Nhận xét về hệ thống trả công Lượng nv đồng ý
từng mức độ M
Anh/Chị có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ
Công ty 4 4 3 3 3.36
Tiền lương mà Anh/Chị nhận được tương xứng với
kết quả làm việc của Anh/Chị 7 3 3 1 2.86
Anh/Chị được trả lương cao 2 5 5 2 2.50
Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là
công bằng 6 6 1 1 2.79
Trong đó: 1: Khơng đồng ý; 2: Hơi không đồng ý; 3: Phân vân khơng biết có đồng ý hay khơng (trung lập); 4: Hơi đồng ý; 5: Đồng ý
Nguồn: Trích Phụ lục 1
Riêng cấp quản lý KKD thì trả lời hơi đồng ý khi cho rằng họ có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ Cơng ty. Tuy nhiên, trả lời hơi không đồng ý khi nhận định rằng tiền lương mà họ nhận được tương xứng với kết quả làm việc, họ được trả lương cao,
tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng (M<3).
Lương cơ bản của cấp quản lý KKD tuy đảm bảo được cuộc sống cá nhân nhưng so sánh với bên ngoài vẫn là khá thấp. Đặc biệt, trong điều kiện thị trường hiện nay, việc
nhận được lương hiệu quả rõ ràng là điều không dễ dàng. Một phần chỉ tiêu đặt ra là
khó đạt, phần khác là lương này được lãnh theo Quý. Đây cũng chính là lý do khiến họ cảm thấy tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là không công bằng. Cấp KKD là lực lượng nịng cốt nên Cơng ty cần có giải pháp giải quyết mâu thuẫn này tránh tình trạng chảy máu chất xám.
Do cùng hệ thống với Ngân Hàng Á Châu nên đa số nhân viên ACBR cho rằng chính sách phúc lợi của Cơng ty là khá đa dạng. Điểm khác biệt chính là mức chi cho các khoản này thường thấp hơn vì hoạt động kinh doanh của Công ty trong những
năm gần đây là khơng khả quan. Đó là lý do mà họ nhìn nhận chương trình phúc lợi
của Cơng ty khơng thật sự hấp dẫn.
Ngồi ra, nhân viên trong công ty ACBR khi được hỏi về các nội dung như: Họ đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Cơng ty, điều kiện làm việc thuận lợi với cơng việc của họ, họ có nhận được sự hổ trợ từ cấp trên, cấp trên của họ luôn lắng nghe ý
kiến và quan tâm đến lợi ích của nhân viên, … đều trả lời hơi đồng ý (M>3).
2.4.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
2.4.3.1. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực tại Cơng ty
Ưu điểm:
- Đã xây dựng được bảng mơ tả cơng việc cho từng vị trí cơng việc.
- Quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc.
- Đã xây dựng được quy trình đề bạt, thăng chức NVKD.
Nhược điểm:
- Chưa có sự tách biệt rõ ràng giữa bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đã từ lâu Cơng ty khơng cịn thực hiện việc phổ biến bảng mô tả công việc cho nhân viên mới làm họ chậm nắm bắt công việc.
- Hội đồng tuyển dụng gồm ít thành viên nên việc tuyển dụng cịn mang tính chất cảm tính và cá nhân. Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng
được huấn luyện các kỹ năng có liên quan: kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn, ...
- Công ty chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của một quy trình tuyển dụng
- Việc phân cơng, bố trí nhân sự cịn mang tính chủ quan nên đôi khi làm ảnh hưởng
- Chưa xây dựng được quy trình đề bạt, thăng chức cho NVVP, TPKD, giám đốc sàn và một vài vị trí cấp cao khác.
2.4.3.2. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty nhân lực tại Công ty
Ưu điểm:
- Công ty xây dựng được quy trình đào tạo và nội dung của chương trình đào tạo. - Tập trung đào tạo cho NVKD do họ là người tiếp xúc với khách hàng và đem lại
doanh thu cho Công ty. Nhược điểm:
- Chưa chú trọng việc đào tạo cho NVVP và cấp quản lý KKD.
- Người đứng ra đào tạo chưa qua các lớp đào tạo mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm cá nhân nên kiến thức và cách thức huấn luyện đôi khi khơng phù hợp.
- Có những nội dung đào tạo buộc phải tham gia các khóa học do các trung tâm tổ chức.
- Hiện nay, Cơng ty khơng cịn hổ trợ học phí cho nhân viên tham gia các lớp môi giới BĐS, lớp định giá BĐS, lớp quản lý Sàn giao dịch BĐS, …
- Chưa đa dạng các hình thức đào tạo như: Công ty hổ trợ thời gian nhân viên tự thanh tốn tiền học phí; Cơng ty cử nhân viên tham dự các khóa học tại các trung tâm, trường hoặc nước ngồi; Cơng ty mời các giảng viên về đào tạo tại Công ty; … - Không thực hiện việc đánh giá hiệu quả đào tạo.
2.4.3.3. Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Cơng ty Cơng ty
Ưu điểm:
- Có sự phân biệt rõ các tiêu chuẩn đánh giá giữa nhân viên các Phịng/Ban trong cơng ty. Các tiêu chuẩn đánh giá tương đối đầy đủ, phù hợp với công việc thực tế của
nhân viên.
- Hệ thống trả công lao động tại ACBR được coi là khá đầy đủ, đa dạng và phù hợp.
Nhược điểm:
- Công ty chưa phổ biến các tiêu chuẩn đánh giá cho các nhân viên khi bắt đầu làm việc tại ACBR.
- Công ty chưa huấn luyện cấp quản lý về kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Lương cơ bản đối với NVVP, cấp quản lý của ACBR còn khá thấp so với các công ty khác trong cùng điều kiện kinh doanh.
- Phúc lợi của công ty tuy đa dạng nhưng chưa thật sự hấp dẫn.
- Các khoản thưởng được xây dựng chủ yếu phục vụ cho nhân viên thuộc KKD nên
đôi khi tạo sức ỳ cho các nhân viên thuộc các Phòng/Ban khác.
- Khơng kích thích tinh thần cũng như tạo động lực làm việc đối với cấp quản lý KKD do chính sách chi trả lương kinh doanh 3 tháng 1 lần.
- Khi xây dựng các chính sách bán hàng cho KKD, công ty chỉ tập trung vào các khoản thưởng dành cho nhân viên mà bỏ qua vai trò quan trọng của cấp quản lý.
Tóm tắt Chương 2
Trên cơ sở nền tảng về lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1, Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần địa ốc ACB, sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần địa ốc ACB trên các mặt: Tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, hệ thống trả công lao động, ...
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần địa ốc ACB nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này. Và như vậy các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ACBR sẽ là nội dung chính mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
Chương 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC ACB
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển
3.1.1 Xu hướng phát triển ngành BĐS
Ngành BĐS phát triển là yếu tố quan trọng góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước và nâng cao đời sống của tầng lớp dân cư. Chính vì thế mà việc thúc đẩy, phát triển ngành này luôn được Nhà Nước ta quan tâm hàng đầu. Kinh nghiệm của
các nước cho thấy để đạt tiêu chuẩn của một nước cơng nghiệp hố thì tỷ lệ đơ thị hố
thường chiếm từ 60-80%. Như vậy, vấn đề phát triển ngành BĐS để đáp ứng u cầu đơ thị hố ở nước ta là vấn đề lớn và có tầm quan trọng đặc biệt, nhất là khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường trong điều kiện các thiết chế về quản lý Nhà nước đối với công
tác quy hoạch chưa được thực thi có chất lượng và hiệu quả thì việc phát triển và quản lý thị trường BĐS ở đô thị phải đi đôi với tăng cường công tác quy hoạch để khắc phục những tốn kém và vướng mắc trong tương lai.
Như vậy, về lâu dài xu hướng phát triển ngành BĐS đó là:
- Hồn thiện và bổ sung hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan tới lĩnh vực phát triển nhà ở và lĩnh vực BĐS. Những khó khăn, vướng mắc về cơ chế, chính sách trong q trình vận hành của thị trường BĐS như vấn đề xác lập quyền sở hữu cơng trình xây dựng cho các tổ chức, cá nhân; việc bồi thường, giải phóng mặt bằng, cho phép chủ đầu tư chuyển nhượng dự án phải được bổ sung, hoàn thiện trên cơ sở
đảm bảo nguyên tắc hài hồ giữa lợi ích Nhà nước, của nhà đầu tư và của tổ chức, cá
nhân có tài sản nhà đất bị thu hồi, …
- Tăng trưởng tín dụng trong hoạt động kinh doanh BĐS phải đảm bảo ổn định.
- Nguồn cung cho thị trường phải đảm bảo sự cân đối về giá cả BĐS dành cho người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp, người nghèo tại khu vực đô thị gặp nhiều khó khăn. Hạn chế tình trạng đầu cơ của một số nhà đầu tư ở khơng ít địa phương,
vững và ổn định.
- Và cuối cùng việc phát triển thị trường BĐS phải theo hướng tích cực và lành mạnh. Cùng với xu thế phát triển ngành BĐS nêu trên, một trong những nội dung quan trọng không thể bỏ qua đó chính là yếu tố con người. Việc đầu tư nguồn nhân lực là đầu tư cơ bản nhất, quyết định nhất cho sự phát triển bền vững của ngành. Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản, là vốn q có ý nghĩa quyết định đến tồn bộ chiến lược phát triển của thị trường BĐS. Chính vì thế, ngay từ bây giờ phải:
- Cũng cố, duy trì số lượng và nâng cấp chất lượng đội ngũ lao động, phát triển toàn diện những năng lực sẵn có tiềm tàng trong mỗi con người. Đặc biệt trong điều kiện kinh tế như hiện nay, phải xây dựng người lao động thích ứng kịp thời với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
- Tạo điều kiện, môi trường làm việc cho người lao động. Không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ.
- Xây dựng mối quan hệ tốt giữa người lao động, người sử dụng lao động và người quản lý lao động.
3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần địa ốc ACB phần địa ốc ACB
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty. Từ nay cho đến năm 2020, ACBR cần tập trung phát triển quản trị nguồn nhân lực theo các định hướng sau:
- Thu hút nguồn nhân lực bằng những chính sách phù hợp, bồi dưỡng, giữ gìn và nâng cấp chất lượng nhằm tránh làm thất thốt chất xám.
- Phân cơng, bố trí cơng việc cho đúng người, đúng việc. Đây là một công việc rất
quan trọng và quyết định sự thành công, mức độ gắn bó của nhân tài đối với cơ
quan, tổ chức mà họ vào làm việc; việc phân công hợp lý sẽ tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn, chất lượng công việc sẽ tốt hơn và họ sẽ phát huy được thế mạnh, niềm đam mê cá nhân của họ.
thiện, hợp tác và tin tưởng lẫn nhau.
- Việc đánh giá thành tích được tiến hành cơng khai, minh bạch và thể hiện sự công bằng nhằm giúp cho người bị đánh giá ngày một hoàn thiện hơn, hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao và được hưởng mức lương và những phần thưởng, các điều kiện khác xứng đáng với kết quả mà họ đạt được.
- Coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên.
- Có chính sách lương, thưởng, chương trình phúc lợi thích hợp để duy trì đội ngũ
nhân viên hiện tại và thu hút nhân tài cho Công ty.
Về mục tiêu phát triển quản trị nguồn nhân lực tại ACBR từ nay cho đến năm 2020 là xây dựng cơ cấu lao động hợp lý, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ vững vàng,
phẩm chất đạo đức lối sống tốt, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Cụ thể:
- Phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty cụ thể doanh thu mỗi năm tăng 10%. Đây sẽ là cơ sở cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
- Hồn thiện các quy trình liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
- Đảm bảo cơ cấu lao động theo trình độ đạt tỷ lệ như sau: trên đại học là 10%; đại
học là 60%; cao đẳng, trung cấp là 27%, khác là 3%.
- Tập trung đào tạo quản lý các cấp trở thành các nhân sự giỏi, có thể bổ sung kiến thức bằng các khoá ngắn hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn và năng lực đào tạo lại cho các nhân viên trong Công ty.
- Nâng mức thu nhập bình quân của đội ngũ nhân viên từ 80 triệu đồng/năm trong
năm 2011 và đạt 140 triệu đồng/năm trong năm 2020. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ tăng CPI.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần địa ốc ACB phần địa ốc ACB
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực
- Do giai đoạn gần đây, cơng tác phân tích cơng việc hầu như đã bị lãng quên nên ACBR cần phải thực hiện lại gấp cơng tác này vì những lợi ích của nó mang lại cho việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
- ACBR cần phải tổ chức phân tích cơng việc lại cho từng chức danh, vị trí cụ thể phải chia thành bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Nội dung các mục cần chi tiết gắn liền với thực tế và có hệ thống nhằm giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt
được vai trò, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Theo ý kiến của tác giả, nên sử
dụng mẫu bảng mô tả công việc và mẫu bảng tiêu chuẩn công việc như Phụ lục 20 và Phụ lục 21. Trên cơ sở đó cơng ty mới thu hút và bố trí nhân lực một cách có hiệu quả nhất.
3.2.1.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng
Bấy lâu nay việc tuyển dụng nhân viên tại ACBR được thực hiện với quy trình giản
đơn và cịn mang tính chất cảm tính và cá nhân. Đã đến lúc cần phải thay đổi đó là:
- Thực hiện công khai công tác tuyển dụng (xem xét nguồn tuyển dụng cả nội bộ lẫn bên ngoài).
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng cần phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch.