Ngân hàng Số lƣợng CBNV Trên đại học Đại học Cao đẳng-
Trung cấp Khác
Nam Việt 1.122 2,32% 64,62% 11,41% 21,66%
Nhà Hà nội 1.100 4,55% 69,18% 4,82% 12,64%
Nam Á 850 1,29% 57,11% 17,75% 23,85%
BVB 245 6,12% 73,47% 12,24% 8,16%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009 của các ngân hàng)
Bảng 2.15: Trình độ chun mơn năm 2010 của CBNV
Ngân hàng Số lƣợng
CBNV Trên đại học Đại học Cao đẳng-
Trung cấp Khác SCB 2.075 0,96% 60,10% 14,17% 24,77% Eximbank 4.463 1,35% 62,07% 16,00% 20,58% Gia Định 580 1,23% 56,15% 20,14% 22,48% Tin Nghĩa 1.044 2,00% 39,80% 28,00% 30,20% BVB 555 1,56% 79,35% 12,57% 6,52%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 của các ngân hàng)
Số lượng nhân viên của BVB ít hơn các ngân hàng khác, nhưng trình độ chun mơn từ đại học trở lên từ năm 2009 đến năm 2010 có tỷ lệ cao, trong tương lai BVB cần chú trọng đến công tác quản trị nhân lực hơn nữa để tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, nơi tập trung đội ngũ nhân viên có trình độ chun môn nghiệp vụ, giàu kinh nghiệm.
=> Kết luâ ̣n: Thực trạng năng lực cạnh tranh củ a BVB trong năm 2010 ở hầu hết các mảng hoạt động đều có kết quả thấp hơn so với các NHTMCP khác , điều này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của BVB trong tương lai.
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt bằng mơ hình SWOT
Bằng mơ hình SWOT và dựa trên thực trạng năng lực cạnh tranh của BVB so với một số NHTMCP khác, chúng ta sẽ rút ra được đâu là điểm mạnh BVB cần phát huy, đâu là điểm yếu BVB cần khắc phục, những cơ hội nào BVB cần nắm giữ và những thách thức nào BVB cần vượt qua để có những biện pháp phù hợp nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.4.1 Điểm mạnh
Mô ̣t số điểm ma ̣nh của BVB được nhâ ̣n đi ̣nh như sau:
Thứ nhất, công tác quản trị rủi ro của BVB khá tốt: Công tác quản trị rủi ro
luôn được ban quản trị BVB chú trọng đến, chính vì vậy sau 2 năm hoạt động, tỷ lệ nợ quá hạn của BVB rất thấp, tỷ lệ an toàn vốn theo quy định ở mức cao, tỷ lệ khả năng chi trả duy trì thanh khoản cũng được quản lý tốt. Điều này đem lại lợi thế cho BVB trong việc tạo mức tín nhiệm cao đối với các nhà đầu tư, thu hút các nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước, thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch tăng vốn điều lệ trong năm 2011.
Thứ hai, BVB có năng lực về cơng nghệ: Trong điều kiện nền kinh tế ngày càng phát triển, công nghệ thông tin dần dần trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả giữa các đối thủ hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực. Đặc biệt trong cạnh tranh ngân hàng, với tính năng hiện đại, nhanh chóng và thuận lợi mà kỹ nghệ thơng tin đem lại giúp cho chiến lược huy động vốn, giành thị phần hoạt động của các ngân hàng trở nên có hiệu quả. Do vậy khi so sánh năng lực công nghệ của BVB với các NHTMCP khác, BVB trở thành đối thủ nguy hiểm, mặc dù chỉ mới tồn tại trong 2 năm nhưng BVB đã đầu tư khá nhiều vào công tác phát triển hệ thống ngân hàng điện tử, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ ba, BVB có đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao: Để phát huy
tốt năng lực về cơng nghệ, địi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ mới có thể áp dụng, phát huy tốt những công dụng của công nghệ thông tin. Trong năm 2010, mặc dù số lượng CBNV của BVB ít hơn các NHTMCP khác, nhưng trình độ từ đại học trở lên lại chiếm một tỷ lệ rất cao, trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh
mà BVB cần duy trì, nếu muốn phát huy năng lực cạnh tranh với các NHTMCP khác.
Thứ tư, BVB có lợi thế của mợt ngân hàng tr ẻ: Với lợi thế là ngân hàng trẻ nhất trong hệ thống NHTMCP , BVB rút ra kinh nghiệm từ những ngân hàng đi trước trong quá trình vận hành bộ máy kinh doanh sao cho không mắc phải những sai lầm của h ọ. Điều này giúp BVB nhanh chóng rút ngắn khoảng cách về thi ̣ phần hoạt động, tăng lơ ̣i nhuâ ̣n cũng như ha ̣n chế tối đa các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động.
Thứ năm, đó là BVB có sự hỡ trợ ng̀n vốn ban đầu của tập đoàn Bảo Hiểm Bảo Việt , tập đoàn bảo hiểm lớn thứ hai của nhà nước : Cổ đông chiến lược của BVB là Tập đoàn Bảo hiểm Bảo Việt, một trong những tập đoàn nhà nước lớn trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Với lợi thế được cung cấp vốn thành lập ban đầu từ Tập đoàn Bảo Việt nên BVB dễ dàng thu hút các nguồn tiền gửi từ các doanh nghiệp quốc doanh, được coi là nguồn huy động ổn định hơn các loại hình doanh nghiệp khác và cá nhân.
2.4.2 Điểm yếu
Bên ca ̣nh các điểm ma ̣nh , BVB còn nhiều điểm yếu , biểu hiê ̣n cho năng lực cạnh tranh thấp , vì vậy BVB cần nỗ lực rất nhiều trong tương lai mới có thể cạnh tranh với các ngân hàng cổ phần khác, mô ̣t số điểm yếu còn tồn ta ̣i sau:
Thứ nhất, quy mơ vốn của BVB cịn hạn chế: BVB là một trong những
NHTMCP có vốn điều lệ thấp trong hệ thống các NHTMCP, với số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng BVB đứng vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng quy mơ vốn của các NHTMCP. Quy mô vốn thấp đồng nghĩa với việc BVB mất đi các cơ hội đầu tư sinh lợi cao và mất đi cơ hội phát triển thị phần hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, chỉ tiêu khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu thấp: Theo chuẩn quốc tế, mô ̣t công ty có năng lực tài chính là công ty đó có tỷ lê ̣ ROE phải tối thiểu 15%, trong khi trên thị trường chứng khoán, theo các khảo sát từ giá tri ̣ giao di ̣ch cổ phiếu của các công ty được các nhà đầu tư quan tâm đến đều có tỷ lê ̣ ROE trên 20%. Căn cứ vào những tiêu chuẩn trên , hiê ̣n ta ̣i tỷ lê ̣ ROE của BVB còn thấp, điều này gây trở ngại cho chiến lược tăng quy mô vốn trong thời gian sắp tới của BVB .
Thứ ba, tỷ lệ khả năng thanh khoản thấp: Với công tác quản trị rủi ro luôn
được chú trọng đến nên tỷ lệ khả năng chi trả được duy trì ở mức an tồn so với quy định, tuy nhiên so với các NHTMCP khác tỷ lệ này của BVB khơng cao. Bên cạnh đó BVB cịn thiếu sót trong cơng tác quản trị thanh khoản do đã khơng kiểm sốt được tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn do NHTW quy định.
Thứ tư, thị phần hoạt động của BVB chưa cao trong đó chủ yếu là thị phần huy động và cho vay còn hạn chế: Huy động và cho vay là hai lĩnh vực kinh doanh
tạo ra thu nhập quan trọng cho BVB, nhưng hiện nay với số dư huy động và cho vay quá thấp so với các NHTMCP khác biểu hiện cho năng lực cạnh tranh yếu kém của BVB. Một phần do hạn chế về mặt quy mô, một phần do thương hiệu của BVB chưa được phổ biến trong dân chúng, vì vậy khả năng tăng trưởng về thị phần hoạt động trở thành vấn đề khó khăn cho kế hoạch nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai.
Thứ năm, địa điểm giao dịch không thuận lợi, mạng lưới giao dịch ít: Do ra
đời muộn nên BVB có ít điểm giao dịch, để phát triển thị phần hoạt động, BVB cần phát triển mạng lưới giao dịch rộng khắp. Bên cạnh đó việc ra đời sau cũng làm BVB mất đi cơ hội được lựa chọn những điểm giao dịch tốt bởi vì hầu như các địa điểm giao dịch tốt đều đươ ̣c các ngân hàng cũ thuê làm trụ sở giao dịch .
Thứ sáu, sản phẩm, dịch vụ nghèo nàn: Hàng hóa được xem là sản phẩm đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì các sản phẩm tiền gửi, cho vay, bảo lãnh, ngân hàng điện tử… chính là các sản phẩm đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Tuy nhiên để huy động nguồn tiền dồi dào từ dân cư, thì các sản phẩm cần đa dạng, phong phú, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhưng các sản phẩm , dịch vụ hiê ̣n ta ̣i của BVB chưa thực sự hấp dẫn , khơng có tính độc đáo hơn các ngân hàng khác , vì vậy không thu hút khách hàng giao dịch, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của BVB.
Việc phát triển công nghệ từ những ngày đầu thành lập tuy đem lại cho BVB những kết quả kinh doanh tốt, nhưng số lượng các sản phẩm ngân hàng điện tử của BVB thiếu tính đa dạng, chỉ xoay quanh ở khả năng sao kê số dư, chuyển khoản trong và ngoài hệ thống, mở tiết kiệm online, và thanh tốn hóa đơn điện thoại. Trong khi các ngân hàng khác như Techcombank khách hàng có thể thanh tốn học phí, vé máy bay, thanh tốn nợ thẻ tín dụng, đăng ký mở thẻ online, vay vốn online
đã gia tăng tính tiện dụng cho khách hàng. Ngoài ra, hệ thống chương trình Teminos vẫn còn những điểm thiếu sót, thiếu tính hỗ trợ trong quá trình quản lý khách hàng, giám sát rủi ro của ngân hàng, vì vậy ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.
Thứ bảy, BVB có sự hạn chế về sớ lượng nhân sự và cơ chế tuyển dụng : Tuy trình độ chuyên môn của CBNV của BVB cao nhưng về sớ lượng so với các ngân hàng khác vẫn cịn thấp , bên ca ̣nh đó các quy trình tuyển du ̣ng vẫn chưa được chú trọng đến, tuyển du ̣ng mang tính chất tự phát , bô ̣ phâ ̣n nhân sự chưa thực hiê ̣ n lâ ̣p kế hoa ̣ch chi tiết trước khi tuyển du ̣ng . Cơ chế tuyển du ̣ng của BVB nhiều ha ̣n chế từ khâu nhâ ̣n hồ sơ đến khâu thông báo kết quả phỏng vấn , chưa tách ba ̣ch rõ nhiê ̣m vụ của từng khâu tuyển dụng, dẫn đến tình tra ̣ng quá tải cho nhân viên nhân sự, điều này làm chất lượng tuyển dụng thấp .
Ngoài ra cơ chế lương, thưởng, phụ cấp của BVB kém hấp dẫn nên một phần nào đó làm hạn chế lợi thế là ngân hàng trẻ của BVB như : BVB chưa thiết lâ ̣p thang bảng lương phù hợp , tương ứng với mỗi cấp bâ ̣c là mô ̣t mức lương khác nhau để đảm bảo công bằng cho nhân viên , điều này gây ra những bất câ ̣p như sự mất cân xứng về thu nhâ ̣p giữa cấp bâ ̣c quản lý và nhân viên , hay cả sự mất cân xứng giữa những nhân viên có cùng trình đô ̣ chuyên môn và kinh nghiê ̣m công tác .
Bên ca ̣nh đó , BVB cũng chưa xây dựng hoàn chỉnh hê ̣ thống đánh giá nhân viên theo những tiêu chuẩn cu ̣ thể về những khả năng trong quá trình làm viê ̣c, ngoài việc nhân viên cần có trình độ văn hóa với những kiến thức học ở trường lớp , thì năng lực làm việc cũng rất quan trọng . Hê ̣ thống đánh giá nhân viên sẽ dựa trên những kết quả mỗi nhân viên đa ̣t được, tùy theo tính chất của cơng viêc về độ rủi ro, mức đô ̣ khó của công viê ̣c yêu cầu và cả mức trách nhiê ̣m trong công viê ̣c của nhân viên, làm cơ sở khen thưởng , động viên nhân viên phát huy năng lực góp phần xây dựng BVB vững ma ̣nh.
Thứ tám, BVB chưa chú trọng đến vai trò giám sát của bộ phận kiểm toán nội bộ: Hiện ta ̣i bô ̣ phâ ̣n kiểm toán nô ̣i bô ̣ của BVB chỉ dừng la ̣i ở chức năng rà soát về mă ̣t số liê ̣u thông qua ma ̣ng nô ̣i bô ̣ , sau đó báo cáo lên hô ̣i đồng quản tri ̣ , chưa thực hiê ̣n kiểm soát trực tiếp đến từng đơn vi ̣ kinh doanh , do vâ ̣y sẽ khơng ki ̣p thời phát hiện các sai sót liên quan đến quy trình thực hiện , các thủ tục để hoàn thiện hồ
sơ pháp lý theo quy đi ̣nh của BVB và NHTW trong quá trình hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Thứ chín, nghiệp vụ marketing cịn yếu kém: Là ngân hàng mới, kinh phí cịn
hạn hẹp vì vậy BVB chưa đầu tư nhiều cho hoạt động này, rất ít các quảng cáo về BVB trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, internet. BVB cũng chưa có đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp để tham gia vào các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng, để đáp ứng đúng và đủ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Đồng thời do thiếu đội ngũ nhân viên marketing, nên BVB thiếu khả năng tuyên truyền, quảng bá thương hiệu, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới đến khách hàng, vì vậy khả năng huy động vốn từ dân cư của BVB rất thấp.
Yếu kém trong marketing ngân hàng trở thành điểm bất lợi gây ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của BVB trong tương lai, vì vậy BVB cần nhanh chóng đưa ra những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác marketing ngân hàng của mình.
2.4.3 Cơ hội
Việc gia nhập WTO, thực hiện chính sách kinh tế mở và hội nhập kinh tế tạo ra những cơ hội mới cho ngành ngân hàng nói chung và BVB nói riêng, BVB có 4 cơ hô ̣i sau để nâng cao năng lực ca ̣nh tranh, đó là:
Thứ nhất: Cơ hội tạo nguồn động lực thúc đẩy quá trình phát triển cơng
nghệ, đào tạo đội ngũ nhân viên để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngồi.
Thứ hai: Hội nhập kinh tế giúp BVB có cơ hội học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài trong việc quản lý, điều hành bộ máy tổ chức, từ đó có động lực thay đổi cơ chế quản lý theo hướng tích cực, đồng bộ, cải tiến chất lượng các sản phẩm, dịch vụ nâng cao khả năng cạnh tranh của bản thân.
Thứ ba : Chính việc hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia vào các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc các ngân hàng Việt Nam nói chung và BVB nói riêng phải chun mơn hóa sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn.
Thứ tư: Ngoài ra việc hội nhập kinh tế cũng giúp cho BVB có cơ hội hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, lựa chọn thời điểm phù hợp mở rộng mạng lưới giao dịch ra thị trường quốc tế, nâng cao vị thế của mình với các NHTMCP khác.
2.4.4 Thách thức
Theo mô hình SWOT , trong tương lai , viê ̣c hội nhập kinh tế thế giới không những ta ̣o ra những cơ hơ ̣i mới , mà cịn tạo ra những thách thức buộc BVB phải nỗ lực vượt qua để giữ vững vị thế trên thị trường cạnh tranh ngân hàng, đó là:
Thứ nhất: Việc mở cửa thị trường dẫn tới xuất hiện các ngân hàng nước ngồi có tiềm lực tài chính mạnh, với cơng nghệ trình độ, quản lý cao tạo áp lực cạnh tranh tăng dần.
Thứ hai: Lợi thế của các ngân hàng nước ngoài cịn nằm ở tính đa dạng của các sản phẩm dịch vụ, điều này gây ra áp lực cạnh tranh cho BVB để giành thị phần huy động.
Thứ ba: Việc xuất hiện các ngân hàng nước ngồi với mơi trường làm việc năng động, cơ chế đãi ngộ cao hơn các ngân hàng trong nước , khiến việc chảy máu chất xám trong ngành ngân hàng trở thành một thách thức lớn cho toàn hệ thống ngân hàng và BVB.
Thứ tư: Cơ chế quản lý, hệ thống thơng tin giám sát của BVB cịn yếu, vì vậy việc hợp tác với các ngân hàng nước ngoài trong các giao dịch vốn quốc tế gây ra những rủi ro tiềm tàng cho BVB.
Thứ năm: Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về