thế giới và bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng tín dụng của NHTM một số nước trên thế giới thế giới
1.3.1.2. Kinh nghiệm của các NHTM ở Thái Lan
Vào năm 1997-1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính tiền tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có
một loạt thay đổi trong hệ thống tín dụng
Thứ nhất, tách bạch, phân cơng rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các khâu
trong qui trình giải quyết cho vay. Có thể thấy điều này ở các ngân hàng Bangkok
Bank và Saim Comercial Bank. Cịn qui trình cho vay của Kasikorn Bank lại được tổng kết như sau: tiếp xúc khách hàng/phân tích tín dụng/thẩm định tín dụng/đánh giá rủi ro/quyết định cho vay/thủ tục giấy tờ hợp đồng/đánh giá chất lượng/xem lại khoản vay.
Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính ngun tắc trong tín dụng.
Rất nhiều ngân hàng của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp mà không quan tâm đến dịng tiền của khách hàng vay. Vì thế hậu quả tín dụng là nợ xấu lên đến 40% (1997-1998). Sở dĩ có điều này là do một số ngân hàng đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng trong q trình cho vay. Nhưng giờ
đây, nhiều ngân hàng không chỉ triệt để chấp hành ngun tắc tín dụng mà cịn quan
tâm rất nhiều đến thông tin của khách hàng như: tư cách/hiệu quả kinh doanh/mục
đích vay/dịng tiền và khả năng trả nợ/khả năng kiểm soát vay/năng lực quản trị và điều hành/thực trạng tài chính…
Thứ ba, tiến hành cho điểm tồn diện với tất cả các khách hàng để quyết định
cho vay. Điển hình cho hình thức này là Siam City Bank hay Kasikorn Bank.
Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ qui định việc
quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người, một nhóm
28
Thứ năm, giám sát khoản vay. Sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc
kiểm tra giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách
hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng để có biện pháp xử lý
kịp thời các tình huống rủi ro.
Sau cuộc khủng hoảng Tài chính tiền tệ Châu Á năm 1997, tình hình nợ xấu trong các Ngân hàng Thái Lan trở nên rất nghiêm trọng. Giải quyết nợ xấu và ngăn ngừa chúng tiếp tục phát sinh là vấn đề hàng đầu đặt ra với các ngân hàng Thái Lan.
Để xử lý nợ xấu, Thái Lan đã thực hiện các giải pháp như: các NHTM thành lập các
công ty Quản lý tài sản cấp quốc gia chuyên trách việc mua lại các khoản nợ xấu của các NHTM thuộc sở hữu của Chính phủ, thành lập “Ủy ban cơ cấu lại khu vực
tài chính tư nhân” để cơ cấu lại nợ.
Rút kinh nghiệm từ vấn đề nợ xấu sau cuộc khủng hoảng, hiện nay, Thái Lan
đã thực hiện nhiều biện pháp để ngăn ngừa và xử lý rủi ro tín dụng như việc phân
loại nợ quá hạn để trích lập dự phịng rủi ro; theo đó, nợ q hạn được chia thành 5 loại:
- Loại 1: Nợ quá hạn bình thường, quá hạn 1 tháng, tỷ lệ dự phòng rủi ro là 1% giá trị khoản vay.
- Loại 2: Nợ q hạn khơng bình thường, quá hạn từ 1 đến 3 tháng, tỷ lệ dự phòng là 2%
- Loại 3: Nợ quá hạn dưới tiêu chuẩn bình thường, quá hạn từ 3 – 6 tháng, tỷ lệ dự phòng là 20%.
- Loại 4: Nợ khó địi, q hạn từ 6 – 12 tháng, tỷ lệ dự phòng là 50%.
- Loại 5: Nợ quá hạn mất trắng, quá hạn trên 12 tháng, tỷ lệ dự phòng là 100%.
Việc trích lập dự phịng rủi ro được thực hiện 6 tháng một lần.
1.3.1.2. Kinh nghiệm của NHTM một số nước khác
Ngân hàng DRESDNER của CHLB Đức đã rất thành công trong việc quản lý rủi ro tín dụng theo hướng tập trung quan tâm đến rủi ro của khách hàng. Theo đó, khách hàng vay vốn của ngân hàng được chia thành nhiều nhóm dựa trên đặc điểm
29
kinh tế mà khách hàng hoạt động; khách hàng là các cơng ty, tập đồn lớn hay các công ty nhỏ, riêng lẻ; khách hàng là các cá nhân; khách hàng là người nước ngoài. Với mỗi nhóm, ngân hàng tiến hành cho điểm tín dụng và căn cứ vào đó để có chính sách tín dụng khác nhau với từng khách hàng, nhóm khách hàng cụ thể.
Cịn ở Canada, người ta thành lập các cơng ty chun cung cấp thơng tin tín dụng để giúp các nhà đầu tư, các cơng ty tài chính, các NHTM có được thơng tin tin cậy để có các quyết định đúng đắn, ngăn ngừa rủi ro.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với các ngân hàng Việt Nam
Thông qua kinh nghiệm của Thái Lan cũng như kinh nghiệm của một số nước khác trên thế giới, có thể rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam như sau:
Thứ nhất, Phân quyền phán quyết tín dụng
Phân tách bộ máy cấp tín dụng theo các bộ phận tiếp thị, bộ phận phân tích tín dụng và bộ phận phê duyệt tín dụng cũng như trách nhiệm rạch ròi của các bộ phận tham gia. Sự rạch rịi trong phân định trách nhiệm sẽ bảo đảm tính cơng bằng trong
đánh giá chất lượng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu rủi ro tín
dụng được nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời.
Thứ hai, xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả
Đảm bảo sự liên lạc thường xuyên, liên tục và cập nhật kịp thời các thông tin
trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín dụng. Đồng thời, ngân hàng cần xây dựng hệ thống thông tin và phân tích thơng tin tồn diện, cung
ứng nguồn thơng tin chính xác, đáng tin cậy cho các bộ phận chuyên mơn có liên quan. Các ngân hàng cần hỗ trợ, chia sẻ thông tin với nhau, thực hiện các phân tích về ngành, lĩnh vực trong nền kinh tế để xây dựng kho dữ liệu phân tích tín dụng chung.
Thứ ba, Xây dựng hệ thống văn bản, quy định về rủi ro tín dụng.
Ngân hàng cần xây dựng cho mình một hệ thống các văn bản quy định về quản lý rủi ro tín dụng, thẩm định cho vay,… một cách có hệ thống. Tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống và tạo chuẩn mực trong việc quản lý rủi ro tín dụng.
30
Ngân hàng cần có một hệ thống chấm điểm, thơng tin tín dụng hợp lý để có
đánh giá khách hàng một cách chính xác.
Thứ năm, Đào tạo đội ngũ nhân viên lành nghề
Muốn thành công trong công tác quản lý rủi ro tín dụng thì một yếu tố khơng thể thiếu đó chính là yếu tố con người. Chính vì vậy, ngân hàng cần chú trọng hơn cơng tác tuyển lựa và đào tạo nhân viên.
Thứ sáu, Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng
Thông qua việc tiếp xúc và trao đổi với khách hàng, cán bộ tín dụng có thể phát hiện những biểu hiện của khách hàng có thể dẫn đến rủi ro tín dụng. Chính vì vậy, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là một cơng việc u cầu những cán bộ tín dụng nhiều kinh nghiệm, nắm bắt được tâm lý của người đang giao tiếp.
Thứ bảy, Hoàn thiện hệ thống phân tích rủi ro và quản lý rủi ro tín dụng
Có rất nhiều biện pháp khác nhau để phân tích và tìm ra rủi ro của khách hàng khi thực hiện cấp tín dụng. Các NHTM cần khơng ngừng hồn thiện những cơng cụ phân tích rủi ro tín dụng trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm của các NHTM trên thế giới và tự nghiên cứu những biện pháp phù hợp với thực tế ngân hàng. Đồng thời ngân hàng cũng cần xây dựng một bộ máy quản lý rủi ro hoàn thiện và hiệu quả.
Thứ tám, Sử dụng cơng cụ phái sinh để phịng ngừa rủi ro tín dụng
Việc sử dụng cơng cụ phái sinh là một biện pháp hiệu quả trong việc phòng ngừa và phân tán rủi ro. Và công cụ phái sinh cịn có đặc điểm ưu việt là: giúp giảm thiểu rủi ro nhưng lại không làm thay đổi kết cấu bảng cân đối tài sản của ngân hàng, giúp ngân hàng giữ vững mức lợi nhuận cao. Các công cụ phái sinh thường
được sử dụng hiện nay trên thế giới là: kỳ hạn, tương lai, hoán đổi, quyền chọn. Trong đó để phịng ngừa rủi ro tín dụng, thì các biện pháp phổ biến là: hoán đổi lãi
suất, hoán đổi rủi ro vỡ nợ, chứng khoán hoá khoản vay...
Tuy nhiên, các NHTM vẫn cần quản lý chặt chẽ các khoản vay dù đã sử dụng công cụ phái sinh để phân tán rủi ro, tránh hiện tượng vì chạy theo lợi nhuận cao mà mở rộng cho vay ồ ạt, sẽ tiềm ẩn rủi ro đổ vỡ khơn lường.
31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chất lượng tín dụng có ý nghĩa thật to lớn. Đối với ngân hàng thì đó là sự tồn tại, phát triển. Với khách hàng thì đó là khả năng mở rộng sản xuất. Xét trên tầm vĩ mơ thì nâng cao chất lượng tín dụng là để đảm bảo cho nền kinh tế xã hội luôn phát triển ổn đinh. Với sự phát triển và sản xuất lưu thơng hàng hố ngày càng tăng, hoạt
động tín dụng cần phải được phát triển tới mức độ nào đó sao cho phù hợp, nhằm đáp ứng được những nhu cầu giao dịch cũng ngày càng tăng trong xã hội. Vì thế,
việc nâng cao chất lượng tín dụng khơng những ln được coi là chiến lược hàng
đầu của các ngân hàng thương mại mà còn là của các nhà chức trách về kinh tế xã
32
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn
2.1.1. Cơ sở của việc hợp nhất
Cơ cấu lại các TCTD giai đoạn 2011-2015 là nhiệm vụ đã được Thủ tướng
Chính Phủ thơng qua tại Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01 tháng 3 năm 2012 về việc phê duyệt đề án cơ cấu lại hệ thống các Tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015.
Trong đó, nhiệm vụ trọng tâm là nhằm tập trung lành mạnh hóa tình trạng tài chính
và củng cố năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng; cải thiện mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động của các tổ chức tín dụng; nâng cao trật tự, kỷ cương và nguyên tắc thị trường trong hoạt động ngân hàng.
SCB hợp nhất là ngân hàng đi tiên đầu trong việc thực hiện đề án. Theo đó, việc hợp nhất SCB nhằm:
- Đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới
Phù hợp với chủ trương, chính sách của Nhà nước, NHNN về việc chấn chỉnh, sắp xếp và lành mạnh hóa các TCTD cổ phần, giảm bớt một số các TCTD hiện hữu. Tiên phong trong việc hợp nhất sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng tiếp cận chính sách khuyến khích và hỗ trợ từ NHNN
Cổ đơng chính của các Bên có quan điểm đồng thuận cao của các về việc hợp nhất
Ngân hàng sau hợp nhất nằm trong Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần (khơng tính các ngân hàng quốc doanh) xét về vốn điều lệ, nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành.
Phát huy lợi thế kinh tế về quy mô, giảm cạnh tranh nội bộ, tiết kiệm chi
phí (đặc biệt là chi phí đầu tư cơng nghệ), nâng cao hiệu quả sử dụng tài
33
Việc 3 ngân hàng hợp nhất càng tăng vị thế trong ngành và hình ảnh của Ngân hàng sau hợp nhất sẽ ảnh hưởng mạnh đến lựa chọn của khách hàng.
Cơ cấu nhân sự sẽ được giữ nguyên tạo tâm lý ổn định cho nhân viên khi
làm việc.
- Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Tăng doanh thu: tận dụng các thế mạnh sẵn có về tín dụng, các dịch vụ
hỗ trợ công nghệ…, SCB sẽ tăng cường doanh thu từ hoạt động tín dụng, hoạt động dịch vụ (thẻ…); Giảm cạnh tranh nội bộ, chi phí đầu tư cơng nghệ.
Giảm chi phí: Việc hợp nhất sẽ tạo ra một ngân hàng mới lớn hơn, chi phí sẽ được giảm thơng qua việc tinh giảm các phòng ban hay hoạt động trùng lặp giữa các ngân hàng, làm giảm các chi phí của cơng ty liên quan tới doanh thu từ các sản phẩm giống nhau, giảm các chi phí phân phối, mạng lưới… do đó sẽ làm gia tăng lợi nhuận biên.
Hiệu quả tài chính: Gia tăng quy mơ vốn, tài sản; hỗ trợ về mặt thanh
khoản, gia hạn việc đáp ứng các chỉ tiêu. Mặt khác, quy mô lớn của ngân hàng hợp nhất cũng ảnh hưởng đến quan điểm của nhà đầu tư.
- Vị thế cạnh tranh: Mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng thị phần trên cả
nước, mở rộng hệ thống kênh phân phối. Với các thế mạnh của từng ngân
hàng, ngân hàng mới sau hợp nhất sẽ tăng cường bao phủ, gia tăng thị phần thông qua cạnh tranh với các ngân hàng khác. Đồng thời, đây cũng là cơ hội
để tái định vị lại thương hiệu của của ngân hàng và gia tăng lợi thế cạnh
tranh.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của SCB hợp nhất
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP- NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng
34
(TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gòn hợp nhất chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng
lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chun mơn vượt bậc của
tập thể cán bộ, công nhân viên.
Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ đơng, Ngân hàng TMCP Sài Gịn hợp nhất chắc chắn sẽ phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mơ hoạt động và khả năng quản lý điều hành để nhanh
chóng trở thành một trong những tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngồi
nước. Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đáp ứng
nhu cầu của mọi đối tượng Khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi cho cổ đơng.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của SCB hợp nhất trong thời gian qua 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh của SCB hợp nhất tại thời điểm 01/01/2012 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh của SCB hợp nhất tại thời điểm 01/01/2012
Đồng thời với việc thực hiện quá trình tái cơ cấu sau hợp nhất, SCB đã ủy
nhiệm Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam thực hiện các nội dung theo yêu cầu của NHNN bao gồm:
- Kiểm tốn các báo cáo tài chính của 3 ngân hàng tham gia hợp nhất tại ngày 31/12/2011 theo Chuẩn mực Kế toán Việt Nam và các qui định của NHNN; - Đánh giá chất lượng tài sản có và thực trạng hoạt động kinh doanh của 3
ngân hàng trước khi hợp nhất tại ngày 31/12/2011;
- Kiểm toán số dư đầu kỳ của Ngân hàng hợp nhất tại đầu ngày 01/01/2012. Kết quả báo cáo kiểm toán, báo cáo đánh giá chất lượng tài sản và thực trạng hoạt động là cơ sở quan trọng để SCB xem xét và điều chỉnh việc triển khai kế
35
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp