Quy trình lập dự toán ngân sách

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝTHUYẾT

2.1 Cơ sở lýthuyết về dự toán ngân sách

2.1.4 Quy trình lập dự toán ngân sách

Dự tốn ngân sách là cơng việc rất quan trọng nên khơng thể chấp nhận một dự tốn ngân sách có nhiều sai sót. Việc lập dự tốn ngân sách một cách chính xác ngay từ lần đầu tiên là rất khó. Lập dự tốn ngân sách cũng tương tự như cố gắng dự đốn chính xác tương lai, trong khi đó tương lai thì khơng chắc chắn. Hơn vnữa,vtrong

vkinh vdoanh vcó vnhiều vvấn vđề vkhơng vthể vlường vtrước vnên vkhiến vcho vviệc vlập vdự

vtoán vngân vsách vcàng vtrở vnên vkhó vkhăn vvà vthiếu vthực vtế.vVì vvậy vtrước vkhi vlập vdự

vtốn vngân vsách vcần vphải vhoạch vđịnh vmột vqui vtrình vdự vtốn vngân vsách vđể vchuẩn

vtừng vcơng vty,vtùy vtheo vphong vcách vquản vlý vmà vquy vtrình vcơng vviệc vlập vdự vtốn

vngân vsách vsẽ vkhác vnhau.

Theo giáo trình Managing budgets (NXB: Dorling Kindersley Limited) thì quy trình quản lý ngân sách chia làm 3 giai đoạn. Đầu tiên là giai đoạn chuẩn bị dự tốn ngân sách, sau đó là soạn thảo dự toán ngân sách và cuối cùng là theo dõi, kiểm tra thực hiện ngân sách.

Giai vđoạn chuẩn vbị v:Việc vđầu vtiên vphải vlàm vtrong vq vtrình vdự vtốn

vngân vsách vlà vlàm vsáng vrõ vmục vtiêu vcủa vdoanh vnghiệp.vDự vtoán vngân vsách vphải

vlấy vchiến vlược vvà vmục vtiêu vkinh vdoanh vcủa vcông vty vlàm vnền vtảng.vSau vkhi vxác vđịnh vrõ vràng vmục vtiêu vcủa vdoanh vnghiệp vsẽ vxây vdựng vmột vmẫu vdự vtoán vngân

vsách vchuẩn.vĐiều vnày vgiúp vcho vnhà vquản vlý vcấp vcao vdễ vphối vhợp vvới vcác vdự

vtoán vngân vsách vcủa vcác vbộ vphận vtrong vdoanh vnghiệp, vcho vphép vso vsánh,vkết vnối vgiữa vcác vnội vdung vmột vcách vdễ vdàng.vKhi vmọi vthứ vđã vđược vchuẩn vbị vđầy vđủ vcho

vviệc vlập vdự vtốn vngân vsách vthì vtrước vkhi vvào vsoạn vthảo vhãy vxem vxét vlại vhệ

vthống vđể vđảm vbảo vrằng vngân vsách vsẽ vcung vcấp vthông vtin vchính vxác vvà vphù vhợp.

Giai vđoạn vsoạn vthảo: Tiếp vtheo vsau vgiai vđoạn vchuẩn vbị vlà vgiai vđoạn vsoạn

vthảo vdự vtốn vngân vsách.vTrước vhết, vnhững vcá vnhân vcó vliên vquan vtrong vviệc vlập

vdự vtoán vngân vsách vphải vtập vhợp vtoàn vbộ vthông vtin vvề vcác vnguồn vlực vsẳn vcó

vtrong vdoanh vnghiệp vvà vcác vyếu vtố vbên vtrong vvà vbên vngoài vdoanh vnghiệp vtác

vđộng vđến vcơng vtác vdự vtốn vngân vsách vđồng vthời vước vtính vthu, vchi,… vtrên vcơ vsở

vđó vsoạn vthảo vcác vbáo vcáo vdự vtoán vtiêu vthụ, vdự vtoán vsản vxuất, vdự vtoán vnguyên

vvật vliệu,vdự vtoán vtiền vmặt,vdự vtoán vbảng vcân vđối vkế vtoán, vdự vtoán vbáo vcáo vkết

vquả vhoạt vđộng vkinh vdoanh v…

Giai vđoạn vtheo vdõi: Việc vlập vdự vtoán vngân vsách vtại vdoanh vnghiệp vphải

vđược vlập vliên vtục vtừ vnăm vnày vsang vnăm vkhác,vtừ vtháng vnày vsang vtháng vkhác.Vì

vvậy,vsau vmỗi vkỳ vdự vtoán vngân vsách vcần vphải vthường vxuyên vtheo vdõi,vđánh vgiá

vtình vhình vdự vtốn,vtừ vđó vxem vxét vlại vcác vsố vliệu,vcơ vsở vlập vdự vtoán vngân vsách

vvà vđiều vchỉnh vkhi vcần vthiết vvà vđể vrút vkinh vnghiệm vcho vlần vlâp vdự vtoán vngân

2.1.5 Các mơ hình dự tốn ngân sách

Xét về cơ chế dự tốn ngân sách có thể được lập theo 3 mơ hình sau: Mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống; Mơ hình thơng tin phản hồi; Mơ hình thơng tin từ dưới lên.

2.1.5.1 Mơ hình ấn định thơng tin từ trên xuống

Theo mơ hình này các chỉ tiêu dự toán được định ra từ ban quản lý cấp cao của tổ chức, sau đó truyền xuống cho quản lý cấp trung gian, sau khi quản lý cấp trung gian xem xét sẽ chuyển xuống cho quản lý cấp cơ sở để làm mục tiêu, kế hoạch trong việc tổ chức hoạt động tại từng bộ phận trong doanh nghiệp.

Lập vdự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vmang vnặng vtính váp vđặt vtừ vquản vlý vcấp vcao

vxuống vnên vrất vdễ vtạo vra vsự vgây vra vsự vbất vbình vcủa vcác vbộ vphận vriêng vlẻ vtrong

vdoanh vnghiệp.vĐôi vkhi vdự vtoán vdo vnhà vquản vlý vcấp vcao vtự vấn vđịnh vsẽ vquá vcao

vhoặc vquá vthấp vso vvới vmức vđộ vhoạt vđộng vvà vnăng vlực vthực vtế vcủa vbộ vphận, vđiều

vnày vkhơng vkhuyến vkhích vsự vcộng vtác vchung vsức vvà vtăng vnăng vsuất vcủa vcác vbộ

vphận vtrong vtổ vchức.Tâm vlý vcủa vnhiều vngười vthì vhọ vthích vlàm vnhững vgì vmà vmình

vhoạch vđịnh vhơn vlà vnhững vgì váp vđặt vtừ vbên vngồi vvì vthế vdự vtốn vngân vsách vkhó

vcó vthể vthành vcơng. v

Quản trị cấp cao

Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian

Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở

Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở

Khi vlập vdự vtoán vngân vsách vtheo vmơ vhình vnày vđịi vhỏi vnhà vquản vlý vcấp vcao

vphải vcó vtầm vnhìn vtổng vquát, vtoàn vdiện vvề vmọi vmặt vcủa vdoanh vnghiệp vvà vnhà

vquản vlý vcấp vcao vphải vnắm vvững vchặt vchẽ vchi vtiết vhoạt vđộng vcủa vtừng vbộ vphận

vtrong vdoanh vnghiệp vcả vvề vmặt vđịnh vtính vvà vđịnh vlượng, vđiều vnày vchỉ vphù vhợp

vvới vdoanh vnghiệp vcó vqui vmơ vnhỏ, vcó vít vsự vphân vcấp vvề vquản vlý vhoặc vđược vsử

vdụng vtrong vnhững vtrường vhợp vhoặc vtình vthế vđặc vbiệt vmà vbuộc vdoanh vnghiệp vphải vtuân vtheo vsự vchỉ vđạo vcủa vquản vlý vcấp vcao vhơn.

2.1.5.2 Mơ hình thơng tin phản hồi

Theo mơ hình này thì việc lập dự tốn được thực hiện theo qui trình sau: Các vchỉ vtiêu vdự vtoán vđầu vtiên vđược vước vtính vtừ vban vquản vlý vcấp vcao vnhất

vtrong vdoanh vnghiệp, vdự vtốn vlúc vnày vmang vtính vdự vthảo vvà vđược vtruyền vxuống

vcho vcác vcấp vquản vlý vtrung vgian. vCác vbộ vphận vquản vlý vcấp vcơ vsở vcăn vcứ vvào vcác vchỉ vtiêu vdự vthảo, vcăn vcứ vvào vkhả vnăng vvà vđiều vkiện vcủa vmình vđể vxác vđịnh vcác

vchỉ vtiêu vdự vtốn vcó vthể vthực vhiện vđược vvà vnhững vchỉ vtiêu vdự vtoán vcần vgiảm vbớt

vhoặc vtăng vlên. vSau vđó vbộ vphận vquản vlý vcấp vcơ vsở vbảo vvệ vdự vtốn vcủa vmình

vtrước vbộ vphận vquản vlý vcấp vtrung vgian.

