3.2. Nhóm giải pháp tái cấu trúc NHTMLD nhằm nâng cao năng lực cạnh
3.2.4. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
Từ khi thành lập cho đến nay, theo nghiên cứu khảo sát thực tế tại các NHTMLD thì số lượng sản phẩm dịch vụ khơng đa dạng, sản phẩm, dịch vụ chủ yếu chỉ xoay quanh cho vay và một số dịch vụ thanh toán truyền thống, chưa thật sự hấp dẫn đối với nhiều đối tượng khách hàng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh thì các NHTMLD phải đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nhằm cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, chất lượng cao cho khách hàng. Các ngân hàng thực hiện rà sốt nhằm hồn thiện các các sản phẩm, dịch vụ hiện có, sau đó phát triển thêm sản phẩm mới để từ đó đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ.
3.2.4.1. Hồn thiện các sản phẩm hiện có
- Rà sốt, kiểm tra tính khả thi và năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ hiện có của ngân hàng. Từ đó đưa ra những ưu điểm cũng như nhược điểm các sản
phẩm, đề ra các biện pháp khắc phục điểm yếu, tận dụng điểm mạnh để sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng liên doanh ngày càng phát triển.
- Xác định lợi ích của mỗi sản phẩm mà các đối tượng khách hàng tìm kiếm, căn cứ vào đó để cung cấp sản phẩm cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Để thực hiện được điều này, các ngân hàng liên doanh phải tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng và các lợi thế của ngân hàng so với các ngân hàng khác. Với những thông tin thu thập được trong quá trình điều tra, phân tích thì ngân hàng liên doanh nắm bắt được nhu cầu khách hàng và cải thiện sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng khi đến giao dịch.
- Ngân hàng hoàn thiện sản phẩm bằng cách cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như các tiện ích trong q trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
3.2.4.2. Phát triển sản phẩm mới:
Các sản phẩm, dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng thường khơng có sự khác biệt lớn giữa các ngân hàng, các sản phẩm đều có các điểm chung tương đồng. Việc phát triền sản phẩm mới có thể hiểu:
- Đưa các sản phẩm dịch vụ đã từng tồn tại ở các ngân hàng khác vào trong danh mục sản phẩm của ngân hàng mình nhưng với sự thay đổi mang lại những lợi ích hoặc những tiện ích mới, đó là những sản phẩm mới của ngân hàng.
- Sản phẩm, dịch vụ đang sử dụng của ngân hàng được đưa vào sử dụng ở thị trường mới, những thị trường có nhu cầu nhưng chưa có sản phẩm này. Để làm được điều này buộc các ngân hàng phải khơng ngừng tìm kiếm thị trường mới, những khách hàng mới.
- Tạo ra các sản phẩm cũ trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng và lợi thế ngân hàng liên doanh.
3.2.4.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:
- Đa dạng hóa theo chiều ngang đó là ngân hàng tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới nhằm tận dụng các nguồn lực hiện có để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu rủi ro và tạo ưu thế cạnh tranh.
- Đa dạng hóa theo chiều dọc là ngân hàng đa dạng hóa khách hàng, mở rộng thị trường, tăng qui mô hoạt động.
3.2.5. Nâng cao năng lực quản lý
3.2.5.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý
Nâng cao chất lượng quản lý trước hết là phải nâng cao chất lượng nhân sự quản lý, xây dựng các chính sách tuyển chọn, đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự quản lý minh bạch và rõ ràng. Việc đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự quản lý phải được diễn ra thường xuyên và đồng thời với việc đánh giá năng lực nhân viên.
Phải xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý hợp lý, đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa. Qua xem xét chức năng, nhiệm vụ mỗi phịng ban có sự bố trí nhân sự hợp lý, tránh tình trạng nơi thừa, chỗ thiếu, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
3.2.5.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành:
Do các NHTMLD hoạt động trên nguyên tắc đồng thuận nên có nhiều sự chậm trễ trong việc ra các quyết định, chính sách trong từng thời điểm cụ thể, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn, các ngân hàng liên doanh có thể thay đổi bộ máy quản lý:
- Các bên liên doanh sẽ giữ cử đại diện giữ chức vụ Tổng Giám đốc theo nhiệm kỳ.
- Tổng Giám đốc được thuê ngoài.
Bộ máy quản lý đứng đầu là Tổng Giám đốc sẽ điều hành mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng theo định hướng của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả của hoạt động kinh doanh. Ban giám sát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.2.5.2.2. Nâng cao chất lượng các công cụ quản lý:
Ngân hàng phải xem xét u cầu, tính chất cơng việc, sự liên hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận để xây dựng nên hệ thống thông tin liên lạc xuyên suốt trong bộ máy vận hành.
Xây dựng các mẫu, biểu báo cáo phù hợp với đặc thù của mỗi phòng ban và phù hợp với yêu cầu của ban lãnh đạo, phù hợp các qui định phản ánh rõ nét tình hình hoạt động kinh doanh.
Thiết lập qui trình xử lý nghiệp vụ rõ ràng, mạch lạc nhằm tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận.
Xây dựng qui chế nội bộ một cách khoa học trong đó qui định nhiệm vụ và quyền hạn từng bộ phận, từng vị trí.
Tăng cường kiểm tra, giám sát hoạt động của các bộ phận thơng qua ban kiểm sốt và kiểm toán nội bộ.
3.2.6. Phát triển nguồn nhân lực
Trong chiến lược phát triển của mỗi ngân hàng, nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất. Một đội ngũ lao động giỏi chun mơn, nghiệp vụ và có đạo đức tốt được tuyển dụng và phân cơng hợp lý là cơ sở để ngân hàng phát triển bền vững bên cạnh khai thác nguồn vốn và công nghệ. Nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ vô cùng quan trọng, mang tính chiến lược của mỗi ngân hàng để phát triển lâu dài. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần tuân thủ:
3.2.6.1. Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học
Chính sách tuyển dụng nhân viên rất quan trọng vì nó là cánh cửa tìm kiếm những ứng nhân viên, nguồn nhân lực tương lai của ngân hàng. Bên cạnh những kiến thức chun mơn thì cần phải có những tiêu chí khác đánh giá tinh thần trách nhiệm, khả năng giao tiếp, năng lực lãnh đạo, sự hợp tác…Tùy yêu cầu của từng vị trí, xây dựng nên những tiêu chí cần thiết khi tuyển dụng. Các ngân hàng liên doanh có thể áp dụng:
- Tuyển dụng trong nội bộ ngân hàng, có sự điều chỉnh kịp thời nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
- Đồng thời tiến hành tuyển dụng bên ngoài theo những tiêu chuẩn đã đề ra.
3.2.6.2. Xây dựng hệ thống và công cụ đánh giá nhân viên
Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thì phải tiến hành đánh giá năng lực, trên cơ sở đó có sự khen thưởng động viên hay điều chỉnh cho hợp lý. Theo khảo
sát thực tế tại một số ngân hàng liên doanh thì nhận thấy các ngân hàng này cũng có thực hiện đánh giá năng lực nhân viên nhưng chưa hồn thiện, cịn nhiều hạn chế:
- Tiêu chí đánh giá chung cho tất cả nhân viên các bộ phận nên các tiêu chí thường mang tính khái quát chung chung, chưa phản ánh được năng lực thật sự so với yêu cầu từng vị trí, bộ phận.
- Kết quả đánh giá chưa được sử dụng để làm cơ sở tăng lương, thưởng và thăng tiến cho nhân viên, gây tâm lý bất mãn, làm giảm sự phấn đấu của nhân viên.
Để kết quả đánh giá năng lực chính xác và là động lực thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên thì các ngân hàng liên doanh cần xem xét, xây dựng hệ thống và công cụ đánh giá một cách cụ thể:
- Xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá cho từng phòng ban và cấp độ bậc, dựa vào tính chất cơng việc đưa ra những tiêu chí đánh giá khác nhau.
- Mỗi nhân viên sẽ có những tiêu chí tự đánh giá cho bản thân.
- Tổ chức thảo luận, đánh giá và bình xét nhân viên định kỳ trên cơ sở đánh giá công việc trong năm.
- Thơng báo kết quả và có những khen thưởng tương xứng với kết quả đánh giá.
3.2.6.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ minh bạch có tính chất khuyến khích nhân tài.
Bên cạnh việc tuyển dụng thì chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ níu giữ nhân viên vô cùng quan trọng đối với tất cả doanh nghiệp nói chung và ngân hàng liên doanh nói riêng. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nên phải xây dựng chính sách đãi ngộ tương xứng minh bạch để nhân viên cảm thấy an tâm và thỏa mãn khi làm việc.
Ngân hàng liên doanh nên gắn cơ chế lương thưởng với kết quả đánh giá năng lực nhân viên và đội ngũ nhân sự quản lý và nên tách biệt thâm niên ra khỏi tổng lương. Điều đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên hồn thành tốt cơng việc, hạn chế sự so sánh giữa những nhân viên cũ và mới.
Các ngân hàng liên doanh xây dựng cơ cấu lương cho nhân viên phải điều chỉnh theo lạm phát, tạo sự ổn định về kinh tế cho nhân viên, duy trì long trung thành của nhân viên.
Các ngân hàng liên doanh khi xem xét chế độ lương thưởng bên cạnh việc dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của mình cần xem xét đến sự đóng góp, tiến bộ về mặt nghiệp vụ, kỹ thuật của nhân viên. Ngồi ra, có thể xây dựng thêm các chế độ nghỉ dưỡng hàng năm cho nhân viên.
Ngân hàng liên doanh phải xây dựng cơ chế tăng lương, thăng chức dựa vào năng lực làm việc, loại bỏ tư tưởng “sống lâu lên lão làng” của đại bộ phận cán bộ lâu năm nhằm khuyến khích người có năng lực.
3.2.6.4. Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên cho phù hợp tình hình mới.
Trong thời gian qua, các ngân hàng liên doanh đã tổ chức và tạo điều kiện cho nhân viên mới và những nhân viên đang làm việc được tham dự các khóa đào tạo huấn luyện.
Các ngân hàng liên doanh cần tổ chức định kỳ (giữa năm hoặc đầu năm hay 3 tháng 1 lần) những khóa đào tạo cho nhân viên đang làm việc tại các bộ phận để cập nhật những kiến thức mới để phục vụ cho công việc hiện tại.
Các ngân hàng liên doanh cũng cần lưu ý cho các khóa đào tạo:
- Đối với các khóa đào tạo do ngân hàng tự tổ chức thì cần chuẩn hóa nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo kết hợp với thực tiễn công việc.
- Đối với các khóa đào tạo do bên ngồi tổ chức cần xem xét nội dung chương trình đào tạo để cử nhân viên tham dự cho phù hợp.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay thì các ngân hàng liên doanh cần tổ chức, tạo điều kiện cho tất cả nhân viên tham gia tập huấn về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng, nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất.
3.3. Nhóm kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN
3.3.1. Hồn thiện hệ thống pháp luật, hạn chế sự chồng chéo của các luật, nghị định về ngân hàng
Mọi hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại chịu sự chi phối, điều tiết của chính phủ và NHNN thông qua việc tuân thủ các qui định, nghị định và chịu sự giám sát của hệ thống giám sát NHNN. Thực tế, các qui định và hướng dẫn thực hiện các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại chưa được ban hành đầy đủ, chưa được cụ thể. Một số đề nghị liên quan việc hoàn thiện hệ thống pháp luật:
- Chính phủ và NHNN cần nghiên cứu và sớm ban hành các qui định liên quan đến các nghiệp vụ mới sẽ phát triển mạnh khi ngành ngân hàng hội nhập kinh tế quốc tế như nghiệp vụ quyền chọn (Option), hợp đồng tương lai (Future), bù trừ tài chính…
- Chính phủ và NHNN thực hiện việc rà soát các văn bản pháp luật, các nghị định, qui định hiện hành trong lĩnh vực ngân hàng, tiến hành điều chỉnh những văn bản chồng chéo, thậm chí mâu thuẫn lẫn nhau.
- Khi ban hành các thông tư, hướng dẫn, phải lưu ý đến các văn bản pháp luật và các văn bản khác đã ban hành hạn chế sự mâu thuẫn, phủ định lẫn nhau giữa các qui định.
3.3.2. Sự kết hợp của các cơ quan chính phủ và NHNN trong việc hướng dẫn thực hiện các hoạt động liên quan ngành ngân hàng.
Một hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngoài việc chịu sự chi phối NHNN còn chịu ảnh hưởng bởi các qui định của các cơ quan khác của chính phủ như bộ thương mại, bộ kế hoạch và đầu tư, cục hải quan, cục thuế…Do đó, khi các cơ quan ban hành qui định điều tiết hoạt động trong một lĩnh vực nào đó cần phải xem xét kết hợp với một số cơ quan còn lại để cùng ra hướng dẫn thực hiện, tránh tình trạng cơ quan này ra quyết định điều chỉnh một hoạt động kinh doanh mà hoạt động đó có liên quan đến lĩnh vực ngân hàng trong khi NHNN chưa có sự hướng dẫn thay đổi, dẫn đến trì trệ trong hoạt động chung của tồn xã hội. Ví dụ, bộ thương mại Việt Nam cho phép thực hiện các nghiệp vụ mua bán chuyển khẩu, đây là nghiệp vụ rất phổ biến trong mua bán quốc tế; nhưng NHNN chưa có các qui định cụ thể hướng dẫn các NHTM trong việc tài trợ cũng như thanh toán cho nghiệp vụ này.
Kết luận chương 3: Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mang lại những cơ hội mới cho
ngành ngân hàng tạo điều kiện cho các ngân hàng Việt nam phát triển và có thể sánh ngang bằng với các nước trong khu vực. Tuy nhiên, hội nhập cũng đưa đến những thách thức mới cho các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và ngân hàng thương mại liên doanh nói riêng. Chương ba nêu lên một số giải pháp liên quan tái cấu trúc ngân hàng liên doanh nhầm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMLD trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Một số giải pháp bên trong nội tại kết hợp một số kiến nghị dành cho chính phủ và NHNN là nền tảng cho sự phát triển của NHTMLD trong tương lai.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với các nước trong đó có Việt Nam trên con đường phát triển. Hội nhập quốc tế về lĩnh vực ngân hàng mở ra nhiều cơ hội đồng thời cũng gây ra khơng ít thách thức cho các ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng thương mại liên doanh nói riêng đặc biệt khi những cam kết về lĩnh vực ngân hàng của Việt Nam khi gia nhập WTO được thực hiện.
Đề tài phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của các NHTMLD trên cơ sở so sánh với một số NHTMCP và NHTMNN, trên cơ sở đó chỉ ra những tồn tại và hạn chế về năng lực kinh doanh, chỉ ra những nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Thêm vào đó, phân tích những cơ hội và thách thức dành cho ngân hàng thương mại đặc biệt là các ngân hàng thương mại liên doanh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam.
Trên cơ sở phân tích thực trạng, nguyên nhân ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTMLD đồng thời kết hợp với những cơ hội và thách thức mà hội nhập kinh tế đem lại, đưa ra giải pháp liên quan đến tái cấu trúc các ngân hàng liên doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTMLD trong quá trình hội nhập