6. Nội dung của luận văn
2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MƠI TRƢỜNG BÊN TRONG
2.4.6 Quản trị và điều hành sản xuất:
Phong cách quản trị của Cơng ty mang phong cách Á đơng và đƣợc tổ chức theo mơ hình “trực tuyến - chức năng”. Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều đƣợc quy định rõ ràng bằng văn bản, tuy nhiên việc triển khai thực hiện và cơng tác kiểm tra đánh giá vẫn chƣa đƣợc thực hiện triệt để dẫn đến hiệu quả chƣa cao.
Cơng tác hoạch định: Hàng năm, Cơng ty chỉ chú trọng xây dựng kế hoạch
ngắn hạn (1 năm) trên cơ sở tập trung phân tích, đánh giá kết quả các mặt hoạt động năm trƣớc và dự báo tình hình năm lập kế hoạch. Cơng tác dự báo, đánh giá hàng năm cũng khơng cĩ chất lƣợng cao (sai số từ 25-30%). Cơng ty chƣa cĩ tầm nhìn chiến lƣợc, xây dựng một kế hoạch phát triển trung và dài hạn cho mình và triển khai thực hiện, hoặc nếu cĩ thì cũng chỉ là các chỉ tiêu phát triển đƣợc xây dựng trên kinh nghiệm, chủ quan đánh giá của ngƣời lãnh đạo Cơng ty, và chỉ đƣợc báo cáo tại các hội nghị. Chính vì vậy, Cơng ty rất bị động khi các yếu tố mơi trƣờng thay đổi nhƣ: tình hình lạm phát, chi phí đầu vào tăng đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty (năm 2009), biến động về lao động…
Cơng tác quản trị: Đội ngũ quản trị các cấp từ Phịng, Phân xƣởng đến Ban
giám đốc đƣợc đào tạo bài bản, chủ yếu là cán bộ tăng cƣờng từ Tổng Cơng ty 28 và phát triển từ dƣới cơ sở lên. Mặc dù nhiệt tình và cĩ trách nhiệm trong cơng việc,
tuy nhiên trình độ kinh nghiệm quản trị, điều hành sản xuất vẫn cịn hạn chế. Cơng tác triển khai kế hoạch hàng năm của các đơn vị trong Cơng ty vẫn cịn rất thụ động, cấp trên phải hƣớng dẫn, triển khai cụ thể nhiều. Ban giám đốc phải làm rất nhiều việc của cơ quan nghiệp vụ nhƣ: cơng tác tài chính, lao động, tiền lƣơng… trong khi đĩ cơng việc chính là cơng tác hoạch định và triển khai thì khơng đƣợc đầu tƣ đúng mức. Cơng tác đào tạo, bố trí nhân viên vẫn cịn nhiều lúng túng dẫn đến chất lƣợng đội ngũ nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ chƣa cao, và mới chỉ dựng lại ở mức độ “trịn vai” nên chƣa phát huy đƣợc tính năng động, sáng tạo trong tồn bộ máy. Cơng tác tuyển mới, đào tạo phát triển nguồn kế thừa đƣợc thực hiện hàng năm, tuy nhiên do sức hút lao động của ngành dệt may thấp, nên Cơng ty gặp rất nhiều khĩ khăn trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ của mình trong hiện tại và tƣơng lai.
Cơng tác điều hành sản xuất: Cơng tác quản lý, điều hành sản xuất ở cấp
phân xƣởng và tổ sản xuất bên cạnh những mặt tích cực nhƣ cĩ kinh nghiệm, triển khai sản xuất nhanh, đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng và tiến độ giao hàng… tuy nhiên vẫn cịn nhiều tồn tại hạn chế nhƣ: (1) cán bộ quản lý cấp phân xƣởng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chƣa quan tâm đến việc dựa vào những kiến thức, cơng cụ khoa học vào thực hành; (2) ngƣời lao động chạy theo năng suất cá nhân (cơng đoạn) mà ít quan tâm đến năng suất tập thể (thành phẩm) dẫn đến hiệu quả chung thấp, hàng tồn nhiều; (3) cơng tác đào tạo, kèm cặp, hƣớng dẫn, bố trí cơng đọan phù hợp cho cơng nhân khơng đuợc quan tâm sâu sát (đơi khi cịn mang tính chất cá nhân, khơng khách quan), dẫn đến tay nghề cơng nhân thấp, năng suất khơng cao; (4) cơng tác nắm bắt tƣ tƣởng, sâu sát, động viên cơng nhân khơng đƣợc chú trọng, kịp thời dẫn đến lao động biến động nhiều.