượng khách hàng. Một trong những giải pháp để phát triển
hình thức phục vụ trọn gói là xây dựng các gói dịch vụ. Khi sử dụng các gói dịch vụ này khách hàng sẽ nhận được sự tiện lợi, hiệu quả hơn những dịch vụ ngân hàng
riêng lẻ. Những gói dịch vụ phát triển sẽ là định hướng để thu hút khách hàng quan hệ toàn diện với ngân hàng.
3.2.3.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ:
Có thể nói, chất lượng sản phẩm là năng lực của sản phẩm thể hiện trong việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của sản phẩm là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm
quyết định. Trong một thị trường cạnh tranh bình đẳng, yếu tố quyết định sự tồn tại của một sản phẩm là chất lượng sản phẩm, là khả năng đáp ứng của sản phẩm đối
với nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc này cũng có thể vận dụng đối với SPDV
ngân hàng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ NHBL, BIDV cần thực hiện một số vấn đề sau:
- Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kế hoạch kinh
doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng để từ đó hồn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến các dịch vụ cung cấp, BIDV cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử
dụng các SPDV của BIDV.
Tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát
triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, theo khảo sát đối tượng khách hàng, chất lượng phục vụ cụ thể là tác phong làm việc, cách thức giao tiếp của nhân viên ngân hàng chưa thực sự làm hài lòng khách hàng. Do đó, BIDV cần xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc và xem đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Tinh giảm các thủ tục, tự động hóa thao tác thực hiện để giảm thiểu thời gian
giao dịch của khách hàng, đặc biệt trong cơng tác tín dụng bán lẻ. Đảm bảo mọi
giao dịch đều được thực hiện nhanh chóng, an tồn và chính xác.
- Các dịch vụ ngân hàng hiện đại (Internetbanking, Directbanking,…) khi được
triển khai cần chú trọng đến chất lượng dữ liệu và độ bảo mật, an tồn của hệ thống cơng nghệ. Xử lý nghiêm những trường hợp trì trệ trong cung cấp dịch vụ đến
khách hàng. Đặc biệt lưu ý vấn đề lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải.
Đối với các dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24h
như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự hài lịng của khách hàng. Do đó, tại mỗi chi nhánh quản lý các máy ATM, phải có bộ phận trực và thường xun kiểm tra tình trạng hoạt động của máy, phịng khi máy hết tiền, hết giấy…không được xử lý kịp thời.
Thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, cần lắng nghe ý kiến khách hàng để nắm bắt mong muốn, kỳ vọng cũng như những phản ánh, phàn nàn của khách hàng đối với các dịch vụ hiện đang cung cấp. Xử lý kịp thời những vướng mắc, tồn tại và tiến hành xây dựng chính sách khách hàng, chính sách phát triển dịch vụ phù hợp hơn.
3.2.4 Xây dựng, phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực:
Theo lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế hoặc ngành kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao, cần dựa vào ít nhất ba trụ cột căn bản sau: (i) Áp dụng công nghệ mới; (ii) Phát triển hạ tầng cơ sở; (iii) Phát triển nguồn nhân lực. Trong
đó, phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt, nguồn nhân lực chất lượng cao
là yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng.
Để xây dựng chiến lược nhân sự cho hoạt động NHBL, BIDV cần phải thực
hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL trong hoạt động ngân hàng. Các giải pháp cụ thể:
- Đối với công tác tuyển dụng: thực hiện tuyển dụng cán bộ mới từ bên ngồi một
cách thường xun, cơng khai để đảm bảo thơng suốt trong q trình hoạt động.
Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, cơng nghệ thơng tin vào những vị trí then chốt. Đối tượng được tuyển dụng là
những người có trình độ chun mơn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt
tình với cơng việc. Bên cạnh đó tuyển dụng thêm những sinh viên mới ra trường để
đào tạo họ thành đội ngũ nhân viên chủ yếu cho ngân hàng, lấy mới để tạo sự năng động và sáng tạo. Đối với một số loại công việc trong hoạt động bán lẻ có thể xem
xét th ngồi theo cơng việc hoặc bán thời gian.
- Đối với công tác đào tạo, huấn luyện: xác định đối tượng đào tạo và xây dựng
nội dung đào tạo bài bản, chuyên sâu gắn kết với công nghệ hiện đại.
+ Tại Hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và
phát triển SPDV, kỹ năng quản lý và triển khai bán SPDV thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra, đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính. Lãnh đạo và nhân viên của BIDV cần tạo ra một nét văn hóa nội bộ là khuyến khích nhân viên tìm tịi các sản phẩm có khả năng sinh lời cao, nhưng đồng thời mang lại các lợi ích khác biệt và giá trị vượt trội cho khách hàng. Vì các sản phẩm mang lại lợi ích khác biệt và giá trị vượt trội cho khách hàng sẽ tốt hơn các sản phẩm thông thường giống với các đối thủ cạnh tranh.
+ Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về SPDV ngân hàng bán lẻ, quy trình
tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán
hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng -CRM và Tư vấn tài chính cá nhân-FA, cán bộ đón tiếp khách hàng-CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng- Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển