CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ NGÀNH BƯU CHÍNH VIỆT NAM
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA ĐƠN VỊ TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1.5 Dịch vụ khác
Kinh doanh Bất động sản, cho thuê văn phịng, đất đai, tài sản, Dịch vụ vận chuyển,Bán sản phẩm hàng hĩa, Dịch vụ quảng cáo…
Bảng 2.1 Doanh thu nhĩm sản phẩm dịch vụ theo năm
Năm Nhĩm sản phẩm dịch vụ 2007 2008 2009 2010 Dịch vụ Bưu chính 439.374.726 394.522.964 608.387.521 863.759.423 Phát hành báo chí 139.787.249 156.223.747 170.043.837 203.407.527 Dịch vụ Tài chính Bưu chính 2.055.191.606 2.698.729.047 2.634.439.359 2.958.890.743 Đại lý Viễn Thơng 10.834.938.567 11.695.046.945 10.178.516.315 8.489.672.568 Dịch vụ khác 28.613.296 23.710.857 76.165.700 102.465.783 Tổng: 13.497.907.451 14.968.235.568 13.667.554.741 12.618.198.054
Nguồn: Số liệu được lấy từ Phịng Kế tốn Bưu điện Long Thành.
Thống kê doanh thu(tính theo đồng) của các nhĩm sản phẩm dịch vụ trên từ năm 2007 đến 2010 ta được biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1 Doanh thu nhĩm dịch vụ theo năm
DOANH THU CÁC NHĨM DỊCH VỤ THEO NĂM
0 2.000.000.000 4.000.000.000 6.000.000.000 8.000.000.000 10.000.000.000 12.000.000.000 14.000.000.000 2007 2008 2009 2010 D o a n h th u (V N D ) Dịch vụ Bưu chính Phát hành báo chí Dịch vụ Tài chính bưu chính Đại lý Viễn thơng
Nhận xét:
Từ bảng doanh thu theo nhĩm các sản phẩm dịch vụ và biểu đồ về doanh thu này ta cĩ thể thấy:
- Nhĩm Dịch vụ Đại lý Viễn Thơng cĩ xu hướng giảm mạnh về doanh thu . Đây cũng là một kết quả tất yếu vì hiện nay BC đã hồn tồn tách khỏi VT. Việc kinh doanh mảng dịch vụ này cũng gặp nhiều khĩ khăn do cĩ rất nhiều các đại lý kinh doanh các dịch vụ VT trên địa bàn huyện Long Thành, đồng thời mức độ hoa hồng mà Bưu điện Long Thành được hưởng từ các dịch vụ này lại rất thấp. Bên cạnh đĩ cơ chế tính lương dựa trên doanh thu tính lương nhưng vi ệc hạch tốn hoa hồng cho các dịch vụ đại lý VT lại đưa vào danh mục doanh thu phát sinh vd: Bán các loại SIM thẻ được tính vào doanh thu phát sinh. Chính vì vậy tuy doanh thu về đại lý VT là rất cao so với các nhĩm dịch vụ cịn lại nhưng lại khơng mang lại nhiều hiệu quả kinh doanh cho đ ơn vị, cụ thể là khơng ảnh hưởng mạnh đến đồng lương được hưởng của cán bộ cơng nhân viên.
- Nhĩm dịch vụ Bưu chính từ năm 2007-2008 giảm về doanh thu do thời điểm này dịch vụ đại lý Viễn Thơng vẫn cịn là thế mạnh của đơn vị và nhĩm dịch vụ này khơng được quan tâm phát triển vì lợi nhuận thu được là khơng cao.
Bên cạnh đĩ mảng đại lý bưu gửi cũng cĩ nhiều biến động khi cơng ty chuyển phát như DHL ngưng ký hợp đồng họ trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, các dịch vụ đại lý b ưu gửi cịn lại như: EMS, VE, Fedex, UPS cĩ khả năng cạnh tranh kém về giá do c ơ chế giá do Bưu điện Tỉnh quyết định và Bưu điện Long Thành khơng được chủ động điều chỉnh.
Nhưng đến năm 2009 và 2010 thì nhĩm dịch vụ này lại cĩ xu hướng tăng mạnh vì lúc này các dịch vụ BC được quan tâm nhiều hơn do đại lýViễn Thơng khơng mang lại nhiều lợi nhuận cho đ ơn vị và và nhiều dịch vụ BC lại cĩ được sự hỗ trợ của các c ơ quan nhà nước như tăng giá tem thư, hỗ trợ giá phát hỏa tốc v.v…
- Nhĩm dịch vụ Báo chí doanh thu tăng nhanh theo các năm. khách hàng chủ yếu trước đây là các cơ quan Đảng, nhà nước đặt các loại báo Trung ương và địa phương. Hiện nay khách hàng là các tổ chức phi chính phủ, các DN tư nhân, cá nhân cũng đã đặt báo theo quý, theo tháng với nhiều chủng loại báo khác nhau. Chương trình PHBC cũng đã được cải tiến sử dụng cơ sở dữ liệu chung qua mạng, ứng dụng thuận lợi cho quá trình đặt báo, chủ động giới thiệu báo tới khách hàng khi đã hết hạn đăng ký. Doanh thu báo được tính trực tiếp vào doanh thu tính lương nên đây c ũng là một dịch vụ đem lại lợi nhuận cho đ ơn vị trong tương lai.
- Nhĩm dịch vụ tài chính BC ngày càng trở nên đa dạng với nhiều dịch vụ thu hộ mới cho nhiều đối tác trong nhiều lĩnh vực khác nhau nh ư thu tiền bảo hiểm, thu tiền điện, gửi tiền tiết kiệm, chuyển tiền nhanh. Với lợi thế về địa điểm kinh doanh của ngành bưu điện trải rộng đến từng địa bàn các xã kể cả vùng sâu vùng xa nên dịch vụ chuyển tiền và gửi tiết kiệm cũng cĩ ít nhiều tiện lợi so với dịch vụ tương tự của các ngân hàng. Cĩ lợi thế về tính năng động tuy nhi ên giá cước của các dịch vụ này vẫn cịn hơi cao so với ngân hàng đây là một yếu điểm cần khắc phục. Các dịch vụ chuyển quà tặng cũng đãđược quan tâm nhiều đặc biệt trong các dịp lễ tết, B ưu điện cũng đã thường xuyên tổ chức khơng chỉ nhận chuyển quà tặng mà đã chủ động mua và gĩi quà tạo thêm giá trị gia tăng cho các dịch vụ.
- Nhĩm dịch vụ khác tuy doanh thu khơng cao nh ưng lại là nhĩm mang lại nguồn thu ổn định cho đơn vị thơng qua việc chủ động xây dựng và cho thuê các Kiot tại các điểm kinh doanh cĩ mặt tiền thuận lợi. Cho thuê các phương ti ện vận chuyển: cho phép tài xế xe hơi tham gia chạy dịch vụ khi khách hàng yêu cầu. Đơn vị cũng đã khảo sát và chuẩn bị cho thuê treo bảng quảng cáo cho một số th ương hiệu uy tín tại các điểm kinh doanh. Cĩ thể thấy đây cũng là một nhĩm dịch vụ đáng quan tâm vì mức độ ổn định về lợi nhuận v à đặc biệt lại khơng cần đầu tư nhiều cho nhân lực và tài
chính, khi thực hiện cũng cần phải tính đến ảnh hưởng của nĩ với thương hiệu chung của ngành.
2.2.2 Nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ cơng nhân viên cơng tác tại Bưu Điện Huyện Long Thành tính đến 30/06/2010 là 70 lao động (trong đĩ hợp đồng thuê khốn gọn là 02 lao động). Trong đĩ tổng số lao động nữ là 50, nam là 20.
Bảng2.2 Số lượng và trìnhđộ lao động của Bưu Điện Long Thành đến 30/6/2010
Trìnhđộ
Số lao động Tổng Đại học Cao
đẳng
Trung cấp
Sơ cấp Chưa qua đào tạo Quản lý 4 1 9 Sản xuất 4 3 24 21 Bảo vệ, phục vụ 4 Tổng cộng 70 8 4 33 21 4 Tỷ lệ 100% 11% 6% 47% 30% 6% Nguồn: Phịng hành chánh tổng hợp
Biểu đồ2.2 Trìnhđộ lao động Bưu Điện Huyện Long Thành
Nhận xét:
TỶ LỆ LAO ĐỘNG BƯU ĐIỆN LONG THÀNH NĂM 2010
11% 6% 47% 30% 6% Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp
Qua số liệu bảng2.2 và biểu đồ tỷ lệ lao động B ưu Điện Huyện Long Thành cho thấy đội ngũ cán bộ cơng nhân viên hiện nay của Bưu Điện Long Thành tuy đa số đều được qua đào tạo về chuyên mơn, nghiệp vụ nhưng trìnhđộ lực lượng nhân sự cĩ bằng đại học và cao đẳng là rất thấp, cơ cấu chủ yếu nằm ở cấp độ trung cấp và các bằng cấp thường là đào tạo từ các trường đại học và dạy nghề của ngành BC-VT, trìnhđộ tin học ngoại ngữ yếu. Nhìn chung, cơ bản lực lượng lao động này vẫn đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của đ ơn vị trong những năm qua. Tuy nhiên thời gian sắp tới trong hồn cảnh hội nhập mạnh mẽ, cách quản lý cũ theo kiểu kế hoạch hĩa đ ã trở nên lỗi thời, địi hỏi rất cao năng lực của đội ngũ quản lý thì việc nâng cao trình độ cán bộ là cơng việc quan trọng cấp thiết. Nh ư vậy mới cĩ thể đáp ứng đ ược yêu cầu về nhân sự cho các mảng kinh doanh tiếp thị, định hướng phát triển thị trường, đa dạng hĩa dịch vụ…
2.2.3 Tài chính kế tốn
Bưu điện Long Thành là đơn vị trực thuộc Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai, hạch tốn phụ thuộc Bưu Điện Tỉnh Đồng Nai, nên khơng cĩ báo cáo tài chính thường niên vì vậy cũng khĩ đánh giá đ ược khả năng tài chính, tính tốn lỗ lãi của đơn vị.Tuy nhiên phân tích tình hình doanh thu và chi phí sơ bộtrong bảng sau đây ta cĩ thể thấy:
Bảng2.3 So sánh lợi nhuận các năm
Năm 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu 13,497,907,451 14,968,235,568 13,667,554,741 12,618,198,054 Tổng chi phí 9,101,304,268 8,887,069,377 6,869,800,212 7,759,112,250 Lợi nhuận 4,396,603,183 6,081,166,191 6,797,754,529 4,859,085,804 Lợi nhuận so với năm trước(%) 38 12 -29
Sau khi tách hồn tồn BC khỏi VT vào ngày 1/1/2008 thì lợi nhuận cĩ tăng lên so năm trước nhưng năm 2010 lại giảm 29% so với năm 2009, điều này cho thấy mức độ hiệu quả kinh doanh của đ ơn vị cần được xem xét thêm.
2.2.4 Sản xuất/Tác nghiệp
Quy trình sản xuất:
Hiện nay một vài dịch vụ của bưu điện đã xây dựng được quy trình làm việc tuy nhiên đa số vẫn chưa được quy chuẩn về biểu mẫu, ch ưa được niêm yết cụ thể tại các vị trí thực hiện cơng việc. Chính vì vậy GDV khi được luân chuyển sang làm cơng việc khác tại bộ phận khác thường gặp khĩ khăn bước đầu, dẫn đến hiệu quả làm việc khơng cao. Về mặt đánh giá chất lượng nhân viên cũng gặp khĩ khăn vì tiêu chuẩn đưa ra chưa được rõ ràng
Khả năng sản xuất (cơng suất):
Sau khi tồn ngành BC thực hiện việc cắt giảm biên chế, nguồn nhân lực tại các bộ phận giảm đi khoảng 1/3. Một GDV phải phụ trách khác nhiều dịch vụ khác nhau năng suất làm việc của mỗi nhân viên đều tăng lên, tuy nhiên sản lượng so với trước đây thì giảm xuống.
Chất lượng sản xuất:
Sau khi cắt giảm biên chế, bộ phận KSV cũng đã bị loại bỏ. Việc kiểm sốt về chất lượng dịch vụ, xử lý sai xĩt trước khi hàng hĩa chuyển đi được thực hiện trong quá trình sản xuất. Vì vậy việc xảy ra sai xĩt, khiếu nại của khách hàng cũng tăng lên, gây thiệt hại về kinh tế, uy tín chất l ượng và thời gian ngày càng nhiều.
Bên cạnh đĩ thái độ phục vụ của các giao dịch viên cũng là vấn đề cần phải xem xét. Từ kết quả đánh giá chung cho các dịch vụ ở phần phụ lục 1 cho thấy:
Chỉ cĩ12%kháchhàng hài lịng về thái độ phục vụ của các giao dịch viên, 48% đánh giá trung bình và đến 30% hoàn tồn khơng hài lịng. Khi cĩ các đối thủ cạnh
tranh xuất hiện với chất lượng dịch vụ tương đương nhưng với thái độ phục vụ tốt hơn thìđơn vị cĩ khả năng mất điđến 78% lượng kháchhàng hiện tại.
Chi phí sản xuất:
Lực lượng bưu tá phát thư báo đãđược cắt giảm và chuyển qua hình thức thuê khốn phần nào đã giảm được một khoản chi phí về tiền l ương cho lực lượng này.
Tuy nhiên chi phí cho các dịch vụ nĩi chung vẫn cịn khá cao vì thực hiện qua quá nhiều cơng đoạn. Các loại ấn phẩm chuyên dụng, cơng cụ hỗ trợ đi theo những thủ tục rườm rà cũng là một nguyên nhân đẩy chi phí sản xuất tăng lên.
Thời hạn sản xuất:
Việc áp dụng cơng nghệ thơng tin cho các dịch vụ cũng thúc đẩy nhanh quá trình thao tác. Tuy nhiên thời gian tồn trình của 1 gĩi sản phẩm dịch vụ tính từ khi nhận gửi cho đến tay người nhận thì vẫn khá dài do chuyển qua nhiều cơng đoạn.
Vẫn cịn một nghịch lý đĩ là bưu phẩm chuyển phát nhanh qua vị trí địa lý lân cận nhưng vẫn phải chuyển lên tuyến trên trước khi quay trở lại địa điểm phát đĩ, khiến thời gian tồn trình tăng lên, đây cũng là điều cần xem xét về sự năng động của cơ chế.