Bộ vphận vquản vlý vcấp vtrung vgian,vtrên vcơ vsở vtổng vhợp vcác vchỉ vtiêu vdự vtoán

vtừ vcác vbộ vphận vcấp vcơ vsở,vkết vhợp vvới vkinh vnghiệm vvà vtầm vnhìn vtổng vqt vtồn

vdiện vhơn vvề vhoạt vđộng vcủa vcác vbộ vphận vcấp vcơ vsở,vđể vxác vđịnh vcác vchỉ vtiêu vdự

vtốn vcó vthể vthực vhiện vđược vcủa vbộ vphận vmình vvà vtiến vhành vtrình vbày vvà vbảo vvệ

vtrước vbộ vphận vquản vlý vcấp vcao vhơn.

Bộ vphận vquản vlý vcấp vcao vtrên vcơ vsở vtổng vhợp vsố vliệu vdự vtoán vtừ vcác vbộ

vphận vcấp vtrung vgian,vkết vhợp vvới vtầm vnhìn vtổng vquát,vtoàn vdiện vvề vtoàn vbộ vhoạt

vđộng vcủa vtổ vchức,vhướng vcác vbộ vphận vkhác vnhau vđến vmục vtiêu vchung.vBộ vphận

vquản vlý vcấp vcao vsẽ vxét vduyệt vthông vqua vcác vchỉ vtiêu vdự vtoán vcủa vbộ vphận vquản

vlý vtrung vgian.vVà vkhi vdự vtoán vđã vđược vxét vduyệt vsẽ vtrở vthành vdự vtốn vchính

Lập dự tốn theo mơ hình này sẽ thu hút được trí tuệ và kinh nghiệm của các

cấp Lập vdự vtoán vtheo vmơ vhình vnày vsẽ vthu vhút vđược vtrí vtuệ vvà vkinh vnghiệm vcủa

vcác vcấp vquản vlý vkhác vnhau vvào vquá vtrình vlập vdự vtốn.vMơ vhình vnày vthể vhiện

vđược vsự vchung vsức vtrong vviệc vxây vdựng vdự vtoán vngân vsách vtrong vdoanh vnghiệp

vtừ vquản vlý vcấp vcơ vsở vđến vnhà vquản vlý vcấp vcao,vvì vvậy vdự vtốn vsẽ vcó vtính vchính

vxác vvà vđộ vtin vcậy vcao.vTuy vnhiên vnếu vlập vdự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vsẽ vphải vtốn

vnhiều vthời vgian vvà vchi vphí vcho vviệc vthơng vtin vdự vthảo, vphản vhồi,vxét vduyệt vvà

vchấp vthuận.vHơn vnữa, vviệc vlập vdự vtoán vtheo vmơ vhình vnày vđịi vhỏi vcó vsự vliên vkết

vchặt vchẽ vgiữa vcác vbộ vphận vvà vsự vliên vkết vchặt vchẽ vgiữa vcác vthành vviên vtrong

vmỗi vbộ vphận vđể vcó vthể vđưa vra vnhững vsố vliệu vdự vtốn vphù vhợp vvới vbộ vphận vcủa

vmình,vì vvậy vnhân vtố vcon vngười vđóng vvai vtrị vquan vtrọng,vcác vthành vviên vvà vcác

vbộ vphận vtrong vdoanh vnghiệp vphải vđoàn vkết vvà vđồng vlòng vthực vhiện vmục vtiêu

vchung vcủa vdoanh vnghiệp.

2.1.5.3 Mơ hình thơng tin từ dưới lên

Theo mơ hình này, dự tốn được lập từ cấp quản lý cấp thấp nhất đến cấp quản lý cấp cao nhất. Các bộ phận quản lý cấp cơ sở căn cứ vào khả năngvà điều kiện của cấp mình để lập dự tốn, sau đó trình lên quản lý cấp cao hơn (quản lý cấp trung gian). Quản lý cấp trung gian tổng hợp số liệu của cấp cơ sở và trình lên quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao sẽ tổng hợp số liệu của quản lý cấp trung gian và kết hợp với tầm nhìn tổng qt tồn diện về tồn bộ hoạt động doanh nghiệp của quản lý cấp cao, mục

Quản trị cấp cao

Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian

Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở

tiêu ngắn hạn, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp để xét duyệt thông qua dự án. Khi dự án được xét duyệt thơng qua sẽ chính thức đi vào sử dụng.

Lập vdự vtốn vngân vsách vtheo vmơ vhình vnày vrất vthống.vNgười vtrực vtiếp vtham

vgia vtrong vcác vhoạt vđộng vhàng vngày vcủa vdoanh vnghiệp vlập vdự vtốn vthì vsố vliệu vsẽ

vchính vxác vhơn vvà vthực vtế vhơn.vTâm vlý vchung vthì vmọi vngười vsẽ vthích vlàm vnhững

vgì vdo vmình vđặt vra,vvì vvậy vdự vtốn vmang vtính vkhả vthi vcao vvà vkéo vmọi vngười

vtrong vtổ vchức vcùng vhướng vđến vmục vtiêu vchung vcủa vtổ vchức.

Việc vđể vcho vcác vbộ vphận vtự vlập vdự vtoán vcủa vbộ vphận vmình vsẽ vphát vhuy

vrất vtích vcực vvai vtrị vkiểm vtra vcủa vdự vtoán vngân vsách,vbuộc vmọi vngười vtrong vtổ

vchức vphấn vđấu vđạt vđược vkế vhoạch vdo vchính vmình vlập vra.vNếu vcác vbộ vphận

vkhông vđạt vđược vcác vchỉ vtiêu vnhư vtrong vdự vtốn vthì vhọ vchỉ vcó vthể vtrách vmình vchứ

vkhơng vthể vđổ vlỗi vcho vbất vkỳ vai vđược. vDự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vrất vphù vhợp

vvới vcơng vty vlớn, vhoặc vcác vtập vđồn vvì vthể vhiện vsự vphân vquyền vtrong vquản vlý.

Lập dự tốn theo mơ hình này khơng tốn nhiều thời gian và chi phí nhưng vẫn hiệu quả. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của mơ hình chính là việc để cho các cơ sở tự định dự tốn của mình nên có thể xảy ra tình trạng lập dự tốn thấp hơn năng lực thật sự mà họ có thể thực hiện được. Lúc này dự tốn ngân sách không phát huy được tính tính cực của nó mà cịn làm trì trệ các hoạt động sản xuất, lãng phí tài nguyên và năng lực của doanh nghiệp, không khai thác hết khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp.

Quản trị cấp cao

Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian

Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở

Vì vậy nhà quản lý cấp cao cần kiểm tra, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi chấp nhận ngân sách tự định của cấp dưới. Nếu có những khoản mục nào đáng nghi ngờ thì phải thảo luận với quản lý các cấp dưới cho đến khi đạt được sự chấp nhận.

Nhận xét chung:

Trong v3 vmơ vhình vtrên vthì vmỗi vmơ vhình vcó vưu vđiểm vvà vnhược vđiểm vnhất

vđịnh.Tuy vnhiên vmơ vhình vlập vdự vtoán vngân vsách vtừ vdưới vlên vchịu vnhiều vảnh

vhưởng vcủa vlý vluận vquản vlý vhiện vđại, vnhấn vmạnh vcơ vchế vkhuyến vkhích vcổ vvũ

vnhân vviên vbằng vsự vcùng vtham vgia vnhiều vhơn vlà vép vbuộc.vHiện vnay vtheo vxu vthế

vchung, vthì vquản vlý vhiện vđại vđang vđược vphát vtriển vvà vsử vdụng vở vnhiều vcơng vty,vnhiều vtập vđồn vthay vcho vquản vlý vkiểu vtruyền vthống,vtập vquyền vtrước vđây, vnên

vdự vtoán vtheo vmơ vhình vtừ vdưới vlên vđược vcác vdoanh vnghiệp vưa vchuộng.

Thực vchất,vtrong vq vtrình vlập vdự vtốn vngân vsách vtất vcả vcác vcấp vquản vlý

vtrong vtổ vchức vcần vkết vhợp vvới vnhau,vcùng vlàm vviệc vchung vvới vnhau vđể vlập vdự

vtoán vngân vsách vhoàn vchỉnh.vNhà vquản vlý vcấp vcao vthì vkhơng vquen vvới vchi

vtiết,vcần vdựa vvào vnhà vquản vlý vcấp vdướivcung vcấp vchi vtiết vthông vtin vngân

vsách,vnhưng vhọ vcó vtầm vnhìn vrộng vnắm vvững vcác vmục vtiêu, vchiến vlược vcủa vdoanh

vnghiệp. vVì vvậy vvấn vđề vcon vngười vtrong vdự vtoán vngân vsách vrất vquan vtrọng vđòi

vhỏi vmọi vngười vcùng vbắt vtay vtham vgia vvào vviệc vdự vtoán vngân vsách vvà vcùng vthực

vhiện vdự vtoán vngân vsách vđể vdự vtoán vngân vsách vtrở vnên vthực vtế vvà vkhả vthi vhơn.

