6. Kết cấu của luận văn:
2.5. Những mặt hạn chế tồn tại trong hệthống KSNB chu trình mua hàngthanh
0% 100%
Định kỳ hàng tháng đơn vị có tiến hành họp tại các bộ phận cũng như tổ chức họp giao ban để xem xét đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên cũng như từng đơn vị, tìm ra nguyên nhân và đưa ra các biện pháp xử lý đối với các công việc chưa hồn thành liên quan đến chu trình mua hàng- thanh tốn.
Tuy nhiên, trong q trình thực hiện nhiệm vụ, đa số nhân viên lại ít rà sốt các số liệu báo cáo từ các nhân viên khác gởi tới mà chỉ tiếp tục thực hiện công việc của mình tiếp theo. Điều này đã hạn chế việc giám sát giữa các nhân viên với nhau.
Đơn vị chưa đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB trong chu trình mua hàng thanh tốn để điều chỉnh cho phù hợp.
2.5. Những mặt hạn chế tồn tại trong hệ thống KSNB chu trình mua hàng thanh tốn và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thơng Thành phố Hồ Chí tốn và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thơng Thành phố Hồ Chí Minh
2.5.1. Mơi trƣờng kiểm sốt
- Do doanh nghiệp viễn thông là doanh nghiệp Nhà nước, các quy định xử phạt
rất chung chung, chưa cụ thể, nếu có cũng tương đối nhẹ và mang cảm tính. Vẫn cịn một số trường hợp, khi xử lý các vi phạm cụ thể liên quan đến hành vi trái đạo đức, các nhà quản lý chưa thực hiện triệt để, một số trường hợp nhân viên do mối quan hệ thân thiết, gia đình với các cấp quản lý do đó, chính sách này không được thực hiện triệt để, làm ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị. Ngồi ra, đơn vị vẫn chưa có các
dụng nhân sự cho một số vị trí trong chu trình, vẫn cịn ưu tiên tuyển dụng người quen, người thân của nhân viên trong đơn vị. Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng nhân sự khơng khách quan, có hiện tượng do quen biết gởi gắm.
- Sự phân công công việc chưa đồng đều, phụ thuộc nhiều vào lãnh đạo phịng.
Có hiện tượng dồn việc cho một số nhân viên do chủ ý hoặc do nhân viên có năng lực làm tạo nên áp lực và sự bất mãn cho người lao động
- Việc đào tạo nhân sự chưa đồng đều, chỉ tập trung vào cấp phó, trưởng bộ phận mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo các nhân viên khác.
- Khi có vi phạm xảy ra thường xử lý khơng nghiêm, cịn vị nể và chỉ theo cảm
tính, do đó khơng thể ngăn chặn được các hành vi sai sót hay gian lận có thể xảy ra.
- Việc đánh giá kết quả hoạt động của mỗi nhân viên chỉ dựa trên kết quả đánh
giá và quan điểm của trưởng bộ phận, kết quả này cịn mang nhiều tính chủ quan của người quản lý trực tiếp, mà chưa có nhiều kênh khác để đánh giá chính xác kết quả nhân viên.
- Việc báo cáo cho BGĐ về sự tuân thủ các quy định trong chu trình mua hàng -
thanh tốn chưa được thực hiện thường xuyên, chỉ một năm một lần, dẫn đến vai trò cũng như chất lượng cơng việc của phịng kiểm sốt nội bộ chưa cao, chưa đánh giá chính xác vấn đề phát sinh, và không phát huy vai trò là người tư vấn, hỗ trợ cho BGĐ, các nhà quản lý trong quá trình điều hành quản lý chu trình mua hàng- thanh toán tại đơn vị.
- Nhân viên cấp dưới thụ động và ít mạnh dạn phát biểu ý kiến cá nhân, điều này làm hạn chế việc điều hành của các nhà quản lý chủ chốt trong đơn vị vì khơng thể tiếp nhận được hết các ý kiến phản hồi từ cấp dưới.
- Ban lãnh đạo ra quyết định chỉ mang tính một chiều, dựa trên năng lực, phán
đoán của nhà quản lý cấp cao và thống nhất thực hiện trong toàn đơn vị, chứ chưa quan tâm nhiều đến ý kiến đóng góp của nhân viên.
- Vẫn còn một số nhà quản lý chưa quan tâm việc này lắm mà còn lãnh đạo theo
cảm tính.
- Nội dung cơng việc của các phịng ban được quy định ban đầu, nhưng trong
cuộc họp. Cịn một số hạn chế trong quy trình ủy quyền và phân định quyền hạn với nhân viên: một số nhân viên có mối quan hệ gia đình với các cấp quản lý nên được ưu tiên bổ nhiệm và ủy quyền thực hiện nhiệm vụ mà chưa đáp ứng được một số tiêu chuẩn
2.5.2. Thiết lập mục tiêu
- Mục tiêu chung của đơn vị không được thơng báo rộng rãi đến tồn thể nhân
viên. Một số ít nhân viên quản lý các bộ phận và đa số nhân viên thừa hành chỉ làm việc theo nhiệm vụ chuyên môn thường xuyên được phân công, không quan tâm đến việc đạt được mục tiêu chung của đơn vị.
- Đơn vị không thiết lập các mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân, bộ phận có liên
quan trong chu trình , làm cơ sở để nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Do đó, các quyết định đưa ra đơi khi chưa hướng đến mục tiêu của chu trình.
2.5.3. Nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm sốt
- Chưa nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể xảy ra từ các yếu tố bên trong và
bên ngồi đơn vị có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của chu trình.
- Khơng xây dựng quy trình đánh giá rủi ro trong các hoạt động của chu trình
như: những rủi ro trong việc thay đổi chính sách bán hàng của nhà cung cấp, những rủi ro từ khả năng thất thoát hàng hóa do nhân viên thủ kho khơng có kinh nghiệm quản lý kho,… để ước lượng mức độ ảnh hưởng của rủi ro.
- Đơn vị chưa thực hiện tốt cơng tác đối phó rủi ro, ln lựa chọn phương án
chấp nhận rủi ro trong các hoạt động của chu trình. Đồng thời, đơn vị khơng xây dựng trước các phương án xử lý khi rủi ro xảy ra.
- Các nhà quản lý chỉ chú trọng đến việc so sánh đánh giá mức độ hoàn thành
các chỉ tiêu kế hoạch đã được xây dựng về mặt số lượng, chứ chưa chú trọng phân tích các chỉ số tài chính như số vịng quay hàng tồn kho, thời gian lưu kho...Điều này làm hạn chế sự đánh giá đúng về hiệu quả hoạt động của chu trình để từ đó có thể đưa ra các phương án thích hợp hơn.
- Phần mềm đang sử dụng còn một số mặt hạn chế.
- Hạn chế trong việc thiết kế, luân chuyển chứng từ trong hệ thống.
- Chưa ban hành các quy định cụ thể về quản lý tài sản, vật tư, hàng hoá, thiết
việc này chỉ được thực hiện khi có những sai lệch giữa sổ kế tốn với hàng hóa tồn kho thực tế để xác định nguyên nhân sai lệch.
- Không thực hiện lập báo cáo mua hàng để theo dõi các đơn đặt hàng chưa thực hiện nhằm đôn đốc nhà cung cấp giao hàng đúng hạn.
- Không đối chiếu công nợ với nhà cung cấp hàng tháng mà chỉ thực hiện vào
cuối năm để phục vụ cho kiểm tốn độc lập.
2.5.4. Thơng tin và truyền thơng
- Đơn vị khơng thực hiện mơ tả chu trình mua hàng – thanh tốn bằng sơ đồ,
thể hiện trình tự luân chuyển chứng từ, các bộ phận tham gia thực hiện để nhân viên dễ dàng nắm bắt chức năng nhiệm vụ của mình.
2.5.5. Giám sát
- Đa số nhân viên lại ít rà sốt các số liệu báo cáo từ các nhân viên khác gởi tới
mà chỉ tiếp tục thực hiện công việc của mình tiếp theo. Điều này đã hạn chế việc giám sát giữa các nhân viên với nhau.
- Đơn vị chưa đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB trong chu
Trên cơ sở lý thuyết của Chương 1, Chương 2 đã mô tả thực trạng hệ thống KSNB đối với chu trình mua hàng – thanh tốn tại VTTP Hồ Chí Minh thơng qua việc sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
Qua tìm hiểu cho thấy đơn vị đã có những cố gắng trong việc vận dụng lý thuyết KSNB vào thực tế để kiểm soát và quản lý hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, hệ thống KSNB của đơn vị đối với chu trình mua hàng- thanh toán vẫn tồn tại khá nhiều hạn chế. Do đó cần có những giải pháp để hồn thiện quy trình góp phần nâng cao hiệu quả của chu trình tại đơn vị.
Dựa trên cơ sở lý thuyết chương 1 đã trình bày và những nội dung phân tích và đánh giá thực trạng nêu trên chính là cơ sở để đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại VTTP Hồ Chí Minh.
BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG - THANH TOÁN TẠI VIỄN THƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1. Cơ sở đƣa ra các giải pháp hoàn thiện
Các giải pháp tác giả đề xuất nhằm mục đích khắc phục những yếu kém và hồn thiện hệ thống KSNB, phát huy tính hữu hiệu của nó trong việc giúp đơn vị ngăn ngừa rủi ro trong điều hành kinh doanh. Tác giả dựa trên các cơ sở sau để đưa ra giải pháp:
- Dựa trên các hạn chế, yếu kém đang tồn tại khi đánh giá thực trạng.
- Phù hợp với Báo cáo COSO năm 2013, bao gồm các yếu tố cấu thành: Mơi trường kiểm sốt, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Đối phó rủi ro, Hoạt động kiểm sốt, Thơng tin và truyền thông, Giám sát.
- Phù hợp với đặc thù trong ngành nghề kinh doanh của đơn vị. - Cân nhắc giữa lợi ích và chi phí bỏ ra khi đề xuất giải pháp.
3.2. Giải pháp hoàn thiện HTKSNB chu trình mua hàng - thanh tốn
3.2.1. Mơi trường kiểm sốt
3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc vào tính trung thực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến q trình kiểm sốt. Vì vậy tại đơn vị cần thiết phải ban hành quy tắc đạo đức, quy định về những việc cần phải làm và những việc làm không được phép thực hiện tại đơn vị, giúp cho nhân viên hiểu được vai trị quan trọng của mình trong chu trình.Vì vậy các nhà quản lý cấp cao trong đơn vị cần phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và phổ biến những quy định này đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp như tổ chức các buổi sinh hoạt chủ đề tại đơn vị,…
Đơn vị cần nhìn nhận rằng đạo đức nghề nghiệp là điều cần thiết để hướng các hoạt động của một đơn vị đi đến mục tiêu đề ra. Vì vậy, đơn vị cần ban hành văn bản cụ thể, phổ biến những quy định chuẩn mực đạo đức đối với các nhân viên có liên quan đến chu trình, cũng như các hình thức kỷ luật cụ thể là mức chất lượng công tác loại B hay C đối với các sai phạm của nhân viên.
Đồng thời các nhà quản lý cũng cần phải cư xử đúng đắn, làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực, có các biện pháp tuyên truyền giáo dục nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức đến tồn thể nhân
phạm và biết cách cư xử như thế nào khi có xung đột lợi ích xảy ra; khuyến khích phát hiện và khắc phục những trường hợp vi phạm các chuẩn mực đạo đức đã đề ra.
Các quy định về tính chính trực và các giá trị đạo đức cần thiết lập gồm:
- Thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp nhằm tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp một cách công bằng và minh bạch nhằm đảm bảo chất lượng và giá cả tốt nhất thông qua sự cạnh tranh của nhà cung cấp.
- Không nhận thù lao, hoa hồng hay quà tặng từ các nhà cung cấp.
- Thủ kho và nhân viên mua hàng phối hợp kiểm tra hàng hóa nhập kho đúng theo đơn đặt hàng đã được duyệt, tuyệt đối không đồng ý cho nhà cung cấp nợ hàng hóa khi chưa có sự đồng ý của BGĐ với bất kỳ lý do nào.
3.2.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đơn vị đang cần nguồn nhân lực có trình độ chun mơn phù hợp với từng vị trí cơng việc để đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và tư vấn cho cấp quản lý trực tiếp trong việc đưa ra các quyết định. Vì vậy, việc tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm nhân sự một cách hợp lý có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau đây để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như phát huy tác dụng của các chính sách nhân sự:
(1) Xây dựng qui chế tuyển dụng minh bạch, công khai:
- Công khai thông tin tuyển dụng: Thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi trên các phương tiện như báo, đài, trang web của đơn vị, tạo nhiều cơ hội cho ứng viên cũng như cho bản thân đơn vị có thể tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc.
- Xác định rõ yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với từng vị trí cơng việc trước khi tuyển dụng.
- Qui định qui trình tuyển dụng bao gồm các bước chính:
+ Sàn lọc ứng viên: Lựa chọn danh sách ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng thơng qua hồ sơ xin việc của ứng viên;
+ Tổ chức thi tuyển để kiểm tra kiến thức ứng viên;
Việc bổ nhiệm và luân chuyển nhân sự được thực hiện thơng qua đánh giá q trình phấn đấu của nhân viên về các khía cạnh như: sự nhiệt tình, khả năng xử lý cơng việc, năng lực chun mơn,... để có cơ sở định hướng cho sự phát triển lâu dài của nhân viên cũng như góp phần gia tăng tính hiệu quả trong vận hành hệ thống KSNB.
Việc đánh giá công việc theo từng chức danh tại đơn vị vẫn nặng cảm tính, chưa kiên quyết trong việc sa thải những nhân viên không đủ năng lực. Để khắc phục điểm này, cuối kỳ, đơn vị cần thành lập một bộ phận độc lập, có thể phân cơng cho tổ tổng hợp, chuyên đánh giá dựa trên những mô tả công việc và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở kết hợp kết quả đánh giá của lãnh đạo phòng ban và của bộ phận đánh giá, ban lãnh đạo cấp cao của đơn vị sẽ có sự đánh giá cơng việc đúng đắn hơn. Định kỳ đơn vị nên tổ chức những đợt kiểm tra kiến thức và năng lực, có thể là hình thức trắc nghiệm trên máy hoặc thao tác trực tiếp dựa trên tình huống giả định. Kết hợp sự đánh giá công việc và kết quả kiểm tra, ban lãnh đạo cần kiên quyết sa thải những nhân viên khơng đủ trình độ và năng lực, tuyển dụng những nhân viên mới có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra.
3.2.1.3. Ban giám đốc
BGĐ cần nhìn nhận rằng hệ thống KSNB đối với chu trình mua hàng – thanh tốn có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đơn vị kiểm soát tốt hàng tồn kho, giá mua hàng hóa,... Từ đó, nó góp phần hỗ trợ đơn vị trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh có lãi theo chỉ đạo của Tập Đồn. Do đó, để nâng cao hơn nữa vai trị của ban kiểm soát, là người kiểm tra, giám sát hoạt động của đơn vị, cũng như tư vấn hỗ trợ cho ban tổng giám đốc, do đó ban kiểm sốt cần phải:
- Gia tăng các hoạt động kiểm tra, giám sát hơn nữa, đặc biệt là các lĩnh vực nhạy cảm dễ xảy ra sai phạm, chẳng hạn kiểm tra hoạt động mua nguyên liệu, đối chiếu giá, chất lượng hàng mua với giá của các nhà cung cấp khác; Kiểm tra việc hoàn