giảm các mối đe dọa từ mơi trường bên ngịai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ơ như sau:
Hình 1.6: Ma trận SWOTS S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W- O
T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W- T
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.4 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dịng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Ph ương pháp này có 3 bước:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.
- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô: Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình trịn, kích thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao.
Chiến lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến lượccắt giảm chi phí là phù hợp.
Thị phần tương đối Cao Trung bình Thấp Cao 1,0 0,5 0,0 Stars II Question Market I Tỷ lệ tăng trưởng ngành +20 Trung bình 10 0 Thấp -20 Cash cows III Dogs IV Hình 1.7: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.5 Ma trận GE (General Electric):
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ơ: Ơ 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo
dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng 10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích mơi trường bên ngồi; xác định trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (khơng hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn nhất là 5, nhỏ nhất là 1, mức trung bình là 3.
- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố cạnh
tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ 1 (rất yếu) đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.
-Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.
- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án
chiến lược phù hợp cho từng SBU.
Bảng 1.4: Ma trận GE1 (I) 2 (I) 6 (S) 1 (I) 2 (I) 6 (S) 3 (I) 4 (S) 7 (H) Sự hấp dẫn của ngành 5,00 Cao Trung bình Thấp 1,00 5 (S) 8 (H) 9 (H) 5,00 1,00 Cao Trung bình Thấp Vị thế cạnh trạnh
1.2.5.6 Ma trận IE (Internal External Matrix):
Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc chia thành 3 phần lớn:
Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”. Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.
Thứ hai: các bộ phận nằm trong ơ III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là “nắm giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù hợp.
Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.
Bảng 1.5: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh Trung bình Yếu 3,0– 4,0 2,0– 2,99 1,0– 1,99 I II III IV V VI Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cao 3,0– 4,0 3,0 Trung bình 2,0–2,99 2,0 Thấp 1,0– 1,99 VII VII IX 1,0 3,0 2,0 1,00
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative
trận IFE và ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ
(T) được lấy từ ma trận EFE, IFE.
-Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh giá từ 1 đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
-Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn
nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
1.2.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch cụ thể và những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các giải pháp hỗtrợ khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngịai, phân tích các yếu tố nội bộ của Ngân hàng Lào Việt - Chi nhánh TP.HCM sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
CHƯƠNG2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
LÀO VIỆT - CHI NHÁNH TP.HCM
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Lào Việt chi nhánh HCM: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngày 22 tháng 06 năm 1999, Ngân hàng Lào Việt được thành lập trước sự chứng kiến của các vị lãnhđạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL) với số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000 Đô la Mỹ.
Được thành lập theo giấy phép số 08/NHNN-GP ngày 24/4/1999 của Ngân Hàng nhà nước Việtt Nam và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 107062 ngày 16/4/2003 của bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, khai trương và đi vào hoạt động từ ngày 23/4/2003, là chi nhánh trực thuộc Ngân Hàng liên doanh LÀO-VIỆT, liên doanh giữa Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV) và Ngân Hàng Ngoại Thương LÀO (BCEL), được phép hoạt động kinh doanh Tiền Tệ –Tín Dụng và Dịch Vụ Ngân Hàng trênđịa bàn thành phốHồ Chí Minh và khu vực
- Lao động 62 cán bộ nhân viên
- Tổng tài sản khoảng 103.000.000 USD
- Website: http://www.lvbhcm.com.vn
2.1.2 Mạng lưới phân phối:
Trụ sở chính của LVB HCM đặt tại 49 Phạm Viết Chánh, Q1, TPHCM
Ngồi ra, hệ thống LVB đã kết nối thanh tốn qua Smartlink với các ngân hàng : - Ngân hàng Công thương Việt Nam (VSB)
- Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng thương (Saigonbank) - Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank)
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank)
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)
- Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank)
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:
LVB HCM đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng, khơng chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ gồm:
a)Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá khác; vay vốn của LVB TW và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.
b) Hoạt động tín dụng:
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu, cầm cố các giấy tờ có giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo quy định NHNN.
c) Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh tốn trong và ngồi nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM, Visa, Western Union…
d) Các hoạt động khác:
Cungứng dịch vụ bảo hiểm Tư vấn tài chính,
Kinh doanh ngoại hối
Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu thu nhập của LVB HCM.
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:
Được BIDV TW và LVB TW giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chín h, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:
Phòng dịch vụ KH
Khối kinh doanh và dịch vụ Phòng quan hệ KH
Phòng Nguồn vốn và KDTT
BANGIÁM ĐỐC Khối quản lý rủi ro Phịng quảnlý rủi ro
Phịng quản trị tín dụng
Văn phịng
Khối tác nghiệp và hỗ trợ
Phịng kế tốn– tài chính
Tổ điện tốn
Hình 2.1 :Sơ đồ cơ c ấu tổ chức LVB HCM
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh:
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh
Đơn vị tính: USD
Tỷ lệ tăng giảm 2010/ 6T2011/
Stt Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
6 tháng 2011 2009 6T2010 I Chỉ tiêu chính 1 Tổng tài sản 59.245.167 87.604.745 137.091.348 148% 156% 2 Huy động vốn 55.870.167 84.229.745 133.716.348 151% 159% 3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 52.367.453 62.297.169 66.978.762 119% 108% 4 Dự phịng rủi ro trích trong năm 396.700 324.403 622.800 82% 192% 5 Thu dịch vụ ròng 398.037 486.472 304.200 122% 63% 6 Lợi nhuận 697.744 762.018 1.166.415 109% 153%
II Chỉ tiêu tham chiếu
8 Tỷ trọng nợ Trung dài hạn/Tổng dư nợ 31,99% 31,65% 29,17% 99% 92% 9 Tỷ trọng nợ quá hạn/Tổng dư nợ 1,48% 1,10% 1,50% 74% 136%
(Nguồn: Phòng KT-TC– Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh LVB HCM 2009-2011)
- Tổng tài sản
Năm 2010, tổng tài sản 87.604.745 USD, tăng 48% so với năm 2009.Năm 2011 6 tháng đầu năm tổng tài sản 137.091.348 USD, tăng 56% so năm2010
- Huy động vốn
Tổng vốn huy động cuối kỳ 2010 là 84.229.745 USD tăng 51% so đầu năm 2009. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 8.221.986 USD, tăng 51% so đầu năm, đạt 24.384.308 USD. Tiền gửi dân cư giảm 1% đạt 11.818.876 USD. Tổng vốn huy động tại thời điểm 30/09/2011 là 133.716.348 USD, tăng thêm 49.486.603 USD, tăng 59% so với cuối năm 2010
Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 26:74. Tiền gửi tổ chức kinh tế đạt 9.050.638 USD tăng 37% so với năm 2010. Tiền gửi cá nhân tăng 14.146.668 USD (tăng 120%) so với cuối năm 2010. Huy động từ các TCKT không đáng kể, do tình hình kinh tế khó khăn nói chung nên các doanh nghiệp ít có nguồn tiền nhàn rỗi, bên cạnh đó một số doanh nghiệp rút bớt vốn để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh dẫn đến nguồn tiền gửi từ TCKT tại chi nhánh giảm đáng kể
- Tín dụng
Năm 2010, chi nhánh thực hiện theo đúng giới hạn tín dụng đã giao: 62.297.169USD , đạt 119% kế hoạch được giao, tăng 1,18 lần so với năm 2009. Trong 6 tháng đầu năm 2011 thực hiện được 66.978.762 USD, tăng1,08 lần so với năm 2010, Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng được giao: Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ là 3 1,65% trong năm 2010, nhưng 6 tháng đầu năm 2011 giảm xuống còn 29% (chỉ tiêu giao tối đa 30%).
Về chất lượng tín dụng: Trong các năm hoạt đ ộng, chi nhánh đã kiểm sốt khơng để phát sinh nợ quá hạn quá lâu.
Về tốc độ tăng trưởng tín dụng:. Do đó, khả năng phát triển tín dụng của chi nhánh rất lớn, và thực tế trong thời gian qua, tín dụng chi nhánh tăng trưởng tốt. Trong tình hình kinh tế khó khăn, 6 tháng đầu năm tín dụng của chi nhánh tăng 8% so với năm 2010
- Thu dịch vụ ròng
Tổng thu dịch vụ ròng 2010: 486.472 USD tăng gấp 1,22 lần so với năm 2009. Dịch vụ ròng 06 thángđầu năm 2011 là 304.200 USD, giảm 37% so với năm 2010.
Doanh số mua ngoại tệ ước đạt 55 triệu USD, doanh số bán ngoại tệ khoảng hơn 55 triệu USD. Trong năm 2011, khả năng tự cân đối ngoại tệ của Chi nhánh thấp do số lượng doanh nghiệp xuất nhập khẩu của chi nhánh không nhiều và chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ, do đó lượng ngoại tệ mua được từ các doanh nghiệp này không đủ
để đáp ứng nhu cầu ngoại tệ của các doanh nghiệp nhập khẩu. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ ước đạt 140.000 USD. Trong năm qua chi nhánh đã làm tốt việc chuyển đổi EUR-USD với khách hàng, nghiêp vụ này đem lại nguồn thu đáng kể cho chi nhánh
- Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2011
- Lợi nhuận trích trước dự phòng 06 tháng đầu năm 2011 là 1.166.415 USD qui đổi về VND thì tăng trưởng 32% so với 2010, lợi nhuận sau trích đạt 984.000 USD, tăng6,5% so với cùng kỳ năm 2010.
- Trích dự phịng rủi ro là 170.000 USD.
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hư ởng đến họat động củaLVB HCM: 2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1Môi trường kinh tế:a) Tăng trưởng kinh tế a) Tăng trưởng kinh tế
Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2009 đạt mức tăng trưởng trên 5%. Trong năm 2009-2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu cơ bản khác tăng đột biến . Đến 2011 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên liệu giảm xuống.
Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam vẫn duy trì được mức tăng trưởng tương đối ổn định. LVB
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP
Nguồn: (Tài khoản quốc gia và ngân sách Nhà nước – Niên giám thống kê 2006-2011)
Đơn vị tính: %
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Năm 2011, do ảnh hưởng của giá cả xăng dầu và tình trạng lạm phát cao nên