2.3.1 Nguồn nhân lực:
2.3.1.1 Nhân sự:
CƠ CẤU NHÂN SỰ
NAM NỮ
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của LVB HCM)
Cơ cấu theo giới tính: 20 nam (33%), 42 nữ (67%)
Cơ cấu theo trìnhđộ: Sau đại học 06 người, đại học 46 người, trình độ khác 10 người
Ban lãnhđạo của chi nhánh đều là những ngư ời có kinh nghiệm cơng tác lâu năm trong ngày, trìnhđộ chun mơn trên đại học và rất tâm huyết với nghề .
Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phịng nghiệp vụ, phịng giao dịch có khả năng đảm trách cơng việc chuyên môn.
Nhân viên: là đội ngũ trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, có trìnhđộ nghiệp vụ và thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng.
Đồn kết nội bộ tốt, khơng có hiện tượng chia rẽ bè phái
Ln quan tâm kịp thời và giúp đỡ những cán bộ nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống
2.3.1.2 Chính sách nhân sự: a) Tuyển dụng:
Hệ thống quy chế quản lý nhân sự từ tuyển chọn và tuyển dụng, đào tạo cán bộ, thu nhập của cán bộ ổn định được đời sống, đảm bảo điều kiện nguồn lực cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh. Tất cả các chế độ đối với người lao động đều được thực hiện đầy đủ theo quy định của Luật Lao động Việt Nam và quy định của Ngân hàng liên doanh Lào - Việt
b) Chính sách thu nhập, động viên :
Hiện tại chính sách lương, thưởng của LVB so với các ngân hàng TMCP kém cạnh tranh; chính vì vậy LVB khó thu hút và giữ chân người tài.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn nhiều hạn chế và gặp nhiều khó khăn
Cơng tác thi đua khen thưởng được thực hiện đánh giá hàng quý, 6 tháng, năm, tuy nhiên các tiêu chí thi đua chưa thống nhất (hiện nay có 4 bậc xếp loại: B1- khơng hồn thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hồn thành xuất sắc), nên có sự
so bì giữa các phịng giao dịch trực tiếp với khách hàng với các phòng nội bộ chỉ có chức năng hỗ trợ, nguyên nhân là: các phòng kin h doanh bị giao chỉ tiêu kinh doanh cao khó hồn thành, cịn các phịng nội bộ khơng bị giao kế hoạch kinh doanh nên cứ hồn thành tốt hơn – chính điều này đã làm cho khối kinh doanh mất động lực thi đua, làmảnh hưởng đến năng suất lao động.
2.3.2. Hoạt động Marketing:
Kênh phân phối:LVB HCM hiện tại là chi nhánh duy nhấtcủa LVB tại HCM, hiện tại chỉ có 1 trụ sở giao dịch tại Quận 1. Hiện ngân hàng đang liên kết thanh toán qua mạng Banknetvn, Smartlink với nhiều ngân hàng khác .
Cơ sở khách hàng: Khách hàng tập trung chủ yếu tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, một phần ít khách hàng nằm ở khu vực các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Tây Ninh, Vũng Tàu, Cần Thơ..
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất khẩu thuỷ hải sản, hàng gỗ trang trí nội thất, nhập khẩu xe cơ giới, xe gắn máy, nguyên vật liệu ngành nhựa….
Hoạt động quảng cáo tiếp thị: hiện tại chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị; cán bộ khơng có được đào tạo bài bản về lĩnh vực markerting nên các hoạt động quảng cáo tiếp thị chưa phát triển mạnh và hiệu quả
Sản phẩm, dịch vụ:
Sản phẩm cho vay bán lẻ chưa phong phú, tập trung chủ yếu vào cho vay hỗ trợ nhu cầu nhàở, các sản phẩm bán lẻ khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du học, cho vay mua xe ôtô và cho vay người đi lao động nước ngoài chưa phát triển mạnh. Trong thời gian qua chi nhánh tập trung vào cho vay khách hàng lớn, vay trung dài hạn lĩnh vực bất động sản, xây lắp, nhập khẩu.
2.3.3 Hoạt động quản trị:
Trong 8 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của LVB HCM đã đạt được kết quả cao. Chi nhánh ln hồn thành kế hoạch và vượt mức chỉ tiêu được giao.
Nhận xét: Năng lực quản trị của chi nhánh rất tốt . Chi nhánh đã hoạch định chiến lược phù hợp; tổ chức đội ngũ cán bộ và nhân viên từ nhiều chi nhánh về rất đoàn kết, tận tâm; lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ nên đãđạt được kết quả như trên.
2.3.4 Tài chính– Kế tốn:
Tổng tài sản của LVB HCM liên tục tăng qua các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng tăng. Tổng tài sản đến 2011 đạt 137.091.348 USD
2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):
Hiện nay, LVB HCM có 6 thạc sĩ, và 4 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ. Số lượng vẫn cịn ít, tuy nghiên chi nhánh vẫn chú trọng công tác nghiên cứu khoa học và phát triển sản phẩm, tuy nhiên việc áp dụng đề tài khoa học vào thực tiễn còn hạn chế, chưa phát huy hết sức mạnh của đội ngũ trí thức này.
Hàng nămLVB HCM có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học về cải tiến quy trình, sản phẩm…và chi nhánh có chi phí hỗ trợ kinh phí nghiên cứu nhưng chưa đủ kích thích được nhiều người tham gia, hiện nay số lượng tham gia chỉ mang tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động thực tế của ngân hàng.
2.3.6 Công nghệ thông tin:
Hệ thống LVB đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại trong ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng tồn hệ thống Ifex- corebanking: khách hàng giao dịch với LVB được đăng nhập một mã khách hàng, gửi tiền chi nhánh này có thể rút tiền ở chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thoại di động (BSMS).
Nhận xét: LVB HCM có hệ thống cơng nghệ thơng tin thuộc loại hiện đại nhất hiện nay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
LV đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng.
2.4. Phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM:
Để phân tích chuỗi giá trị của LVB HCM, tác giả phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng và phâ n tích các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM theo cảm nhận của khách hàng.
2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng:
Cấu trúc hạ tầng của cơng ty
Chính sách: tập trung khách hàng có hoạt động xuất nhập kh ẩu; tập đồn, doanh nghiệp lớn, cơng nghệ thông tin hiện đại
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo, môi trường làm việc tốt
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm & quy trình tốt
Các hoạt động hỗ trợ Mua sắm
Trụ sở, chi nhánh, trang bị máy vi tính, máy in chậm
Các hoạt động đầu vào Nhận ngoại tệ, tiền gửi, các giấy tờ có giá Vận hành Sản phẩm tiền gửi, thanh tốn, tín dụng được cải tiến liên tục Các hoạt động đầu ra
Cho vay doanh nghiệp lớn, bảo lãnh, bán ngoại tệ là thế mạnh. Marketing, bán hàng Chính sách giá thấp, mạng lưới rộng, thường xuyên khảo sát thị trường Dịch vụ hậu mãi Khuyến mãi, chi hoa hồng theo thị trường Lợi nhuận Các hoạt động chủ yếu
Hình 2.5: Chuỗi giá trị của LVB HCM
(Nguồn: Mô phỏng theo Michael E.Porter.“Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)
Để có nhận định khách quan hơn về chất lượng phục vụ khách hàng của từng hoạt động trong chuỗi giá trị của từng ngân hàng, tác giả dùng phương pháp khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia ngân hàng [phụ lục 4] với kết quả như sau:
Bảng 2.9: So sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng
Stt Các chỉ tiêu LV IVB VSB VID
1 Cấu trúc hạ tầng Khá Tốt Khá Tốt
2 Quản trị nguồn nhân lực Khá Khá Khá Trung bình
3 Phát triển cơng nghệ Khá Tốt Khá Khá
4 Mua sắm Khá Khá Tốt Tốt
5 Các hoạt động đầu vào Khá Tốt Khá Tốt
6 Vận hành Khá Tốt Khá Khá
7 Các hoạt động đầu ra Khá Tốt Khá Trung bình
8 Marketing và bán hàng Trung bình Khá Khá Khá
9 Dịch vụ hậu mãi Khá Khá Khá Khá
(Nguồn: khảo sát ý kiến chuyên gia)
2.4.2 Phân tích các hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng:
Tác giả sử dụng bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory G.Dess để lập thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Bảng 2.10: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Stt Thành phần Yếu tố khảo sát
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại 1 Cấu trúc hạ tầng
Tính thanh khoản cao
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt
2
Quản trị nguồn nhân lực Tác phong chuyên nghiệp
Các sản phẩm cải tiến liên tục
3 Phát triển công nghệ
Các dịch vụ cải tiến liên tục
Cơ sở vật chất hiện đại
4 Mua sắm
Các thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh
5 Các hoạt động đầu vào
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm tốt
6 Vận hành
Chất lượng d ịch vụ tốt
Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản 7 Các hoạt động đầu ra
Phí thanh tốn thấp Quảng cáo, tiếp thị chưatốt 8 Marketing và bán hàng
Mạng lưới phân phối ít
Chăm sóc khách hàng tốt
9 Dịch vụ hậu mãi
Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ
10 Sự hài lòng của khách hàng
Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic Management”. International Edition.
Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến của 30chuyên gia nhằm mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM [phụ lục 5], kết quả có 2 yếu tố bị loại (tính thanh khoản cao, phí thanh tốn thấp), còn lại 19 yếu tố khảo sát. Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với các hoạt động của LVB HCM, sử dụng phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách khảo sát ý kiến 100 khách hàng với 16 yếu tố khảo sát như bảng 2.11 [phụ lục 6]:
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
Stt Thành phần Yếu tố khảo sát
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận 1 Cấu trúc hạ tầng
Công nghệ hiện đại
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt 2 Quản trị nguồn nhân lực
Tác phong chuyên nghiệp Các sản phẩm cải tiến liên tục 3 Phát triển công nghệ
Các dịch vụ cải tiến liên tục
Cơ sở vật chất hiện đại
4 Mua sắm
Các thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh
5 Các hoạt động đầu vào
Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm tốt
6 Vận hành
Chất lượng dịch vụ tốt Lãi suất cho vay thấp 7 Các hoạt động đầu ra
Hồ sơ, thủ tục đơn giản
Chăm sóc khách hàng tốt
8 Dịch vụ hậu mãi
Tặng quà dịp lễ Tết cho các khách hàng Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất
Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ
9 Sự hài lòng của khách hàng
Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: khảo sát ý kiến của chuyên gia)
Tác giả xử lý số liệu [phụ lục 7] bằng hệ số Cronback’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo; tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá chỉ số KMO phù hợp; cuối cùng là dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách hàng với các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM, kết quả cho thấy như sau: R bình phương được điều chỉnh = 0,75, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng như sau:
Điều này có ý nghĩa rằng: khách hàng hài lịng về nhân tố 1 (Lãi suất cho vay thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm tiền gửi tốt; chất lượng dịch vụ tốt; các sản phẩm cải tiến liên tục; các dịch vụ được cải tiến liên tục; hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất huy động cạnh tranh; chăm sóc khách hàng, tặng quà dịp lễ Tết cho khách hàng) và nhân tố 2(công nghệ hiện đại; thủ tục cho vay dễ tiếp cận) và nhân tố 3 (thái độ phục vụ của nhân viên; tác phong chuyên nghiệp) ở mức 75% , nhân tố 4 (cơ sở vật chất hiện đại; các máy móc phương tiện hiện đại) chưa
được khách hàng đánh giá cao.
Qua phân tích chuỗi giá trị cho thấy các hoạt động tốt nhất của LVB HCM mà khách hàng đánh giá cao là: Quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ - sản phẩm, vận hành, các hoạt động đầu vào, các hoạt động đầu ra, hậu mãi. Bên cạnh đó, các hoạt độngcần phải xem xét và nâng cao chất lượng hoạt động: hoạt động mua sắm, cấu trúc hạ tầng, marketing, bán hàng.
2.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths): 2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths):
a) Thương hiệu: LVB HCM là một chi nhánh của LV, ngân hàng liên doanh giữa BIDV và ngân hàng Lào với thương hiệu, uy tín kinh doanh ngày càng phát triển, được nhiều người biết đến
b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trìnhđộ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnhđạo là người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ trong và ngoài ngành ngân hàng.
c) Đội ngũ nhân viên : trẻ, có trình độ đại học , có thái độ phục vụ tận tâm, cống hiến trong công tác.
d) Công nghệ hiện đại: LV đang sử dụng phần mềm Ifex-corebanking giúp thanh toán trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.
e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: LVB HCM ln nâng cao tính cạnh tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
f) Thủ tục, hồ sơ : nhanh giúp rút ngắn thời gian của khách hàng.
2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):
a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đápứng nhu cầu giao dịch của khách hàng.
b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên cịn bất cập vì thường xun ln chuyển vị trí cơng tác, tạo cảm giác khơng an tâm làm việc cho nhân viên.
c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí,quảng cáo chưa có hiệu quả cao.
d) Mạng lưới phân phối: hiện tại chỉ mới có một chi nhánh, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại.
Từ những phân tích các yếu tố bên trong của LVB HCM, cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của LVB HCMở bảng 2.12.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân loại (3) Số điểm quan trọng (4=2*3) 1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0,12 3 0,36 2 Cơ sở vật chất 0,11 2 0,22
3 Năng lực quản lý điều hành 0,13 3 0,39
4 Thái độ phục vụ của nhân viên 0,12 3 0,36
5 Thương hiệu 0,08 2 0,16
6 Công nghệ hiện đại 0,08 4 0,32
7 Sử dụng và tuyển dụng nhân lực 0,08 2 0,16
8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ 0,11 3 0,33
9 Hoạt động Marketing 0,09 2 0,18
10 Mạng lưới phân phối 0,08 2 0,16
Tổng cộng 1,00 2,64
(Nguồn: tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm qua trọng của LVB HCM là 2,64 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ hiện
nay LVB HCM đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa những điểm mạnh.
Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho thấy