4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
2.5. Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán
2.5.3.2. Quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Hiện nay ACB-TP.HCM đã triển khai bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cụ thể áp dụng cho từng chức danh, việc kiểm tra và đánh giá được thực hiện hết
thể là thực hiện các giải thưởng để khuyến khuých nhân viên, bầu chọn nhân viên phục vụ khách hàng xuất sắc hàng tháng, quí, năm với những phần thưởng giá trị.
2.5.3.3.Công tác kiểm tra, đánh giá, khảo sát chất lượng dịch vụ
Công việc kiểm tra và đánh giá, khảo sát chất lượng dịch vụ được ACB- TP.HCM thực hiện liên tục và thường xuyên nhằm khắc phục những điểm yếu phát sinh trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Cụ thể ACB-TP.HCM đã tiến hành các biện pháp đánh giá tại đơn vị phân phối, đánh giá chéo giữa các đơn vị với nhau và
đánh giá từ các đơn vị độc lập bên ngồi thơng qua đội ngũ khách hàng bí mật để đi
kiểm tra chất lượng dịch vụ tại các đơn vị kinh doanh. Đây là phương pháp kiểm tra chất lượng dịch vụ có tính hiệu quả cao, được sử dụng nhiều trên thế giới cũng như tại một số ngân hàng mạnh tại Việt Nam như: Sacomabank, Exim, và một số ngân hàng nước ngoài.
2.5.3.4.Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng
Để có cơng tác quản lý khách hàng sau bán hàng tốt thì trước hết, phải có
cán bộ chun trách quản lý khách hàng. Hiện nay, chỉ mới có 50% trong tổng số lượng khách hàng tại ACB-TP.HCM có cán bộ quản lý chuyên trách.
Cụ thể, hiện nay 100% khách hàng vay vốn có cán bộ quản lý là chuyên viên quản lý khách hàng bán lẻ. Cán bộ này cũng quản lý một lượng nhỏ khách hàng sự dụng thẻ hay hoạt động tài khoản, gửi tiết kiệm nếu khách hàng đó do
chuyên viên này tiếp thị về. Đối với các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc sử dụng thẻ trực tiếp tại quầy dịch vụ khách hàng thì hiện chưa có cán bộ quản lý khách hàng chuyên trách trong khi đó nhóm khách hàng này hiện chiếm 50% lượng khách hàng ACB-TP.HCM và có rất nhiều tiềm năng để gia tăng sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ ACB.
Để giải quyết vấn đề này, từ năm 2010, ACB-TP.HCM đã tiến hành giao
thêm một nhiệm vụ kiêm nhiệm cho nhân viên tư vấn tài chính PFC làm cơng tác quản lý khách hàng tiền gửi với nhiệm vụ theo dõi, thăm hỏi khách hàng khi có
2.5.3.5.Cơng tác viếng thăm, củng cố quan hệ đối tác với khách hàng
Việc thăm hỏi khách hàng thường xuyên là một yêu cầu quan trọng trong công tác quản lý khách hàng. Ngồi việc giúp kiểm sốt khách hàng, việc thăm hỏi khách hàng còn giúp chúng ta theo sát, hiểu rõ khách hàng, hiểu tâm tư nguyện vọng, chia sẽ các vấn đề cá nhân làm tăng sự đồng cảm với khách hàng, tăng tin
cậy, tăng sự tương tác và gắn bó với khách hàng. Điều này làm gia tăng rất nhiều
chất lượng dịch vụ. Đây là công tác được xem trọng hàng đầu tại các ngân hàng trên thế giới.
Hiện nay theo quy định nội bộ, ACB-TP.HCM chỉ mới quy định bắt
buộc thăm hỏi khách hàng vay vốn và định kỳ thực hiện là hàng tháng hoặc 3-6
tháng trên lần tùy quy mô khoản vay. Với các khách hàng khác, ACB-TP.HCM chưa quy định về vấn đề này. Theo thực tế thực hiện, các quản lý khách hàng hiện vẫn chưa thực hiện đúng theo chính sách này, có những khách hàng hàng năm trời không thăm hỏi. Điều này thể hiện qua việc các báo cáo kiểm soát nội bộ của ACB- TP.HCM thường xuyên có kiến nghị sai phạm về vấn đề này tại các đơn vị kinh doanh.
2.5.3.6.Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Hiện nay, vào các ngày lễ, tết như: Tết âm lịch, tết dương lịch, ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày sinh nhật khách hàng, ACB-TP.HCM đều có chương trình quan tâm tặng thiệp, tặng quà. Các chương trình chăm sóc khá đa
dạng và đầy đủ như tặng hoa, thiệp, tặng phiếu mua hàng, tặng phiếu khám sức
khỏe, bảo hiểm, phiếu thẩm mỹ viện… Ngoài ra, ACB-TP.HCM cịn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng cho các khách hàng gửi tiết kiệm tại ACB- TP.HCM . Mỗi khi khách hàng gửi tiền, khách hàng sẽ được tính điểm thưởng tích lũy. Khi tích lũy đủ điểm, khách hàng được quy đổi điểm thành các món quà tặng.
Nhận xét: Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng khá đa dạng và
đầy đủ. Tuy nhiên, công tác thực hiện vẫn chưa hoàn thiện. Thời gian Hội sở công
hướng dẫn chưa kỹ và dẫn đến phát sinh nhiều vấn đề như: quà tặng chuyển muộn, thiếu q… Ngồi ra, trọng một số chương trình, Hội sở giao cả công việc mua quà, chọn quà và đi tặng quà cho đơn vị kinh doanh tự thực hiện. Việc này gây mất thời gian nhiều và thiếu chuyên nghiệp do đơn vị kinh doanh do khơng có cán bộ chuyên trách cơng tác hành chính. Một chương trình chăm sóc khách hàng nhưng thiếu chuyên nghiệp, không thể hiện được sự tôn trọng khách hàng sẽ gây tác dụng ngược về chất lượng dịch vụ.
2.5.3.7.Quản trị các phàn nàn của khách hàng
Dịch vụ có tính khơng đồng nhất và tính sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời nên công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là rất khó. Vì vậy, các lỗi, sự cố là xảy ra thường xuyên hơn so với các ngành sản xuất sản phẩm. ACB-TP.HCM hiện chưa làm tốt công tác này. Cụ thể, ACB-TP.HCM chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng và cũng chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả việc xử lý than phiền của khách hàng.
Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sự việc sẽ diễn ra tại đơn vị
kinh doanh và chủ yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm sốt thì kiểm sốt viên hoặc trưởng đơn vị kinh doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của khách hàng hiện
chủ yếu theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến việc khách hàng khơng hài lịng.
2.5.4. Nguồn lực tài chính
Hiên nay, ACB có vốn điều lệ ở quy mô khá so với các ngân hàng TMCP trong nước với mức vốn điều lệ cuối năm 2010 là 9.335 tỷ đồng. Đây là thế mạnh của ACB trên thị trường tài chính và ACB đã sử dụng rất tốt ưu thế của mình trong mãng huy động và cho vay với tỷ lệ trên vốn điệu lệ đều vượt xa so với các ngân
hàng TMCP khác. Ngoài ra, với đối tác chiến lược là Ngân Hàng Standard Charterd Bank đã giúp cho ACB có được chỗ dựa vững chắc cả về nguồn vốn lẫn cơng nghệ
trong hoạt động tài chính, với khả năng mở rộng qui mơ hoạt động ra ngồi nước trong tương lai.
Kết luận chương 2:
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh, sơ đồ tổ chức của ACB và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh
trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là việc phân tích và đánh giá các nguyên
nhân ảnh đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng bán lẻ tại ACB dựa trên các yếu tố: mơi trường hữu hình cung cấp dịch vụ, sự tương tác với khách hàng, sự đồng cảm khách hàng và thành phần sự tin cậy giữa khách hàng và ngân hàng. Mục đích của việc phân tích và đánh giá các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lương dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hồn
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, KHU VỰC TP. HCM
Với định hướng thị trường mục tiêu là bán lẻ từ khi bắt đầu thành lập và hoạt
động và nhằm duy trì vai trị quan trọng của hoạt động bán lẻ, ACB đã đề ra chiến
lược 2011 – 2015 rất rõ ràng và cụ thể nhằm trở thàng 01 trong 04 ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về qui mơ, hiệu quả và an tồn với ưu tiên tập trung nguồn lực phát triển tại các vùng kinh tế trong điểm, trong đó ACB-TPHCM được
áp dụng các chiến lược phát triển trước tiên sau đó sẽ áp dụng cho các đơn vị trên toàn hệ thống khắp cả nước.
