a) Thương hiệu: LVB HCM là một chi nhánh của LV, ngân hàng liên doanh giữa BIDV và ngân hàng Lào với thương hiệu, uy tín kinh doanh ngày càng phát triển, được nhiều người biết đến
b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trìnhđộ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnhđạo là người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ trong và ngoài ngành ngân hàng.
c) Đội ngũ nhân viên : trẻ, có trình độ đại học , có thái độ phục vụ tận tâm, cống hiến trong công tác.
d) Công nghệ hiện đại: LV đang sử dụng phần mềm Ifex-corebanking giúp thanh tốn trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.
e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: LVB HCM ln nâng cao tính cạnh tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
f) Thủ tục, hồ sơ : nhanh giúp rút ngắn thời gian của khách hàng.
2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):
a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đápứng nhu cầu giao dịch của khách hàng.
b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì thường xun ln chuyển vị trí cơng tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho nhân viên.
c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí,quảng cáo chưa có hiệu quả cao.
d) Mạng lưới phân phối: hiện tại chỉ mới có một chi nhánh, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại.
Từ những phân tích các yếu tố bên trong của LVB HCM, cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của LVB HCMở bảng 2.12.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4=2*3) 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,12 3 0,36 2 Cơ sở vật chất 0,11 2 0,22
3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39
4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,12 3 0,36
5 Thương hiệu 0,08 2 0,16
6 Công nghệ hiện đại 0,08 4 0,32
7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,08 2 0,16
8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,11 3 0,33
9 Hoạt động Marketing 0,09 2 0,18
10 Mạng lưới phân phối 0,08 2 0,16
Tổng cộng 1,00 2,64
(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm qua trọng của LVB HCM là 2,64 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện
nay LVB HCM đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh.
Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy
năng lực cốt lõi của LVB HCM: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng, cán bộ quản lý có năng lực quản lý điều hành tốt đã tạo được tốc độ tăng trưởng tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản phẩm dịch vụ
thường xuyên được cải tiến. Qua đó, để LVB HCM tạo ra sự khác biệt và thực hiện thành công các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2012 –2020 thì các chiến lược của LVB HCM phải khai thác hết hiệu quả những năng lực cốt lõiđó.
Bên cạnh đó, chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt động mà khách hàng chưa đánh giá cao, đó là: marketing, mạng lưới phân phối, chính sách cho vay, máy thanh toán tự động .
Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh LVB HCM
Năm 2011, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm, tốc độ tăng trưởng GDP giảm …Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2011 tỷ lệ lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chun gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.
Với tình hìnhđó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ
bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính n gân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạ t động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vơ cùng cần thiết.
Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngồi và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu …Với thực trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bàyở chương 3 dưới đây.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của LVB HCM về một số mặt sau:
Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ, và kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.
Phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong của LVB HCM thông qua các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hìnhảnh cạnh tranh: cho thấy LVB HCM hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.
Qua phân tích trên xác định được một số điểm mạnh như: có thương hiệu tốt, thái độ phục vụ tận, chất lượng sản phẩm dịch vụ…Tuy nhiên, LVB HCM vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, cơ sở vật chất, mạng lưới chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Với thực trạng như vậy, LVB HCM cần phải xác định lại các mục tiêu và các chiến lược phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy cơ trong giai đoạn 2012 - 2020. Vấn đề này sẽ được trình bàyở chương 3.
CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA LVB HCM ĐẾN2020 3.1. Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020:
3.1.1 Về số liệu kinh doanh: 3.1.1.1. Huy động vốn:
Năm 2012 LVB TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 97 triệu USD tức là mức tăng so với năm 2011 khoảng 9 triệu USD (tốc độ tăng trưởng năm 2012 so với năm 2011 là: ( 97-88)/88 = 11%. ). Luận văn sử dụng mơ hình dự báo dựa vào lượng tăng (giảm) tuyệt đối bình quân để dự báo chỉ tiêu huy động vốn như sau: Năm 2012: 88+9 = 97 triệu USD. Năm 2013: 88 +9 x 2 = 106 triệu USD. Tương tự như thế tính đến năm 2020 là 88+ 9 x 9 = 169 triệu USD
3.1.1.2. Dư nợ tín dụng :
Chỉ tiêu 2012 dư nợ tín dụng là 72 triệu USD, tăng 10% so với 2011. Dự báo đến năm2020 dư nợ tín dụng sẽ là 154 triệu USD
3.1.1.3 Dự phòng rủi ro:
Dự phòng rủi ro của ngân hàng theo tỷ lệ là: 0, 5% trên tổng dư nợ; nên dự kiến đến năm 2020 như sau: Năm 2012 sẽ trích là 360.000 USD(72 triệu x 0,5% = 360.000 USD)Năm 2013 là400.000 USD.Tương tự tính đến năm2020 là 770.000 USD. 3.1.1.4 Lợi nhuận trước thuế:
Kế hoạch năm 2012 tăng trưởng 20% là 1,08 triệu USD. Năm 2013 là 1,188 triệu USD. Tính đến2020 là 1,437 triệu USD.
