2.2 .Khái quát về COSO 2013
2.2.1. Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt là một yếu tố cơ bản nhất của HTKSNB tại một đơn vị, nó chi phối ý thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trị nền tảng cho các yếu tố khác của HTKSNB. Các nhân tố chính thuộc về mơi trường kiểm sốt là:
Triết lý của nhà quản lý: Triết lý về quản quản lý là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với nhiều cách thức khác nhau trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến
văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động.
Hội đồng quản trị : Đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến những yếu
tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên, và mối quan hệ giữa họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Cho dù trong lịch sử đơn vị chưa phải gánh chịu những tổn thất, cho dù chưa có bằng chứng hay dấu hiệu nào cho thấy đơn vị phải đối mặt với những rủi ro quan trọng, thì Hội đồng quản trị cũng không nên suy nghĩ rằng rủi ro sẽ không xảy đến. Phải luôn ý thức rằng, cho dù có một chiến lược hay, đội ngũ nhân sự lành nghề, chu trình được thiết kế khoa học và kỹ thuật áp dụng là đáng tin cậy thì đơn vị vẫn phải đối mặt với tổn hại từ các loại rủi ro và việc quản trị rủi ro vẫn rất cần thiết.
Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của HTKSNB trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến q trình quản trị DN. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn cản khơng cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc điều hành (CEO) cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng những thể thức thích hợp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tơn trọng các giá trị đạo đức là phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hoặc điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có thể có những hành vi thiếu trung thực. Ví dụ, gian lận trong các báo cáo có thể xuất phát từ việc nhân viên bị ép buộc phải thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý. Hành động khơng đúng của nhà quản lý có thể phát sinh khi quyền lợi của nhà quản lý lại gắn chặt với số liệu trên báo cáo.
Đảm bảo về năng lực: Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu khơng họ sẽ khơng thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ tuyển dụng
những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, và phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong
đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Nói cách khác, cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức báo cáo cho phù hợp. Tuy nhiên, điều này cịn phụ thuộc vào quy mơ và tính chất hoạt động của đơn vị. Cho dù với bất cứ loại hình cơ cấu nào đều phải đảm bảo hệ thống quản trị rủi ro hoạt động hữu hiệu và các hoạt động được tiến hành để đạt mục tiêu mà đơn vị đề ra.
Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Phân định quyền hạn và trách
nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành viên khác trong việc hồn thành mục tiêu. Do đó, khi mơ tả cơng việc, đơn vị cần phải thể chế hoá bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau.
Chính sách nhân sự: Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển
dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản lý như đảm bảo về năng lực, tính chính trực.
2.2.2. Đánh giá rủi ro
Các nhân tố bên trong và bên ngồi có thể tạo ra các sự kiện ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Mặc dù một số nhân tố có tính chất chung đặc trưng cho từng ngành, nhưng sự tác động đối với từng đơn vị cụ thể thì hồn tồn khác nhau, bởi vì mục tiêu và sự lựa chọn trong quá khứ của mỗi đơn vị là không giống nhau. Trong việc đánh giá rủi ro, đơn vị phải xem xét các sự kiện trong hoàn cảnh và
điều kiện cụ thể của riêng đơn vị mình chẳng hạn như: quy mơ của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định lên các hoạt động của đơn vị. Trong DN có 2 loại rủi ro cơ bản, đó là rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát.
Rủi ro tiềm tàng là rủi ro do thiếu các hoạt động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi ro đó. Rủi ro kiểm sốt là rủi ro vẫn cịn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi ro. Đơn vị cần phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét các rủi ro tiềm tàng, sau đó khi đã có phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm soát.
Các sự kiện tiềm tàng phải được đánh giá trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó. Những sự kiện mà khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì khơng cần phải tiếp tục xem xét. Ngược lại, các sự kiện với khả năng xuất hiện cao và tác động lớn thì cần phải xem xét kỹ càng. Các sự kiện nằm giữa hai thái cực này đòi hỏi sự đánh giá phức tạp, điều quan trọng là phải phân tích kỹ lưỡng và hợp lý.
Để đo lường khả năng xuất hiện một sự kiện, có thể dùng các chỉ tiêu định tính như cao, trung bình, thấp hoặc các cấp độ chi tiết khác. Hoặc có thể dùng chỉ tiêu định lượng như: Tỷ lệ xuất hiện, tần suất xuất hiện …
Đơn vị đo lường tác động của một sự kiện thông thường là cùng hoặc tương tự với đơn vị đo lường của việc thực hiện mục tiêu để có thể đánh giá được mức độ tác động của sự kiện đó. Chẳng hạn một đơn vị với mục tiêu là duy trì dịch vụ khách hàng ở một mức độ nào đó thì đơn vị đo lường mục tiêu này có thể là: Chỉ số hài lòng của khách hàng, số lượng các khách hàng than phiền về dịch vụ,… thì khi đó đơn vị để đo lường tác động của các rủi ro đối với dịch vụ khách hàng, chẳng hạn thời gian website của công ty khơng truy cập được, phải hồn tồn tương tự.
Khi rủi ro tác động đến nhiều bộ phận, đơn vị kết hợp các rủi ro đó trong danh sách các sự kiện và xem xét trước hết sự tác động đến từng bộ phận, sau đó xem xét tác động tổng thể đến tồn đơn vị. Ví dụ, đối với một ngân hàng, rủi ro liên quan đến lãi suất của ngân hàng trung ương phải được đánh giá không những cho từng hoạt
động của các bộ phận như huy động, cho vay, ngoại tệ, …, mà còn phải đánh giá sự tác động tổng thể đó đối với chính ngân hàng đó.
Việc lựa chọn các cách thức khác nhau để đánh giá rủi ro tùy thuộc vào bản chất của sự kiện sẽ xảy ra. Để đánh giá sự tác động riêng lẻ của các sự kiện, đơn vị thường sử dụng phương pháp xác suất như: Thảo luận, phỏng vấn, khảo sát thực tế… để định lượng hoặc so sánh khả năng xảy ra của sự kiện và tác động của sự kiện đó. Đánh giá sự sự tác động tổng hợp của các sự kiện thì phương pháp mơ phỏng hoặc phân tích xu hướng thường hữu ích hơn.
2.2.3. Hoạt động kiểm soát
Các hoạt động kiểm sốt bao gồm các chính sách và thủ tục được thực hiện bởi các nhân viên liên quan, nhằm đảm bảo các chính sách, chỉ thị của nhà quản lý về phản ứng với rủi ro được thực hiện. Các hoạt động kiểm sốt có thể được phân loại tuỳ thuộc vào mục tiêu của đơn vị mà hoạt động kiểm sốt có liên quan như: Chiến lược, hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Theo nội dung thực hiện thì hoạt động kiểm sốt được thực hiện tại đơn vị bao gồm: Kiểm soát cấp cao, kiểm soát các hoạt động chức năng, kiểm sốt q trình xử lý thơng tin và nghiệp vụ, kiểm sốt vật chất, hoạt động phân tích sốt xét lại, phân chia trách nhiệm.
2.2.4. Thơng tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là rất cần thiết cho tất cả các đối tượng tham gia trong một HTKSNB. Theo đó:
Đối với thơng tin:
Có thể thu thập thơng tin cần thiết từ bên ngoài và cả bên trong của DN, và truyền đến cho người quản lý cũng như các đối tượng có nhu cầu bằng phương thức và công cụ báo cáo thích hợp.
Bảo đảm thơng tin phải được cung cấp đúng chỗ và đầy đủ; đồng thời phải được trình bày thích hợp và kịp thời.
DN cần phải có chiến lược dài hạn trong việc rà soát và phát triển hệ thống thông tin của đơn vị.
Cần phải có sự hậu thuẫn mạnh từ người quản lý đơn vị đối với việc phát triển hệ thống thông tin của đơn vị.
Đơn vị cần ln duy trì sự truyền thông hữu hiệu về trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi thành viên trong tổ chức.
Thiết lập các kênh thông tin ghi nhận các hạn chế hay yếu kém trong các hoạt động của đơn vị.
Lãnh đạo đơn vị cần nghiêm túc xem xét và chấp nhận những kiến nghị phù hợp của nhân viên trong việc cải tiến hoạt động.
Đảm bảo hoạt động truyền thông giữa các bộ phận trong đơn vị được thông suốt và kịp thời.
DN cần mở rộng truyền thông với bên ngồi và theo dõi phản hồi thơng tin của họ.
Phổ biến cho các đối tác về các tiêu chuẩn đạo đức của đơn vị.
2.2.5. Hoạt động giám sát
Hoạt động giám sát được hiểu gồm giám sát thường xuyên liên tục và đánh giá chuyên đề. Giám sát thường xuyên được xây dựng cho các hoạt động thường xuyên, định kỳ của một tổ chức. Đánh giá chuyên đề có phạm vi và mức độ thường xuyên tùy thuộc vào đánh giá rủi ro, sự hữu hiệu của các thủ tục giám sát thường xuyên.
2.3.Đặc điểm doanh nghiệp thương mại tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị của đơn vị
Kinh doanh thương mại hoạt động trên lĩnh vực lưu thông, cung cấp đại bộ phận hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Các hoạt động TM thường xuyên gắn bó trực tiếp với thị trường, chịu sự chi phối và tác động của các quy luật kinh tế trong cơ chế thị trường. Hoạt động thương mại rất đa dạng và phức tạp, quá trình kinh doanh, vận động của vốn kinh doanh chủ yếu tuân thủ theo công thức T - H - T’. Chính vì đặc điểm này nên yêu cầu việc tổ chức và thực hiện hiệu quả các thủ tục KSNB là hết sức cần thiết.
Chức năng cơ bản của thương mại là tổ chức luân chuyển hàng hóa và cung cấp các loại dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội cả về số lượng, chất lượng và kết cấu mặt hàng. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, sự giao lưu quốc tế ngày càng mở rộng, xu hướng hội nhập quốc tế, tự do hóa thương mại ngày càng phát triển. Trong điều kiện đó, ngành thương mại nói chung và các DNTM nói riêng cần phát huy tính chủ động, sáng tạo trong kinh doanh, khai thác tối đa các lợi thế của mình
để kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Các DNTM Việt Nam chủ yếu là DN nhỏ và vừa, do vậy tính cạnh tranh thấp và hoạt động kinh doanh tiềm ẩn nhiều rủi ro, do vậy nhu cầu về KSNB nói chung và đánh giá rủi ro nói riêng là cần thiết nhằm đảm bảo cho quá trình ln chuyển và cung cấp hàng hóa đến khách hàng được tốt, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Các DNTM phải huy động tối đa nguồn lực, tổ chức khai thác mặt hàng, đảm bảo số lượng, chất lượng và kết cấu hàng hóa đầy đủ để cung cấp cho nhu cầu tiêu dùng đa dạng của xã hội.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh: lưu chuyển hàng hóa trong DNTM phát sinh các chi phí kinh doanh thương mại, là tất cả các chí phí liên quan đến hàng hóa và lưu thơng hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng. Theo nguyên tắc giá gốc trong kế tốn thì tồn bộ các chỉ phí phát sinh gắn liền với q trình thu mua hàng hóa trong kinh doanh thương mại được tính vào giá thực tế của hàng hóa mua vào, các chi phí liên quan tới việc bảo quản, tiêu thụ hàng hóa được tính vào chi phí bán hàng, các chi phí liên quan tới việc quản lý bán hàng, quản lý hành chính và các chi phí mang tính chất chung của tồn DN được đưa vào chí phí quản lý DN. Theo đó, việc theo dõi, giám sát và chi phí kinh doanh sẽ có nhiều rủi ro, do vậy việc tăng cường tính hữu hiệu của HTKSNB trong kiểm sốt chi phí kinh doanh là thật sự cần thiết trong các DNTM.
Hoạt động thương mại chịu tác động nhạy bén của cơ chế thị trường. Đặc điểm này đòi hỏi DNTM phải xuất phát từ nhu cầu thị hiếu tiêu dùng từng khu vực cũng như vận dụng tốt quan hệ cung cầu để khai thác mặt hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Theo đó, KSNB cần phát huy hiệu quả của mình nhằm đả bảo cho việc kiểm soát, cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác các thơng tin về tình hình thị trường cho nhà quản lý nhằm có các quyết định về phương án kinh doanh tối ưu nhất. Hay nói khác hơn, các DNTM cần quan tâm để nâng cao hơn nữa công tác thông tin và truyền thông của đơn vị.
Hoạt động thương mại liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau, tập quán tiêu dùng của các khu vực khác nhau cũng khác nhau, phụ thuộc vào điều kiện kinh tế và trình độ dân trí. Do đó, địi hỏi phải có đầy đủ các thơng tin tin cậy để có quyết định
kinh doanh đúng đắn. Điều này, địi hỏi kế tốn với chức năng thu nhận, xử lý, phân