Đào tạo bồi dỡng kiến thức chuyên mơn, kỹ năng tay nghề cĩ ý nghĩa tiên quyết đến năng suất, chất lợng và hiệu quả của DN. Nĩ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN. Đào tạo và phát triển phải đợc thực hiện trên các đối tợng khác nhau phù hợp với các chơng trình đào tạo. Những đối tợng mà cơng ty cần đào tạo bao gồm: cán bộ lãnh đạo cấp cao, cán bộ lãnh đạo cấp trung gian, các cán bộ thừa hành và ngời cơng nhân trực tiếp sản xuất.
-Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao:
Đây là đội ngũ then chốt của cơng ty điều hành tất cả các mặt hoạt động trong sản xuất kinh doanh. Vì thế việc đào tạo cán bộ quản lý chất lợng phải thực hiện từ cán bộ cấp cao. Khi các cán bộ này hiểu đợc rằng CLSP là nguồn gốc của lợi nhuận thì khả năng tập trung vào QL nâng cao CLSP là điều hồn tồn cĩ thể làm đợc. Nh vậy đào tạo cán bộ cấp cao về QLCL phải đợc thực hiện ở nhiều mặt, nhiều hình thức. Trong hồn cảnh hiện nay Cơng ty cần thực hiện một số hình thức để đào tạo đội ngũ này:
Tổ chức những bài giảng của các giáo s hàng đầu về QLCL để truyền đạt những phơng pháp quản lý mới, hiện đại trong DN.
Tổ chức những buổi hớng dẫn của các chuyên gia cĩ nhiều kinh nghiệm, kiến thức rộng về QLCL ở trong nớc cũng nh nớc ngồi.
Tổ chức những cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ của những hãng khác nhau về vấn đề QLCL.
Tổ chức đa cán bộ cấp cao đi thực tế học hỏi những kinh nghiệm quản lý CL ở các nớc phát triển về vấn đề QLCL nh ở Nhật, Mỹ, Anh...
Các chơng trình đào tạo dành cho cán bộ cấp này thờng đợc thực hiện trong khoảng thời gian ngắn song kết quả mang lại thờng rất cao nếu nh họ cĩ quan niệm đúng đắn và cĩ động cơ thực hiện. Các cán bộ này phải cĩ ph- ơng pháp áp dụng hợp lý vào điều kiện hồn cảnh cụ thể của DN mình, khơng máy mĩc, sao chép... sau đĩ sẽ truyền đạt hoặc lên kế hoạch thực thi cho cấp dới.
Nội dung các chơng trình, các khố huấn luyện này thờng rất rộng, nĩ bao trùm mọi hoạt động của QLCL và các vấn đề cĩ liên quan đến CL cả về lý luận lẫn thực tiễn.
Phần lý luận cĩ thể gồm một số nội dung chính sau: chính sách hồn thiện CL, kế hoạch hố CL, yêu cầu đối với CL, ý nghĩa kinh tế của CL, tiêu chuẩn hố CL, những vấn đề về kiểm tra CL, tổ chức kiểm tra CL, kiểm tra và nhận SP, kiểm tra thống kê, đánh giá mức CL...
Phần thực hành gồm một số hoạt động chính: phân tích thị trờng và ra quyết định quản lý, tìm giải pháp tối u hố CLSP, tham quan các xí nghiệp cĩ hiệu quả cao trong việc QLCL.
-Đối với đội ngũ cán bộ cấp trung gian.
Đây là đội ngũ cĩ vai trị quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu quản lý đồng bộ CLSP trong cơng ty, qua các chơng trình đào tạo sẽ giúp họ cĩ kiến thức sâu và phơng thức thực hiện QLCL nh thế nào thì sẽ cĩ hiệu quả cao. Vì vậy các chơng trình đào tạo phải gắn với thực tế cơng việc và vị trí của ngời đợc đào tạo, các nội dung, tài liệu sẽ đợc sử dụng trong các chơng trình phải sát với mục tiêu của khố đào tạo đĩ.
