ĐVT: Người
Lao động 2007 2008 2009 2010 2011 Tăng trưởng bình quân (%) Cơ cấu/ Tổng lao động(%) 1. Tổng số lao động 93 102 112 116 124 7 1.1 Theo giới tính 93 102 112 116 124 7 100 Nam 31 39 38 37 36 4 33 Nữ 62 63 74 79 88 9 67 1.2 Theo chức vụ 93 102 112 116 124 7 100 Cán bộ quản lý 27 29 32 31 42 13 29 Nhân viên 66 73 80 85 82 6 71 1.3 Theo độ tuổi 93 102 112 116 124 7 100 Độ tuổi < 30 tuổi 46 56 59 57 54 5 50 30< Độ tuổi ≤ 40 23 23 31 37 48 21 29 Độ tuổi >40 tuổi 24 23 22 22 22 -2 21
Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính - BIDV Bến Tre
Về đội ngũ cán bộ quản lý: chiếm khá cao trong tổng số lao động, đến cuối năm 2011, với tổng số nhân viên là 82 người thì có đến 42 cán bộ quản lý, như vậy 1 cán bộ quản lý chưa tới 2 nhân viên cấp dưới (1,95 người), đây là yếu tố làm tăng chi phí quản lý và lãng phí trong sử dụng nguồn lực thời gian qua, dẫn đến hiệu quả kém. BIDV Bến Tre cần cơ cấu lại đội ngũ cán bộ quản lý nhằm tăng năng lực quản trị điều hành và năng suất lao động.
Bên cạnh đó, tồn tại lớn nhất về cơng tác nhân sự của BIDV Bến Tre thời gian qua là sự dịch chuyển lao động trẻ có trình độ cao, chun mơn giỏi sang các NHTM khác, nhất là khi có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thì có sự dịch chuyển lao động từ BIDV sang NHTM khác. Cụ thể, từ 2007-2011, số lao động chuyển đi công tác tại các NHTM khác là 9 người, trong đó có 2 trưởng phịng, 3 phó phịng, 2 cán bộ quy hoạch và 2 cán bộ mới. Điều này không chỉ tác động đến tư tưởng người lao động mà còn ảnh hưởng lớn đến việc thu hút khách hàng và bí mật kinh doanh của Chi nhánh, vừa ảnh hưởng đến cơng tác bố trí, đào tạo cán bộ, vừa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
2.4.2.2 Cơ chế quản lý vốn tập trung của BIDV (Viết tắt là FTP)
Với số điểm đánh giá mức độ tác động là 3,68 điểm cho thấy đây là một trong những chính sách của BIDV có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động BIDV Bến Tre trong những năm qua.
Biểu 2.9: Tỷ trọng thu nhập ròng từng hoạt động giai đoạn 2007-2011
Biểu 2.9 và số liệu tại phụ lục 08 cho thấy cơ chế FTP tác động đến cơ cấu thu nhập ròng của Chi nhánh. Mặc dù tổng thu nhập của BIDV Bến Tre tăng trưởng bình quân rất cao (tăng 55%) nhưng thu ròng từng hoạt động thấp, bình qn chỉ tăng 28%. Trong đó, TNR từ hoạt động tín dụng có xu hướng giảm dần (bình quân giảm 6%/năm) dẫn đến tỷ trọng TNR từ tín dụng cũng giảm. Năm 2007, tỷ trọng TNR từ tín dụng chiếm đến 63%/tổng TNR thì đến năm 2011 chỉ cịn chiếm 21%, giảm 9% so với năm 2010 và 42% so với năm 2007. Thu ròng từ hoạt động huy động vốn tăng khá cao, bình quân tăng 84%. Năm 2011 thu từ hoạt động huy động vốn tăng nhanh và đạt cao nhất trong các năm, đạt 44,28 tỷ đồng, tăng 147% so với năm 2010 và chiếm đến 56% trong tổng TNR từ các hoạt động. Hoạt động dịch vụ cũng tăng nhanh, bình quân tăng 53%/năm đã góp phần tăng tỷ trọng trong tổng TNR đáng kể. Năm 2007 là 9%, năm 2008 tăng lên là 15%, năm 2009 là 32%, đạt cao nhất trong các năm và năm 2010 là 31%, đứng thứ nhì trong cơ cấu nguồn thu từ các hoạt động của BIDV Bến Tre.
Nguyên nhân do Hội sở chính BIDV điều hành giá mua và bán vốn sát với lãi suất cho vay và huy động của Chi nhánh, dẫn đến chênh lệch lãi suất (NIM cho vay và NIM huy động) thấp. Bên cạnh đó, BIDV Bến Tre thường cho vay ưu đãi lãi suất các đối tượng: nông nghiệp nông thôn, tài trợ xuất khẩu,... theo các chủ trương của Chính phủ, NHNN hoặc cho vay theo chỉ đạo của Hội sở chính BIDV trong từng thời kỳ nhưng chỉ được cấp bù hoà vốn, hoặc chênh lệch giữa lãi suất cho vay và giá mua vốn FTP rất ít làm lợi nhuận rịng từ hoạt động tín dụng giảm. NIM cho vay có xu hướng giảm và thấp dần qua các năm. Cụ thể như sau:
Bảng 2.16: Chênh lệch lãi suất bình quân qua các năm theo cơ chế FTP
Lãi suất bình quân
(%/năm) 2007 2008 2009 2010 2011 bình quân (%) Tăng trưởng
Lãi suất cho vay 11,16 14,10 10,12 12,61 16,94 14
Lãi suất FTP bán 8,45 12,00 8,90 11,65 15,97 21
NIM cho vay 2,71 2,10 1,22 0,96 0,97 -21
Lãi suất FTP mua 7,59 10,51 8,45 10,99 13,92 19
Lãi suất huy động 6,38 8,56 7,90 9,70 11,43 17
NIM huy động vốn 1,21 1,95 0,55 1,29 2,49 54
Nguồn:Báo cáo tổng kết 5 năm 2006-2010 và năm 2011 của BIDV Bến Tre
Biểu đồ 2.10: Tỷ lệ NIM cho vay và NIM huy động vốn giai đoạn 2007-2011 Biểu đồ 2.10 cho thấy, NIM cho vay giảm thấp qua các năm. Năm 2007 NIM cho vay đạt 2,71%/năm, đến năm 2008 chỉ còn 2,1%/năm, giảm ròng 0,61/năm, năm 2009 tiếp tục giảm xuống 1,22%/năm, đến năm 2010 và 2011 giảm mạnh, chỉ đạt 0,96% - 0,97%. Chênh lệch này phản ánh hiệu quả hoạt động tín dụng rất thấp, chênh lệch lãi suất khơng bù đắp chi phí và rủi ro trong hoạt động tín dụng. Mặt
khác, từ phân tích thực trạng tín dụng tại điểm 2.3.1.1 cho thấy do chất lượng tín dụng giảm, chi phí trích dự phịng rủi ro tăng cao cũng đã ảnh hưởng đến lợi nhuận cho BIDV Bến Tre thời gian qua. Do đó, BIDV Bến Tre cần chú trọng trong khai thác lợi thế hiện có để đẩy mạnh cơng tác huy động vốn tạo nguồn thu nhập ổn định, an toàn đồng thời khắc phục những hạn chế, tồn tại của hoạt động tín dụng để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh theo cơ chế FTP của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.4.2.3 Cơ cấu tổ chức và quản trị điều hành
Số điểm đánh giá mức độ quan trọng là 3,6 điểm tại bảng 2.13 cho thấy đây là yếu tố có ảnh hưởng khá mạnh đến hiệu quả hoạt động của BIDV Bến Tre.