2.2 Lý thuyết nền

Để đưa ra cơ sở xây dựng mơ hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đếncơng tác dự tốn ngân sách tại các doanh nghiệp thương mại ở TP. Hồ Chí Minhvà xây dựngcác giả thuyết nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các lý thuyết nền như:

2.2.1 Lý thuyết phong cách lãnh đạo

Những năm 1970, các lý thuyết về hành vi lãnh đạo hiệu quả chiếm ưu thế. Ví dụ bao gồm lý thuyết con đường mục tiêu (Path-goal) (House và Dessler 1974), lý thuyết LMX (Graen và Cashman 1975) và lý thuyết về quyết định quy chuẩn (Vroom và Yetton 1973). Trên cơ sở 2 lý thuyết này, một số lý thuyết khác đã được đề xuất bởi (Bass 1985, Bass 1996), (Burns 1978), và Shamir, House và cộng sự, (1993) đề

cập đến lãnh đạo tạo sự trao đổi. Các lý thuyết dựa trên lãnh đạo có sức lơi cuốn đã được đề xuất bởi một số nhà lý thuyết, như Conger (1989), Conger và Kanungo (1987),House (1977), và (Shamir, House và cộng sự, 1993)

Thông qua những giải thích của các tác giả, các lý thuyết này đã giúp người đọc có thể hiểu cách thức một nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác thơng qua sự tiên phong đối đầu với những khó khăn, làm gương bằng những hành động chuẩn mực của mình giúp những người dưới quyền có thể noi theo, cùng họ thực hiện nghiêm túc những gì đã cam kết. Người lãnh đạo có sức cuốn hút thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Họ luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền. Họ khuyến khích sự hứng thú từ cấp dưới với mục đích cuối cùng mọi người sẽ cố gắng gặt hái được nhiều thành công hơn so với kỳ vọng.

The Housevà cộng sự (1977), House và cộng sự(1993) cho rằng người lãnh đạo lôi cuốn luôn gắn liền những mục tiêu cơng việc với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Họ luôn truyền tải những kỳ vọng kết quả công việc cao cũng như thể hiện sự tự tin rằng cấp dưới có thể hồn thành nhiệm vụ.

Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức lôi cuốn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với lãnh đạo. Và các yếu tố đó là : tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, tỉnh ngộ người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn, 2007).

Bass (1985), Bass (1996) và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo lôi cuốn. Vì người lãnh đạo lơi cuốn tạo sự hấp dẫn với những người cấp dưới bằng hành vi chuẩn mực, phẩm chất tốt đẹp nhưng đây chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ lôi cuốn người khác mà cịn có sức ảnh hưởng tới những người dưới quyền, hướng họ đến mục tiêu chung của tập thể (Nguyễn, 2007). Bass cho rằng lãnh đạo có sự trao

đổi chủ yếu dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo để tạo ra sự ảnh hưởng đến những người phía dưới. Những người cấp dưới khơng chỉ tin tưởng, kính trọng người lãnh đạo mà còn ngưỡng mộ, trung thành và coi họ như một biểu tượng tinh thần. Quá trình ảnh hưởng cơ bản được mơ tả dưới hình thức thúc đẩy các cấp dưới bằng cách làm cho họ nhận thức được tầm quan trọng của các kết quả công việc và thúc đấy họ đạt được lợi ích cho bản thân cũng như lợi ích của tổ chức. Lãnh đạo có sự trao đổi (transformational leadership) được phân biệt với vai trò lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), bao gồm quá trình trao đổi nhằm thúc đẩy sự tuân thủ của người dưới quyền với yêu cầu lãnh đạo và các quy tắc tổ chức.

Khi vận dụng lý thuyết lãnh đạo vào hoạt động xây dựng dự toán ngân sách, người ta đề xuất rằng một số cấp trên thúc đẩy sự tham gia nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của họ. Người lãnh đạo giỏi luôn được biết đến là người gần gũi, hòa đồng với nhân viên. Họ ln nỗ lực xây dựng, duy trì mối quan hệ với các cấp dưới bằng sự tin tưởng, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Như đã được nêu ở trên, việc khuyến khích cấp dưới tham gia dự tốn ngân sách như là một phần của cách tiếp cận lãnh đạo, tăng cường giao tiếp cởi mở và có ý nghĩa quan trọng với cả hai phía. Khi nhà lãnh đạo xây dựng được mơi trường làm việc thân thiện, tích cực và ở đó trân trọng ý kiến của mọi cá nhân để mọi người thấy rằng họ có sự ảnh hưởng nhất định