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đến năm 2020 Năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2020 Lợi nhuận 900 1.080 1.188 1.307 2.315 Dư nợ 65.455 72.000 79.200 87.120 154.338 Huy động 87.568 97.200 106.200 115.200 169.200 DPRR 630 360 396 435,60 771,69 Đơn vị tính: nghìn USD
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:
Giai đoạn 2012 –2020: chi nhánh sẽ xây dựng trụ sở kinh doanh mới.
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:
Hệ thống ngân hàng đang gặp khó khăn thanh khoản, mặt bằng lãi suất cao, trong khi đó huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Q trình cơ cấu lại ngành ngân hàng: xác lập lại những ngân hàng có năng lực cạnh tranh, có tiềm lực thực sự. Trong khi đó, các khách hàng là doanh nghiệp cũng như cá nhân đang gặp khó khăn về thanh khoản, đầu ra gặp nhiều gặp nhiều cạnh tranh và chi phí lên cao.
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
LVB HCM sẽ trở thành 1 ngân hàng có thương hiệu và uy tín được nhiều người biết đến
3.3. Sứ mạng kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
Thực hiện nhiệm vụ là một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh (vừa bán buôn vừa bán lẻ) trên địa bàn TP.HCM– vùng kinh tế động lực phía Nam.
3.4. Mục tiêu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020:
Mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với cơng nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn quận 1, quận Tân Bình, Tân Phú, Gị Vấp, Củ Chi, Phú Nhuận; các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện đại và có chất lượng cao.
3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:
Để thực hiện được các mục tiêu đãđưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích các chiến lược LVB HCM cần lựa chọn.
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn
SWOT
CƠ HỘI(O)
1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định 2. Kim ngạch xuất nhập khẩu
3. Sự phát triển khoa học cơng nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính
5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
tăng 6.Mơi trường chính trị ổn định NGUY CƠ (T): 1. Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2. Sản phẩm thay thế
3. Hệ thống ngân hàng quá nhiều
4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đối khơng ổn định
ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực quản lý 2. Cán bộ, nhân viên có trình độ, tận tâm, nhiệt tình 3. Thủ tục, hồ sơ nhanh gọn 4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
5. Công nghệ hiện đại
Kết hợp S- O
1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4)
- Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào cơng nghệ
phát triển
=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới
2. S (1, 2, 3) + O (2, 5)
- Phát triển thêm kênh giao dịch
=> Chiến lược phát triển thị trường
3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6)
- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương
hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ
=> Chiến lược xâm nhập thị trường
Kết hợp S- T
1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4)
- Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín
thương hiệu, để huy động tiền gửi
với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp
=> Chiến lược dẫn đầu chi phí
thấp
2. S (2, 5) + T (1, 2, 3)
- Bằng công nghệ hiện đại và đội
ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh
cao
=> Chiến lược cạnh tranh bằng
cách khác biệt hóa sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) 1. Cơ sở vật chất 2. Tuyển dụng, luân chuyển nhân sự 3. Hoạt động marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Thương hiệu
Kết hợp W- O
1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5)
- Khắc phục những điểm yếu về quản trị nguồn nhân lực để tận dụng những cơ hội hiện có
=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6)
- Sử dụng Marketing để thu hút doanh
nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt
=> Chiến lược hội nhập về phía trước
Kết hợp W- T
1. W (3, 4,5) + T (1, 2, 3, 4)
=> Chiến lượcphòng thủ
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường STT CÁC YẾU TỐ Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 4 12 3 9 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 3 9 3 9 3 9 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 3 9 2 6 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 2 4 4 8 3 6 Số lượng khách hàng
tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 3 12 2 8 Phần mềm Core- banking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 2 4 2 4
Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 2 6 Thời gian xử lý chậm
9 Hoạt động Marketing 2 2 4 3 6 3 6
Quảng cáo, khuyến mãi
chưa thu hút khách
hàng
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 3 6 3 6 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 4 12 4 12 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 3 9 3 9 Nhu cầu thanh toán
tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 2 6 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 3 9 3 9 4 12 Thị trường còn rất lớn
5 Khoa học công nghệ pháttriển 4 4 16 2 8 2 8 Hệ thống thanh toán tự
động phát triển
6 Mơi trường chính trị ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi
suất, tỷ giá hối đối khơng
ổn định 2 2 4 3 6 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 3 6 Các quy định, luật pháp
quốc tế còn mới đối
Ngân hàng nội 9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 3 6 3 6 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
Tổng cộng số 137 159 150
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 3 9 4 12
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 4 8 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 2 6 Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao 4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 4 12 3 9 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 3 6 2 4 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 2 8 Phần mềm Corebanking 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 3 6 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 Thời gian xử lý chậm 9 Hoạt động Marketing 2 3 6 3 6 Quảng cáo, khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 2 4 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 2 6 Ổn định và kiểm soát