Cán bộ cấp trung gian phải am hiểu và linh hoạt vận dụng các kiến thức đã đợc đào tạo vào cơng ty nhằm QL dộng viên, hớng dẫn đợc mọi ngời lao động trong tổ đội, tham gia vào cơng việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Đồng thời phải liên đới thực hiện việc lơi kéo một cách cĩ hiệu lực các cán bộ phịng ban của tổ chức và thực hiện QLCL. Ngời đợc đào tạo cần đợc hớng dẫn về cách thức giúp đỡ những ngời đồng nghiệp trong nghiệp vụ QLCL mà khơng làm thay cho họ, hoạt động tuân thủ đúng chức năng nhiệm vụ của mình.
Khố đào tạo đội ngũ này thờng cĩ thời gian kéo dài hơn các khố dành cho cán bộ cấp cao. Hình thức và nội dung cũng tơng đối phong phú phù hợp với tình hình thực tiễn tổ chức quản lý điều hành trong DN.
Về hình thức đào tạo:
Cơng ty cĩ thể mời những ngời cĩ nhiều năm kinh nghiệm về lĩnh vực quản lý đến giảng dạy và thực hiện luơn tại Cơng ty.
Gửi các cán bộ trởng phịng, phĩ phịng nghiệp vụ sang nớc ngồi học tập thực tiễn tại các doanh nghiệp hoặc các khố đào tạo ngắn hạn mà họ hoặc các khố liên kết đào tạo giữa ta và họ tổ chức.
Cho cán bộ này học tại các trờng cĩ chơng trình riêng về QLCL hoặc các tổ chức trung tâm cĩ uy tín.
Đối với các đội ngũ chuyên mơn về kỹ thuật cha cĩ trang bị cơ bản về QLCL thì DN cĩ thể cho họ đi học ở bên ngồi hoặc cử ngời cĩ trình độ, kinh nghiệm cao ở ngay trong cơng ty trực tiếp giảng dạy về nghiệp vụ này...
Về nội dung đào tạo:
Giới thiệu cho các cán bộ cấp này những khái niệm, mục đích ý nghĩa của QLCL cũng nh chơng trình đào tạo.
Phơng pháp chung để giải quyết các vấn đề thực tế xảy ra trong DN cĩ liên quan tới CLSP.
Đào tạo cho các cán bộ về nội dung và phơng pháp trình tự đa TQM hay các điều kiện thực hiện đạt tiêu chuẩn hố quốc tế về CL vào DN...
Đào tạo cho học viên biết cách sử dụng thành thạo các cơng cụ trong quản lý CL.
Đối với các lãnh đạo của tổ đội sản xuất cần bồi dỡng các kiến thức về thành lập và lãnh đạo nhĩm CL.
Nhìn chung, các chơng trình đào tạo cho bộ phận này phải sát với thực tế DN, với từng vị trí mà ngời lao động làm việc để họ cĩ thể am hiểu và thực hiện QL tồn diện CLSP một cách cĩ hiệu quả. Các nhân viên QL sẽ cĩ t duy và cách làm mới, lơi kéo đợc mọi ngời tham gia vào chiến lợc chất lợng của cơng ty. Các nhân viên kỹ thuật thấy đợc vai trị vị trí của mình trong hệ thống QLCL, họ sẽ biết đợc các nguy cơ tiềm năng về sai sĩt trong q trình vận hành máy mĩc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu và cĩ thái độ hợp tác trong vấn đề chất lợng.
Đặc biệt trong các chơng trình đào tạo cơng ty cần quan tâm tới đội ngũ trẻ vì sự am hiểu thực tế cịn rất non nớt cĩ thể thực hiện kèm cặp ngay trong cơng việc vừa giảm chi phí đào tạo vừa cĩ ý nghĩa thực tiễn cao.
Trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở cả hai cấp trên, Cơng ty phải hớng vào tơng lai lâu dài mặc dù nhiệm vụ của những ngời lãnh đạo này là lãnh đạo cĩ hiệu quả bộ phận chức năng của mình. Nếu nh việc
đào tạo chỉ nhằm vào mục đích hiện tại thì các học viên sẽ giảm tính sáng tạo, kém nỗ lực trong học hỏi hay tìm các phơng pháp cải tiến quản lý hiệu quả dẫn đến khi cĩ sự thay đổi của mơi trờng kinh doanh hay phơng pháp QL, tình huống mới họ tỏ ra lúng túng khơng giải quyết đợc lại phải đào tạo làm nh thế tốn kém và khơng hiệu quả.
- Đội ngũ cơng nhân viên.
Lực lợng CNTTSX của cơng ty chiếm tỷ lệ lớn, trong số đĩ cĩ rất nhiều lao động cha qua đào tạo và hầu nh khơng cĩ sự am hiểu về chất lợng. Vì vậy đội ngũ này cần đợc cơng ty quan tâm đặc biệt để họ cĩ thể am hiểu về vấn đề chất lợng và QLCL, cũng nh việc nâng cao trình độ tay nghề tăng năng suất và chất lợng lao động.
Để làm đợc điều này, hàng quý, hàng năm cơng ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề cho cơng nhân, chấm điểm và phân loại tay nghề làm cơ sở cho các chơng trình đào tạo hợp lý cả về nội dung, thời gian và hình thức. Phần lớn lao động này thuộc lớp khá trẻ nên thực hiện cơng việc đào tạo hợp lý cả về nội dung, thời gian và hình thức là khá thuận lợi. Cĩ thể cĩ nhiều cách phân loại cơng nhân để thực hiện đào tạo song cách tốt nhất là phân loại theo trình độ tay nghề, ta cĩ thể phân loại ra làm 3 cấp độ nh sau:
Cơng nhân cĩ tay nghề khá trở lên. Cơng nhân cĩ tay nghề trung bình.
CN cĩ tay nghề kém: kém về chuyên mơn và kém về tay nghề.
Các chơng trình đào tạo cho đội ngũ này phải làm cho họ biết rõ mục đích của cơng việc đang và sẽ làm và các phơng pháp và biện pháp để đạt đợc mục đích đĩ. Ta nên phân chơng trình đào tạo làm hai hoạt động gồm đào tạo về chất lợng và đào tạo về tay nghề.
+ Đào tạo về CLSP và QLCLSP.
Chơng trình đào tạo cĩ thể đợc chia ra các phần chính: CLSP và điều kiện làm việc, độ tin cậy của sản phẩm và chất lợng lao động, độ an tồn của sản phẩm và cơng tác bảo hành và cĩ nội dung cụ thể nh: nội dung của vấn đề CL và QLCL, chính sách QL và hiệu quả chung của hành động QL, hệ thống QLCL, CLSP và kiểm tra CLSP, 7 cơng cụ trong QLCL, kiểm tra và tự kiểm tra SP, nhĩm chất lợng.
Cơng ty phải quan tâm tới giáo dục đào tạo ngời lao động biết cách và cĩ ý thức tự kiểm tra CLSP vừa cĩ tác dụng tạo ra CLSP cao, giảm các chi phí khơng cần thiết đồng thời tìm ra các phơng án cải tiến cách thức và điều kiện làm việc cĩ hiệu quả hơn. các cán bộ quản lý phải lắng nghe tiếp thu ý kiến
của CNTTSX về cải tiến CLSP, cải tiến QLCL, cải tiến tổ chức lao động, cải tiến máy mĩc thiết bị... và cĩ thơng tin phản hồi nhanh chĩng cho cơng nhân biết về kiểu này áp dụng những sáng kiến đĩ, sử dụng các phơng pháp tạo động lực để cho họ phát huy tối đa khả năng của mình.
Đào tạo cơng nhân về CLSP cịn cĩ thể thực hiện sinh động qua các phong trào thi đua, tìm hiểu về CL, qua các buổi giao lu trao đổi kinh nghiệm giữa những ngời cơng nhân giỏi cĩ hiểu biết về CL hoặc các cán bộ QL làm nh thế sẽ tăng đợc tinh thần đồn kết hợp tác vì CL, kích thích sự tìm tịi học hỏi của cơng nhân, nâng cao tầm hiểu biết về CL cho họ mà chi phí lại rất hạn chế.
+ Đào tạo về trình độ tay nghề cho ngời lao động.
Ngời lao động cĩ tay nghề cao cĩ kỹ năng kỹ xảo làm việc chắc chắn tạo ra những sản phẩm cĩ chất lợng tốt hơn hẳn những ngời cĩ tay nghề kém. Song khơng cĩ nghĩa là ngời cĩ tay nghề cao khơng cần sự đào tạo mà ngợc lại chúng ta vẫn phải đào tạo họ để họ khơng ngừng nâng cao trình độ tay nghề, chuyên mơn nghiệp vụ và tăng sự hiểu biết về CL và QLCL đồng thời đa họ trở thành những ngời thầy kèm cặp những CN mới vào nghề cĩ trình độ tay nghề thấp và trung bình.
Cơng nhân cĩ tay nghề kém là ngời cần đợc đào tạo nhiều nhất, phân nhĩm này ra làm 2 loại sẽ rất cĩ lợi cho chơng trình đào tạo của chúng ta.
* Đối với CN cĩ trình độ kiến thức chuyên mơn kém, Cơng ty phải tổ chức lớp để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên mơn, ngành nghề, nắm vững quy trình cơng nghệ.
* Đối với CN cĩ tay nghề yếu thì tuỳ theo tình hình sản xuất cĩ thể tách ra khỏi SX để đào tạo tập trung thành lớp hoặc sử dụng phơng pháp kèm cặp tại nơi làm việc thực hiện bởi những ngời CN cĩ tay nghề cao cĩ bậc 5-7 để trực tiếp hớng dẫn chỉ bảo nhằm nâng cao tay nghề cho họ.
Ngồi ra trong biện pháp lao động, Cơng ty cần phải xác định cho mình một cơ cấu là tối u. tức là cơ cấu mà tại đĩ doanh nghiệp cĩ thể giảm tối đa chi phí SX mà chất lợng, số lợng lao động vẫn đáp ứng đợc nhu cầu hiện tại và nhu cầu tơng lai khi nhu cầu và quá trình SXKD địi hỏi. Để cĩ đợc cơ cấu đĩ Cơng ty cần căn cứ vào một số vấn đề sau:
* Đặc điểm quy trình CNSXSP. * Định mức về thời gian LĐ. * Cấp bậc CN.
Từ căn cứ đĩ ta xác định lại cơ cấu lao động ở cơng ty một cách hợp lý nh sau:
Với các CNTTSX lao động thờng xuyên ở cơng ty ta nên giữ lực lợng lao động ở mức cầu trung bình, khi thiếu lao động thì th thêm nhân cơng mang tính thời vụ hoặc huy động nhân cơng trong cơng ty làm tăng ca tăng kíp để đáp ứng nhu cầu.
Với lao động phụ và lao động phụ trợ ta duy trì một mức hợp lý theo tỷ lệ so với CN chính song phải đảm bảo đợc SX diễn ra liên tục máy mĩc kỹ thuật khơng bị gián đoạn khi sử dụng.
Với lao động quản lý, Cơng ty phải khơng ngừng kiện tồn bộ máy quản lý, tinh giảm đội ngũ lao động gián tiếp tăng tính linh hoạt của cỗ máy DN và giảm chi phí gián tiếp xuống tới mức thấp nhất cĩ thể. Tính chung lao động QL khơng nên quá 10% và dới 8% LĐTTSX.
Duy trì đội ngũ lao động đã cĩ nhiều năm gắn bĩ với cơng ty. Họ cĩ trình độ tay nghề, kinh nghiệm nhiều năm và hiểu về cơng ty hơn ai hết.
Cơng ty Bánh kẹo Hải Hà là DOANH NGHIệP NHà N…C, nên vấn đề thay đổi số lợng lao động phải đảm bảo lợi ích của cơng ty, của ngời lao động và của cả XH do vậy việc giảm bớt số lợng lao động khơng đợc gây khĩ khăn cho đời sống của ngời CN, cho DN. Vì vậy, Cơng ty cần lu ý một số vấn đề sau:
Giải quyết số lao động d thừa bằng cách tăng năng suất của máy mĩc thiết bị, bố trí CN làm việc 3 ca hoặc làm việc thay phiên nhau.
Đối với CNV làm việc lâu năm, Cơng ty cần kết hợp giữa vận động và thực hiện các chính sách hỗ trợ về kinh tế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho đời sống vật chất của họ, khuyến khích họ tự nguyện xin nghỉ.
Các biện pháp là phải áp dụng dần, khơng nên tạo áp lực cho ngời lao động, làm giảm sự nhiệt tình hăng say cơng việc tâm lý đĩ sẽ ảnh hởng xấu đến năng suất, chất lợng lao động.
Việc cân nhắc bố trí lại lao động phải đáp ứng đợc những yêu cầu: phù hợp với năng lực, sở trờng và nguyện vọng của mỗi ngời.