Để thực hiện được các mục tiêu đãđưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích các chiến lược LVB HCM cần lựa chọn.
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn
SWOT
CƠ HỘI(O)
1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định 2. Kim ngạch xuất nhập khẩu
3. Sự phát triển khoa học công nghệ 4. Mở cửa thị trường tài chính
5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
tăng 6.Mơi trường chính trị ổn định NGUY CƠ (T): 1. Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2. Sản phẩm thay thế
3. Hệ thống ngân hàng quá nhiều
4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đối khơng ổn định
ĐIỂM MẠNH (S) 1. Năng lực quản lý 2. Cán bộ, nhân viên có trình độ, tận tâm, nhiệt tình 3. Thủ tục, hồ sơ nhanh gọn 4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt
5. Công nghệ hiện đại
Kết hợp S- O
1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4)
- Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào công nghệ
phát triển
=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới
2. S (1, 2, 3) + O (2, 5)
- Phát triển thêm kênh giao dịch
=> Chiến lược phát triển thị trường
3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6)
- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương
hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ
=> Chiến lược xâm nhập thị trường
Kết hợp S- T
1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4)
- Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín
thương hiệu, để huy động tiền gửi
với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp
=> Chiến lược dẫn đầu chi phí
thấp
2. S (2, 5) + T (1, 2, 3)
- Bằng công nghệ hiện đại và đội
ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh
cao
=> Chiến lược cạnh tranh bằng
cách khác biệt hóa sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) 1. Cơ sở vật chất 2. Tuyển dụng, luân chuyển nhân sự 3. Hoạt động marketing 4. Mạng lưới phân phối 5. Thương hiệu
Kết hợp W- O
1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5)
- Khắc phục những điểm yếu về quản trị nguồn nhân lực để tận dụng những cơ hội hiện có
=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6)
- Sử dụng Marketing để thu hút doanh
nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt
=> Chiến lược hội nhập về phía trước
Kết hợp W- T
1. W (3, 4,5) + T (1, 2, 3, 4)
=> Chiến lượcphòng thủ
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O Các chiến lược có thể thay thế
Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường STT CÁC YẾU TỐ Phân loại
AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 4 12 3 9 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 3 9 3 9 3 9 Trình độ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 2 6 3 9 2 6 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 2 4 4 8 3 6 Số lượng khách hàng
tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 3 12 2 8 Phần mềm Core- banking
7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 2 4 2 4
Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 2 6 Thời gian xử lý chậm
9 Hoạt động Marketing 2 2 4 3 6 3 6
Quảng cáo, khuyến mãi
chưa thu hút khách
hàng
10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 3 6 3 6 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 4 12 4 12 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 3 9 3 9 Nhu cầu thanh toán
tăng
3 Điều kiện tự đổi mới 3 2 6 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn
4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 3 9 3 9 4 12 Thị trường cịn rất lớn
5 Khoa học cơng nghệ pháttriển 4 4 16 2 8 2 8 Hệ thống thanh toán tự
động phát triển
6 Mơi trường chính trị ổn định 3 2 6 4 12 4 12 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi
suất, tỷ giá hối đối khơng
ổn định 2 2 4 3 6 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần 8 Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6 3 6 Các quy định, luật pháp
quốc tế còn mới đối
Ngân hàng nội 9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 3 6 3 6 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
Tổng cộng số 137 159 150
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hóa sản phẩm STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ 3 3 9 4 12
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 4 8 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều hành 3 2 6 2 6 Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao 4 Thái độ phục vụ nhân viên 3 4 12 3 9 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 3 6 2 4 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 2 8 2 8 Phần mềm Corebanking 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 3 6 2 4 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 2 6 3 9 Thời gian xử lý chậm 9 Hoạt động Marketing 2 3 6 3 6 Quảng cáo, khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 2 4 2 4 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 2 6 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng 3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân hàng 3 2 6 2 6 Thị trường còn rất lớn
5 Khoa học công nghệ phát
triển 4 4 16 2 8 Ứng dụng nhiều vào sản phẩm
6 Mơi trường chính trị ổn định 3 2 6 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đối khơng ổn định
2 2 4 3 6 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần
8 Hành lang pháp lý về ngân
hàng chưa đầy đủ 2 2 4 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn
mới đối Ngân hàng nội 9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 2 4 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
Tổng cộng số 143 132
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O: CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ Hội nhập về phía trước Phát triển nguồn nhân lực STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1 Chất lượng sản phẩm,
dịch vụ 3 4 12 3 9
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
2 Cơ sở vật chất 2 3 6 3 6 Chậm thay đổi
3 Năng lực quản lý điều
hành 3 2 6 4 12 Trìnhđộ và hiệu quả kinh doanh cao
4 Thái độ phục vụ nhân
viên 3 2 6 4 12 Khách hàng đánh giá cao
5 Thương hiệu 2 4 8 3 6 Số lượng khách hàng tăng
6 Công nghệ hiện đại 4 3 12 3 12 Phần mềmCorebanking 7 Sử dụng, tuyển dụng nhân
lực 2 2 4 4 8 Chưa kích thích lao động
8 Thủ tục, giải quyết hồ sơ 3 4 12 3 9 Thời gian xử lýhồ sơ nhanh 9 Hoạt động Marketing 2 2 4 4 8 Quảng cáo,khuyến mãi yếu 10 Mạng lưới phân phối 2 4 8 3 12 Chất lượng chưa cao
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1 Tốc độ tăng trưởng GDP 3 3 9 3 9 Ổn định và kiểm soát
2 Kim ngạch xuất nhập
khẩu 3 2 6 2 6 Nhu cầu thanh toán tăng 3 Điều kiện tự đổi mới 3 3 9 3 9 Thu hút kinh nghiệm, vốn 4 Nhu cầu dịch vụ ngân
hàng 3 3 9 3 9 Thị trường cịn rất lớn 5 Khoa học cơng nghệ phát triển 4 3 12 3 12 Hệ thống thanh tốn tự động phát triển 6 Mơi trường chính trị ổn
định 3 3 9 3 9 Thu hút đầu tư nước ngoài
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đối khơngổn định
2 2 4 2 4 NHNN đang điều chỉnh ổn định dần
8 Hành lang pháp lý về
ngân hàng chưa đầy đủ 2 3 6 3 6
Các quy định, luật pháp quốc tế còn mới đối Ngân hàng nội
9 Hệ thống ngân hàng quá
nhiều 2 3 6 4 8 Ngân hàng mới nhiều
10 Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
Tổng cộng số 154 164
Nhận xét: Qua bảng 3.3: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 159 điểm) lớn hơn 2 chiến lược cịn lại, do đó luận văn chọn
chiến lược này cho nhóm chiến lược S - O. Tương tự, bảng 3.4: nhóm chiến lược S – T thì chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất
(TAS = 143) nên chọn chiến lược này. Bảng 3.5: nhóm chiến lược W – O thì chiến
lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 164) nên
chọn chiến lược này.
Kết luận: Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh
các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược có th ể áp dụng cho LVB HCM như sau:
Bảng 3.6: Các chiến lược chính
STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DỤNG CHỦ YẾU
1. Xâm nhập thị trường
- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN, khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Tăng cường hoạt động bán hàng.
2. Dẫn đầu thị trường với chi phí thấp
- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng vay cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy
động nguồn vốn rẻ của các tổng cơng ty, tập đồn.
- Sử dụng uy tín thương hiệu: an tồn hiệu quả để
huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.
- Cắt giảm các khoản chi phí khơng cần thiết.
3. Marketing
- Thành lập tổ phụ trách cơng tác Marketing
- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
4. Phát triển nguồn nhân lực
- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ. - Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo. - Hồn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng.
Các chiến lược được lựa chọn trên đây không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ giúp LVB HCM khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ, thách thức t ừ mơi trường bên ngồi để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát triển của ngân hàng trong hiện tại và tương lai.
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM 3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:
Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, khơng có tiềm
năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn định đặc biệt là doanh nghiệp có hoạ t động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn lưu động ngắn hạn; bên cạnh đó, LVB HCM sử dụng uy tín thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền khách hàng cá nhân với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
Tăng cường hoạt động quảng cáo và bán hàng: hiện tại phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở quận 1 là vị trí thuận lợi để phát triển khách hàng mới, tuy nhiên cũng vướng phải sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng khác do quận 1 có mật độ các ngân hàng thương mại khá cao. Hiện nay do qui mơ nhân sự ít phịng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc chi nhánh nên hiệu quả hoạt động chưa cao.Chi nhánh cần thực hiện:
Mở rộng qui mơ hoạt động của phịng giao dịch về nhân sự và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.
Trang bị thêm phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản, nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Lào Việt là ngân hàng liên doanh giữa ngân hàng ngoại thương Lào và BIDV. LVB HCM luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy động tiền gửi của khách hàng (đầu vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần từ 1-
3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều này dẫn đến lãi suất cho vay (đầu ra)
cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với mức tương ứng như trên ; trong quá trình
thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp một thực trạng mâu thuẫn như sau:
Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có quan hệ tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút tiền đi qua ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, điều này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn để cho vay.
Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên, lí do là lãi suất cho vay thấp, nên dễ dàng tài trợ cho các dự án lớn, vừa và nhỏ.
Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:
a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:
Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có quan hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dịng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển doanh thu về chi nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng lâu càng tốt – vì lãi suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời điểm) hoặc gửi có kỳ hạn; cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường xuyên nhắc nhở, nếu khách hàng không thực hiện đúng cam k ết thì ngừng cho vay, tiến hành thu nợ.
lớn cho chi nhánh để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và thách thức với doanh nghiệp.
b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:
Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi nhánh và hội sở, hạch tốn lãi lỗ độc lập; chính vì vậy LVB HCM tự cân đối chi phí để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán với BIDV TW quy định (giá mua vốn của BIDV TW thường cao hơn lãi suất huy động của chi nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để duy trì nền khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách hàng này, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:
LVB HCM sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình, tận tâm và (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị phá sản) để thuyết phục khách hàng tín nhiệm. Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho