6. Kết cấu của luận văn:
3.2. Giải pháp hồn thiện HTKSNB chu trình mua hàng thanh toán
3.2.1. Mơi trường kiểm sốt
3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc vào tính trung thực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến q trình kiểm sốt. Vì vậy tại đơn vị cần thiết phải ban hành quy tắc đạo đức, quy định về những việc cần phải làm và những việc làm không được phép thực hiện tại đơn vị, giúp cho nhân viên hiểu được vai trị quan trọng của mình trong chu trình.Vì vậy các nhà quản lý cấp cao trong đơn vị cần phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và phổ biến những quy định này đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp như tổ chức các buổi sinh hoạt chủ đề tại đơn vị,…
Đơn vị cần nhìn nhận rằng đạo đức nghề nghiệp là điều cần thiết để hướng các hoạt động của một đơn vị đi đến mục tiêu đề ra. Vì vậy, đơn vị cần ban hành văn bản cụ thể, phổ biến những quy định chuẩn mực đạo đức đối với các nhân viên có liên quan đến chu trình, cũng như các hình thức kỷ luật cụ thể là mức chất lượng công tác loại B hay C đối với các sai phạm của nhân viên.
Đồng thời các nhà quản lý cũng cần phải cư xử đúng đắn, làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực, có các biện pháp tuyên truyền giáo dục nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính trung thực và ứng xử có đạo đức đến toàn thể nhân
phạm và biết cách cư xử như thế nào khi có xung đột lợi ích xảy ra; khuyến khích phát hiện và khắc phục những trường hợp vi phạm các chuẩn mực đạo đức đã đề ra.
Các quy định về tính chính trực và các giá trị đạo đức cần thiết lập gồm:
- Thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp nhằm tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp một cách công bằng và minh bạch nhằm đảm bảo chất lượng và giá cả tốt nhất thông qua sự cạnh tranh của nhà cung cấp.
- Không nhận thù lao, hoa hồng hay quà tặng từ các nhà cung cấp.
- Thủ kho và nhân viên mua hàng phối hợp kiểm tra hàng hóa nhập kho đúng theo đơn đặt hàng đã được duyệt, tuyệt đối không đồng ý cho nhà cung cấp nợ hàng hóa khi chưa có sự đồng ý của BGĐ với bất kỳ lý do nào.
3.2.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đơn vị đang cần nguồn nhân lực có trình độ chun mơn phù hợp với từng vị trí cơng việc để đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và tư vấn cho cấp quản lý trực tiếp trong việc đưa ra các quyết định. Vì vậy, việc tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm nhân sự một cách hợp lý có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau đây để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như phát huy tác dụng của các chính sách nhân sự:
(1) Xây dựng qui chế tuyển dụng minh bạch, công khai:
- Công khai thông tin tuyển dụng: Thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi trên các phương tiện như báo, đài, trang web của đơn vị, tạo nhiều cơ hội cho ứng viên cũng như cho bản thân đơn vị có thể tìm kiếm nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với u cầu công việc.
- Xác định rõ yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với từng vị trí cơng việc trước khi tuyển dụng.
- Qui định qui trình tuyển dụng bao gồm các bước chính:
+ Sàn lọc ứng viên: Lựa chọn danh sách ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng thơng qua hồ sơ xin việc của ứng viên;
+ Tổ chức thi tuyển để kiểm tra kiến thức ứng viên;
Việc bổ nhiệm và luân chuyển nhân sự được thực hiện thông qua đánh giá quá trình phấn đấu của nhân viên về các khía cạnh như: sự nhiệt tình, khả năng xử lý cơng việc, năng lực chun mơn,... để có cơ sở định hướng cho sự phát triển lâu dài của nhân viên cũng như góp phần gia tăng tính hiệu quả trong vận hành hệ thống KSNB.
Việc đánh giá công việc theo từng chức danh tại đơn vị vẫn nặng cảm tính, chưa kiên quyết trong việc sa thải những nhân viên không đủ năng lực. Để khắc phục điểm này, cuối kỳ, đơn vị cần thành lập một bộ phận độc lập, có thể phân cơng cho tổ tổng hợp, chuyên đánh giá dựa trên những mô tả công việc và tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở kết hợp kết quả đánh giá của lãnh đạo phòng ban và của bộ phận đánh giá, ban lãnh đạo cấp cao của đơn vị sẽ có sự đánh giá cơng việc đúng đắn hơn. Định kỳ đơn vị nên tổ chức những đợt kiểm tra kiến thức và năng lực, có thể là hình thức trắc nghiệm trên máy hoặc thao tác trực tiếp dựa trên tình huống giả định. Kết hợp sự đánh giá công việc và kết quả kiểm tra, ban lãnh đạo cần kiên quyết sa thải những nhân viên khơng đủ trình độ và năng lực, tuyển dụng những nhân viên mới có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra.
3.2.1.3. Ban giám đốc
BGĐ cần nhìn nhận rằng hệ thống KSNB đối với chu trình mua hàng – thanh tốn có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đơn vị kiểm sốt tốt hàng tồn kho, giá mua hàng hóa,... Từ đó, nó góp phần hỗ trợ đơn vị trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh có lãi theo chỉ đạo của Tập Đồn. Do đó, để nâng cao hơn nữa vai trị của ban kiểm soát, là người kiểm tra, giám sát hoạt động của đơn vị, cũng như tư vấn hỗ trợ cho ban tổng giám đốc, do đó ban kiểm sốt cần phải:
- Gia tăng các hoạt động kiểm tra, giám sát hơn nữa, đặc biệt là các lĩnh vực nhạy cảm dễ xảy ra sai phạm, chẳng hạn kiểm tra hoạt động mua nguyên liệu, đối chiếu giá, chất lượng hàng mua với giá của các nhà cung cấp khác; Kiểm tra việc hoàn thành kế hoạch sản xuất, doanh thu của các bộ phận liên quan... việc kiểm tra có thể thực hiện đột xuất, không báo trước.
- Cần đa dạng các kênh thu thập thông tin về hoạt động của đơn vị, để có thể nhanh chóng nắm rõ những hành vi sai phạm, nguy cơ đối với hoạt động của đơn vị.
giá chính xác vấn đề phát sinh.
- Cần thay đổi cách tiếp cận vấn đề, quy trình làm việc để có thể thực hiện vai trò kiểm tra, giám sát một cách tốt nhất, tránh trường hợp lặp lại qua các năm, các cá nhân, bộ phận sai phạm dễ dàng ứng phó.
Kết quả kiểm tra cần được báo cáo đầy đủ về BGĐ để có những chấn chỉnh kịp thời, hạn chế những rủi ro, gian lận có thể xảy ra trong chu trình.
Đồng thời, BGĐ cũng cần thường xuyên trao đổi với Kiểm toán độc lập về những khiếm khuyết của hệ thống KSNB để có thêm các ý kiến đánh giá từ bên ngoài, nhằm có những thay đổi, bổ sung phù hợp hơn trong việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB đối với chu trình.
3.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp được điều hành, được thể hiện qua quan điểm, nhận thức, cá tính, tư cách và thái độ của người quản lý khi điều hành đơn vị. Tùy vào điều kiện cụ thể của đơn vị, nhà quản lý cần xem xét triết lý quản lý và phong cách điều hành của mình để nhằm đảm bảo rằng chúng có ảnh hưởng tích cực đến việc kiểm sốt và thực hiện mục tiêu của đơn vị.
Các nhà quản lý nên xây dựng các kênh thơng tin hai chiều với cấp dưới và tồn thể nhân viên, khuyến khích nhân viên phát biểu ý kiến cũng như báo cáo các sai phạm mà họ phát hiện để kịp thời đối phó. Trong q trình điều hành ngồi việc theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị hoặc thực hiện kiểm sốt dựa vào các chính sách, văn bản, các chỉ tiêu hoạt động đã được ban hành và yêu cầu báo cáo khi có phát sinh các trường hợp bất thường, thì cũng cần nên tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên hoặc thực hiện kiểm sốt thơng qua các cuộc gặp gỡ trực tiếp với những người quản lý chủ chốt trong đơn vị. Nên thẳng thắn đánh giá những mặt đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản lý điều hành để rút ra kinh nghiệm và khắc phục sửa chữa.
3.2.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm
Trên cơ sở chức năng của các phòng ban, đơn vị cần phải xác lập quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho từng thành viên nhất là các nhân viên chủ chốt thơng qua
các cấp có liên quan để cho toàn thể nhân viên hiểu rõ được mối quan hệ nhiệm vụ của mình với người khác, thấy được trách nhiệm phải kiểm tra, đối chiếu, phân tích cơng việc của bản thân trước khi cung cấp báo cáo cho các nhân viên khác.
Ngoài ra, BGĐ cần phải quy định thêm trách nhiệm và quyền hạn theo chức danh công việc của từng nhân viên, đồng thời cập nhật theo tình hình thực tế khi thay đổi, mở rộng các phịng ban, nhân viên, tránh tình trạng lãnh đạo các bộ phận vì ưu ái hoặc theo quan điểm của mình mà phân cơng nhiệm vụ khơng hợp lý khi có nhân viên phải làm quá nhiều việc, cịn nhân viên khác thì hầu như khơng làm gì cả và đẩy hết trách nhiệm cho nhân viên khi có sai sót xảy ra.
3.2.2. Thiết lập mục tiêu
Việc thiết lập và phổ biến các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận có liên quan sẽ tạo cơ sở để các bộ phận tự điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với mục tiêu chung của chu trình. Quá trình thiết lập và phổ biến mục tiêu của chu trình có thể được thực hiện theo quy trình:
- Thiết lập mục tiêu chung.
- Thiết lập mục tiêu cụ thể
- Những yêu cầu.
- Bộ phận thực hiện.
Các nhà quản lý nên ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày về các mục tiêu cần phải đạt được đến toàn thể nhân viên. Các mục tiêu chung của đơn vị cần được đề ra. Các mục tiêu ở mức độ từng bộ phận được thiết lập cho những hoạt động khác nhau trong đơn vị và phải xuất phát từ chiến lược chung của đơn vị, được nối kết, hòa nhập và nhất quán với mục tiêu chung.
Dựa vào mục tiêu được thiết lập và các nguồn lực hiện có, đơn vị xây dựng phương án để hồn thành trong đó chú ý đến các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được.
3.2.3. Nhận dạng sự kiện và đánh giá rủi ro
Đơn vị cần thiết lập cơ chế nhận dạng các rủi ro có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động của chu trình như:
sổ sách và thực tế, khơng lập biên bản xác nhận hàng hóa đang tạm ứng có thể dẫn đến việc thất thốt hàng hóa.
Quá trình tuyển dụng, đề bạt khơng dựa trên trình độ chun mơn và kết
quả làm việc qua một q trình liên tục sẽ khơng thu hút đội ngũ nhân lực có trình độ cao, từ đó xử lý nghiệp vụ xảy ra nhiều sai sót.
Bộ phận kiểm toán nội bộ không kiểm tra hoạt động mua hàng – thanh tốn có thể dẫn đến các hồ sơ mua hàng khơng được thực hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật, việc phản ánh chi phí mua hàng khơng chính xác.
Nhân viên mua hàng cố tình che giấu báo giá của nhà cung cấp có điều
kiện tốt hơn và chấp nhận mua hàng không đúng tiêu chuẩn chất lượng để hưởng lợi ích từ nhà cung cấp cịn lại, gây ảnh hưởng đến uy tín trong kinh doanh của đơn vị khi cung cấp hàng hóa khơng đạt tiêu chuẩn đến với khách hàng.
Nhân viên mua hàng và thủ kho thông đồng che giấu việc nhà cung cấp
giao hàng không đúng yêu cầu, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của đơn vị. + Rủi ro bên ngoài đơn vị, gồm:
Chính sách bán hàng của nhà cung cấp thay đổi, ảnh hưởng đến giá mua
hàng hóa của đơn vị.
Nguồn cung cấp hàng hóa cho đối thủ cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh của đơn vị.
Yếu tố lạm phát: Giá cả các mặt hàng chủ yếu trong nước tăng mạnh sẽ
ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của hàng hóa, làm giảm lợi nhuận kinh doanh của đơn vị. Để nhận dạng rủi ro, Ban lãnh đạo đơn vị có thể sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu q khứ, rà sốt thường xun các hoạt động, thu thập thông tin về các sự kiện không mong muốn từ bên trong và bên ngồi đơn vị. Hoặc cũng có thể giao cho các nhân viên có năng lực chun mơn giỏi, có khả năng so sánh và phân tích giữa số liệu thực hiện, kế hoạch và cùng kỳ năm trước, giúp lãnh đạo đơn vị đưa ra các phương án phù hợp.
Ứng dụng các kỹ thuật phân tích, đánh giá rủi ro để nhận diện chính xác, tồn diện những rủi ro này, thơng qua mơ hình PEST và 5 FORCES để nhận diện các sự
- Yếu tố chính trị: Phân tích các yếu tố: Sự ổn định chính trị, luật và các chính sách, hiệp ước thương mại...
- Yếu tố kinh tế: Phân tích các khía cạnh: Lạm phát, việc làm, thu nhập, lãi suất.. - Yếu tố xã hội: Phân tích các yếu tố: dân số, trình độ học vấn, phong tục, tập quán..
- Yếu tố kỹ thuật: Phân tích các yếu tố: Những phát minh mới trong công nghệ thông tin ảnh hưởng đến sự quản lý dữ liệu của doanh nghiệp, những lạc hậu về cơng nghệ đe dọa đến sự trì trệ trong hệ thống kiểm sốt.
Mơ hình 5 FORCES: Mơ hình này chủ yếu phân tích trên 5 yếu tố:
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là các đối tượng cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Cần phân tích năng lực tài chính, uy tín, giá cả, mặt hàng... của các nhà cung cấp để có sự lựa chọn phù hợp nhất
- Khách hàng: Trên cơ sở phân chia các nhóm khách hàng, đơn vị cần dựa vào tình hình thực tế của của đơn vị mình để phân tích những áp lực của đơn vị đến từ nhóm khách hàng nào, với mức giá cả nào có thể được khách hàng chấp nhận,...
- Đe dọa mới vào ngành - Sản phẩm thay thế - Đối thủ cạnh tranh
Việc Kết hợp các mơ hình phân tích hiện có tại đơn vị cùng hai mơ hình PEST và 5 FORCES giúp đơn vị có thể đánh giá tồn diện các nguy cơ, rủi ro đến mục tiêu của mình và từ đó có những đối sách phù hợp.