Hình 3.1: Chiến lược ACB từ 2011-2015
Theo định định hướng chiến lược, ACB-TP.HCM đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động kinh doanh bán lẻ theo hướng tái đầu tư mạnh mẽ về tài chính và nguồn
lực để phát triển mạnh hơn hoạt động kinh doanh này. Trong đó, ACB-TP.HCM
chú trọng đến các sản phẩm trọn gói đáp ứng được hầu hết các nhu cầu phát sinh
của khách hàng như đa sản phẩm, bó sản phẩm…và nhắm vào các phân khúc khách hàng cụ thể: Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa; Cá nhân phân chia theo mức thu nhập từ giàu có bậc cao, giàu có bậc thấp và đại chúng bậc cao.
Từ định hướng hoạt động như trên đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ kết hợp với những phân tích ở chương 2, tác giả đóng góp các giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM như sau:
o Điều chỉnh cơ sở vật chất thân thiện và tiện lợi
o Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
o Nâng cao các công tác tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ
3.1. Điều chỉnh cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, bố trí lại vị trí phịng
ban, thiết kế không gian ngân hàng bán lẻ thu hút, thân thiện và tiện lợi
Mục đích của việc thay đổi những yếu tố như trên là đạt được một không
gian ngân hàng bán lẻ thu hút bên ngoài, thân thiện, tiện lợi bên trong cho khách hàng. Những thay đổi này nhằm cải thiện từng phần trong hành trình 7 bước của
khách hàng đến ngân hàng. Đây là hành trình cơ bản mà các ngân hàng Âu – Mỹ
đang thực hiện và được nhóm nhóm tư vấn ngân hàng tư vấn cho ngân hàng Việt
Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng (Nguồn: BCG)
3.1.1. Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng khơng hợp lý
Hiện nay, có rất nhiều các đơn vị ACB-TP.HCM kinh doanh trên mặt bằng nhỏ hẹp và nằm ở những vị trí bất lợi, ví dụ như: trụ sở kinh doanh nằm trên đường một chiều khó khăn trong việc dừng, đỗ xe để giao dịch; mặt bằng hẹp không thể
giữ xe ơ tơ và số lượng nhiều xe máy…Ngồi ra việc thuê nhiều nhà dân rồi kết nối thành khối nhưng bên trong không đồng nhất cũng gây rất nhiều khó khăn cho
khách hàng trong việc đi lại giao dịch giữa các phịng ban, khơng phục vụ tốt cho dịch vụ bán lẻ vốn phải giảm thiểu tối đa về thời gian.
Trên thị trường hiện nay, các ngân hàng như Dong A Bank, VIB, MB và đặc biệt là Techcombank đang dịch chuyển mạnh mẽ các văn phòng giao dịch vào tòa nhà văn phòng (tự xây hoặc thuê). Việc chuyển đổi loại mặt bằng như trên giúp
ACB-TP.HCM giải quyết các vấn đề sau:
- Mặt bằng rộng, có chỗ để xe cho khách hàng, khơng gian thốt, dễ bố trí bảng hiệu, posters, quảng cáo nên trở nên thu hút, dễ nhận diện.
- Việc thuê hoặc tự xây trụ sở với diện tích sàn đủ rộng để bố trí tồn bộ các phịng ban phục vụ trực tiếp khách hàng bán lẻ sẽ giúp rút ngắn rất nhiều thời gian giao dịch và tạo sự thuận lợi cho khách hàng. So với mặt bằng nhà dân hiện nay, dù dư diện tích sử dụng trên tầng cao nhưng sảnh trệt không đủ rộng. Thực trạng
hiện nay, đa số trụ sở đơn vị kinh doanh ACB-TP.HCM luôn dư từ 20% - 40%
diện tích sử dụng của các tầng cao. Chính vì vậy, dù thuê cao ốc văn phòng hoặc tự xây sẽ có chi phí cao hơn nhưng hiệu quả sử dụng diện tích tốt hơn sẽ giúp ACB-TP.HCM gia tăng được hiệu quả trong hoạt động.
- Khi tự xây văn phịng cho chính mình thì việc đầu tư cơ bản sẽ được quan tâm
đúng mức và mang tính lâu dài hơn, thời gian sử dụng kéo dài và giảm chi phí
hoạt động cho đơn vị. Đối vợi trụ sở thuê tại các cao ốc văn phòng, trang thiết bị kỹ thuật cao ốc văn phòng được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
của chủ cao ốc nên đảm bảo chất lượng hơn so với việc nhân viên ACB-TP.HCM kiêm nhiệm phụ trách hiện nay tại các nhà dân, ngồi ra cao ốc văn phịng thuận tiện chỗ để xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi.
3.1.2. Tạo hình ảnh bên ngồi của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp
Hiện nay, quy định về đồng phục ACB-TP.HCM đã có tiêu chí khá rõ ràng, tuy nhiên số lượng đồng phục cung cấp cho nhân viên cịn giới hạn về số lượng, ví dụ nhân viên nam sẽ được cung cấp 03 bộ đồng phục (áo và quần) cho 01 năm là quá ít, với cường độ sử dụng liên tục 06 ngày trong tuần sẽ làm cho đồng phục
nhanh xuống cấp, phai màu, làm mất hình ảnh ACB trong mắt khách hàng. Để khắc phục, nhân viên ngân hàng đơi khi mua đồng phục bên ngồi với màu sắc gần tương
đồng để thay thế đồng phục cũ không thể sử dụng, với cách làm như vậy chỉ khỏa
lấp phần nào hình ảnh nhưng lại mất đi tính chuẩn hóa và chun nghiệp của nhân viên ngân hàng. Hiện nay, với xu hướng chuẩn hóa đồng phục tại tất cả các ngân hàng như Techcombank, VIB, Exim, Sacombank….. với đồng phục theo thiết kế
riêng dựa trên màu sắc chủ đạo thương hiệu của ngân hàng, mang lại một hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên ngân hàng.
Đối với ACB-TP.HCM , thiết nghĩ với chi phí cho mỗi bộ đồng phục là
không quá cao nhưng lại mang ý nghĩa rất lớn và tác động cho cả nhân viên ACB- TP.HCM và khách hàng tiếp xúc, vì vậy ACB-TP.HCM cần phải nghiên cứu lại mức độ sử dụng đồng phục hợp lý với mục đích gây dựng hình ảnh tốt đẹp trong
mắt khách hàng và chống lãng phí nếu có.
Bên cạnh đó, đối với nhân viên tiếp xúc khách hàng, ACB-TP.HCM hiện
nay không bắt buộc nhân viên nữ phải trang điểm và khơng có bất kỳ một chính
sách nào khuyến khuých hoạt động này. Nhận thấy đây cũng là một yếu tố tạo nên hình ảnh bên ngồi đẹp và chuyên nghiệp của nhân viên. Do đó, ACB-TP.HCM
cần nâng cao cơng tác truyền thơng về vai trị của trang điểm đối với các nữ nhân viên ngân hàng, mở các khóa đào tạo nội bộ ngắn hạn về kỹ năng trang điểm và kết hợp với các công ty mỹ phẩm, cung cấp các chương trình khuyến mãi mỹ phẩm cho nữ nhân viên, đưa thói quen và nhận thức về vấn đề làm đẹp trong công sở vào yêu cầu bắt buộc đối với các nhân viên nữ làm việc tại ACB-TP.HCM .
3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Hiện tại, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM cịn chưa
tốt, mang tính thụ động, còn phụ thuộc vào các bộ phận khác. Trong khi đó vai trị của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp cơng ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vị thế cạnh tranh của ACB- TP.HCM hiện nay đang bị đe dọa từ nhiều nhân tố bên trong và bên ngồi. Do vậy cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM cần phải năng động, sáng tạo
trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho cơng ty. Có như thế công tác quản trị
nguồn nhân lực tại ACB-TP.HCM mới thực sự trở thành một khâu quản lý then