Từ tháng 10 năm 2008, BIDV Chi nhánh Bến Tre chuyển đổi mơ hình hoạt động theo Đề án Hiện đại hố ngân hàng (viết tắt là TA2) nhằm tăng cường đội ngũ bán hàng phù hợp với mơ hình kinh doanh ngân hàng hiện đại (tham khảo Phụ lục 01). Tuy nhiên, qua hoạt động thực tiễn, Chi nhánh còn gặp nhiều bất cập dẫn đến sự cồng kềnh, thiếu hiệu quả trong quản lý và điều hành. Cụ thể như nhau:
- Trước tháng 10 năm 2008: Chi nhánh gồm có 5 khối và 12 phịng: + Khối tín dụng gồm có 2 phịng: phịng Tín dụng 1 và phịng Tín dụng 2. + Khối Dịch vụ khách hàng gồm 3 phòng: phòng Dịch vụ khách hàng, phòng Thanh tốn quốc tế và phịng Tiền tệ kho quỹ.
+ Khối quản lý nội bộ gồm 3 phịng: phịng Tài chính kế tốn, phịng Điện tốn và phịng Tổ chức hành chính.
+ Khối hỗ trợ kinh doanh: Phòng Kế hoạch nguồn vốn, phòng Thẩm định và Quản lý tín dụng.
+ Khối trực thuộc: phịng giao dịch Bình Đại và phịng giao dịch Mỏ Cày - Từ tháng 10 năm 2008 đến nay: Chi nhánh gồm 5 khối và 13 phòng
+ Khối quan hệ khách hàng: gồm Phòng quan hệ khách hàng Doanh nghiệp và Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân.
+ Khối tác nghiệp: Phịng Quản trị tín dụng, Phịng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ, Phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp, Phòng giao dịch khách hàng cá nhân.
+ Khối Quản lý nội bộ: Phịng Tài chính kế tốn, phịng Điện tốn, phịng Kế hoạch tổng hợp, phịng Tổ chức hành chính.
+ Khối trực thuộc: Phịng giao dịch Bình Đại, Phịng giao dịch Mỏ Cày.
Điểm nổi bật của mơ hình tổ chức mới là: Tăng cường cơng tác bán hàng, các sản phẩm, dịch vụ mới được triển khai nhanh chóng đến với khách hàng; Nâng cao khả năng cạnh tranh; Tăng cường phòng ngừa rủi ro, kiểm soát lẫn nhau giữa các bộ phận, chặt chẽ hơn trong quy trình cho vay, tách bạch khâu tiếp cận khách hàng, khởi tạo thông tin khách hàng (do bộ phận quan hệ khách hàng thực hiện) và khâu nhập hồ sơ tín dụng, giải ngân, theo dõi nợ vay (do phịng quản trị tín dụng thực hiện). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức theo mơ hình mới cũng bộc lộ nhiều hạn chế như sau:
- Việc phân, tách nhiều bộ phận giúp kiểm soát lẫn nhau, hạn chế rủi ro và an toàn hoạt động, nhưng ảnh hưởng đến thời gian xử lý, luân chuyển hồ sơ và chờ đợi của khách hàng.
- Bộ máy tổ chức cồng kềnh làm tăng chi phí quản lý nhưng hiệu lực quản lý chưa cao, kém hiệu quả. Cụ thể, một số phịng chỉ có từ 3 đến 4 nhân viên như: phòng kế hoạch tổng hợp, phịng điện tốn, phịng quản lý rủi ro, nhưng lại có từ 2 đến 3 lãnh đạo theo cơ số 01 trưởng 02 phó, các phịng dịch vụ ngồi trưởng và phó phịng và lại bố trí thêm kiểm sốt viên gây lãng phí nguồn lực, chưa phát huy hết năng lực của đội ngũ lãnh đạo, trong khi thiếu đội ngũ chuyên viên giỏi, lành nghề.
- Phòng quản lý rủi ro nhân sự quá ít so với chức năng nhiệm vụ theo quy định, do đó hiệu lực quản lý và phịng ngừa rủi ro trong hoạt động chưa cao. Phần lớn chỉ giải quyết sự vụ, sự việc nổi cộm đã xảy ra, chưa mang tính chất phịng ngừa hiệu quả. Nguyên nhân này một phần cũng do bộ phận quản lý rủi ro chưa hoạt động độc lập mà chịu sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp từ lãnh đạo Chi nhánh.
- Tại Hội sở chính BIDV có thành lập Ban thương hiệu và quan hệ cơng chúng nhằm mục đích tăng cường cơng tác quảng bá, ình ảnh thương hiệu BIDV nhưng tại Chi nhánh khơng có phịng hoặc tổ marketing riêng biệt. Do đó, cơng tác marketing tại Chi nhánh còn khá mờ nhạt, chưa chuyên nghiệp, khả năng tiếp thị, chào mời khách hàng hay tổ chức các sự kiện nhằm quảng bá thương hiệu còn hạn chế, chưa mang tại hiệu quả cao.
2.4.2.4 Mạng lưới hoạt động
Mạng lưới hoạt động của BIDV Bến Tre đến cuối năm 2011 gồm 01 Trụ sở tại trung tâm thành phố Bến Tre, 01 Phòng giao dịch ở huyện Bình Đại và 01 Phịng giao dịch ở Huyện Mỏ Cày Nam, 13 máy ATM và 17 điểm chấp nhận thẻ (POS).
Bảng 2.17: Mạng lưới hoạt động của các NHTM trên địa bàn đến 31/12/2011
Ngân hàng Chi nhánh
cấp 1 nhánh cPhòng giao dịch/Chi ấp 2 (huyện) dịch/quỹ tiết kiệm Điểm giao
Máy ATM
1. NHTMNN 4 31 9 60
Chi tiết: - BIDV 1 2 - 13
- Vietinbank 1 8 - 14
- Agribank 1 19 9 29
- MHB 1 2 - 4
2. NHTMCP 7 12 4 26
Chi tiết: - Sacombank 1 4 - 8
- ĐongAbank 1 3 - 13 - SCB 1 - - 2 - KienLongbank 1 3 - 0 - TrustBank 1 2 4 1 - ACB 1 - - 1 - Sounthernbank 1 - - 1 Tổng cộng 11 43 13 86
(Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp BIDV Bến Tre)
So với các NHTM trên địa bàn tỉnh Bến Tre thì mạng lưới hoạt động của BIDV cịn khá mỏng. Do đó khả năng tiếp cận, thu hút khách hàng ở các huyện còn hạn chế. Chính vì vậy mà cơng tác huy động vốn, đa dạng đối tượng khách hàng của BIDV Bến Tre thời gian qua cịn gặp nhiều khó khăn, chưa khai thác được các đối tượng ở các huyện, nhất là các tổ chức có tiềm năng về vốn lớn và sử dụng dịch vụ ngân hàng thường xuyên như: điện lực, bưu điện, bảo hiểm xã hội, kho bạc....do đó nguồn vốn huy động chưa thật sự ổn định, thị phần ngày càng giảm sút, chi phí
huy động vốn cao, NIM huy động giảm trong thời gian qua. Bên cạnh đó hệ thống kênh phân phối điện tử gồm có 13 máy ATM và 17 POS so với tổng số máy ATM trên địa bàn cuối năm 2011 là 86 máy và 93 điểm chấp nhận thẻ thì hệ thống bán hàng tự động của BIDV trên địa bàn cịn rất ít. Việc trang bị máy ATM thời gian qua Hội sở chính BIDV chậm bổ sung cho Chi nhánh, làm hạn chế khả năng cạnh tranh, tiếp thị thu hút khách hàng thanh toán lương qua tài khoản, gây quá tải cho các máy hiện có. Đây cũng là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng, ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ thẻ của BIDV thời gian qua.
2.4.2.5 Hoạt động Marketing
Theo kết quả chấm điểm tại Bảng 2.13, mức độ ảnh hưởng của yếu tố này là trung bình (2,64 điểm). Hoạt động Marketing thời gian qua của BIDV Bến Tre mặc dù có triển khai thực hiện nhưng nhìn chung chưa chuyên nghiệp, chưa bài bản. Các chương trình khuyến mại hầu hết đều do Hội sở chính triển khai. Đối với hoạt động huy động vốn, các hình thức thường xuyên được BIDV triển khai khuyến mại là gửi tiền kèm cơ hội may mắn cho khách hàng bằng hình thức quay số để xác định trúng thưởng như: Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm thẻ cào, Tiết kiệm Lộc xuân may mắn... Đối với hoạt động dịch vụ, BIDV thường thực hiện khuyến mại bằng các hình thức: miễn, giảm phí dịch vụ, phí phát hành thẻ, phí thường niên, phí đổ lương qua tài khoản... Ngồi ra cịn có các đợt tri ân khách hàng nữ, khách hàng quan trọng nhân các dịp Lễ, Tết, các sự kiện quan trọng như: Ngày Quốc tế Phụ nữ, Ngày thành lập ngành... Nhìn chung các đợt khuyến mại do Hội sở chính thực hiện rất ấn tượng, thiết kế bài bản, thống nhất trong toàn hệ thống, được phát sóng trên tivi, báo đài, website của BIDV mang tính quảng bá cao, dễ nhận diện thương hiệu. Tuy nhiên, do chi phí lớn nên Hội sở chính thực hiện chưa thường xuyên. Đối với sản phẩm tiền gửi dự thưởng thơng thường chỉ có 1 giải đặc biệt với giá trị cao (từ 1 -2 tỷ đồng), cơ hội trúng thưởng rất ít, các giải cịn lại thấp nên khơng hấp dẫn, chưa thu hút được khách hàng tiền gửi lớn.
Tại Chi nhánh, các chương trình khuyến mại, quảng cáo do Chi nhánh tự tổ chức rất hạn chế, kinh phí thấp nên quy mô thực hiện nhỏ, chưa hấp dẫn, chưa đủ sức lơi kéo khách hàng. Các chương trình khuyến mại như: tặng quà Tết, tổ chức Hội nghị khách hàng... được duy trì thực hiện hàng năm, song chưa rộng rãi, chưa mang tính quảng bá thương hiệu cao do kinh phí hạn hẹp nên chỉ dừng lại ở đối tượng khách hàng quan trọng, khách hàng truyền thống,... Đối tượng khách hàng thân thiết, khách hàng phổ thông nhiều nhưng chưa được quan tâm, chăm sóc thường xun. Bên cạnh đó, chi phí tiếp khách, lễ tân, khánh tiết, hội họp thường xuyên diễn ra và chiếm chi phí lớn cũng đã ảnh hưởng đến định mức chi cho công tác khuyến mại, quảng cáo. Chi tiết các khoản chi cho khuyến mại quảng cáo, lễ tân, khánh tiết thời gian qua tại BIDV Bến Tre như sau.
Bảng 2.18: Chi phí khuyến mại, quảng cáo, lễ tân, khánh tiết của BIDV Bến Tre
Nội dung chi 2007 2008 2009 2010 2011 Tăng trưởng bình quân (%)
1. Chi khuyến mại, quảng
cáo, tiếp thị (Triệu đồng) 1.038 1.041 1.597 3.009 2.722 33 2. Chi hội nghị, lễ tân
khánh tiết (Triệu đồng) 1.091 1.136 1.663 1.849 2.547
25
Nguồn: Báo cáo kết quả thu nhập chi phí hàng năm của BIDV Bến Tre
Qua bảng 2.18 cho thấy, chi phí hội nghị, lễ tân, khánh tiết luôn cao hơn chi khuyến mại, quảng cáo. Chỉ trong năm 2010, chi cho hoạt động khuyến mại quảng cáo mới thật sự rõ nét, đạt 3.009 triệu đồng, tăng 88% so với năm 2009 và cao hơn chi hội nghị, lễ tân, khánh tiết. Do năm 2010, BIDV Bến Tre thực hiện lắp đặt biển