Năm Đơn vị
tính 2010 2011 2012 2013
Số lao động Người 1,576 1,750 2,110 2,380
Hiện tại, Công ty đang có 2,380 lao động (tính tại thời điểm 31/12/2013), trong đó có 1,951 lao động nữ. Do đặc thù của ngành nghề nên số lao động nữ là chủ yếu chiếm gần 82%.
Lao động có trình độ Cao đẳng trở lên (chiếm tỷ lệ 17.7%) chủ yếu làm cơng tác quản lý và nghiệp vụ. Cịn lại hần lớn lao động là cơng nhân nên trình độ học vấn khơng q cao. Đặc biệt có 410 lao động có trình độ dưới Trung học Phổ thơng chiếm 17.23% (bảng 2.3).
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên mơn
Trình độ được đào tạo Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Sau đại học 13 0.55 Đại học 162 6.81 Cao đẳng 246 10.34 Trung cấp 485 20.38 Trung học Phổ thông 1,064 44.71 Khác 410 17.23
Tổng cộng 2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013)
Lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ rất lớn, trên 90% tổng số lao động của cả doanh nghiệp (bảng 2.4).
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Chức năng Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
Ban Giám đốc 22 0.92 Lao động gián tiếp 207 8.70 Lao động trực tiếp 2,151 90.38
Tổng cộng 2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013)
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm 07 thành phần: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc. Và sự hài lịng của nhân viên sẽ có được khi tổ chức làm cho nhân viên cảm thấy thõa mãn về các yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và mơi trường làm việc.
Trên cơ sở đó, đề tài đã đưa ra mơ hình nghiên cứu tổng qt và các giả thuyết nghiên cứu. Mơ hình nghiên cứu gồm 01 biến phụ thuộc và 07 biến độc lập. Ngoài ra, nội dung của chương cũng giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Hàm quản trị Kiểm định trung bình
- Phân tích T-Test - Phân tích Anova
Kiểm định mơ hình nghiên cứu và giả thuyết - Phân tích tương quan
- Phân tích hồi quy Kiểm định thang đo
- Phân tích Cronbach’s Anpha - Phân tích EFA
Nghiên cứu định lượng (n =248) Thang đo điều chỉnh Nghiên cứu định tính
Thang đo nháp Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Xác định vấn đề nghiên cứu
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông quan kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm tập trung với nhóm gồm các trưởng hoặc phó phịng trở lên.
Bước đầu tác giả thảo luận với các thành viên trong nhóm bằng một số câu hỏi mở có tính chất khám phá để xem họ có phát hiện các yếu tố nào có hảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc khơng. Sau đó, tác giả giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đề xuất trong chương 2 (Hình 2.4) để các thành viên trong nhóm thảo luận và nêu ý kiến. Cuối cùng tác giả tổng hợp các ý kiến được đa số thành viên tán thành.
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
Qua thảo luận, các thành viên đều thống nhất các thang đo cần phải được đều chỉnh và diễn giải một cách rõ ràng, đễ hiểu để các đối tượng nhân viên khác nhau đều có thể trả lời.
Kết quả thảo luận nhóm cho rằng các đặc điểm cá nhân (như giới tính, độ tuổi, học vấn, thu nhập, số năm kinh nghiệm) có thể ảnh hưởng trực tiếp đén sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên. Các nhân viên có đặc điểm khác nhau sẽ có giá trị cảm nhận khác nhau. Do đó, nghiên cứu cũng sẽ kiểm định sự khác biệt theo các biến đặc điểm cá nhân của nhân viên.
Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, nhóm thảo luận đề nghị hiệu chỉnh bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên đồng thời phát triển thang đo các yếu tố này. Nhóm thảo luận đã thống nhất 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên đã được đề xuất.
Bảng mã hóa thang đo nghiên cứu sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh dựa trên thang đo JDI của Smith; thang đo sự hài lòng tổng thể JIG – Job in General scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về cơng việc của mình. JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997).
Thang đo gốc của Smith có 72 biến quan sát trong 5 biến độc lập: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập. Qua việc thảo luận nhóm, tác giả chọn các biến quan sát đưa vào nghiên cứu trong 5 biến độc lập này để nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
Thang đo “bản chất công việc”
Thang đo yếu tố “bản chất công việc” được ký hiệu là CV và có 6 biến quan sát bao gồm từ CV1 đến CV6. (xem bảng 3.1)
Công việc được giao đúng cho nhân viên có khả năng, năng lực để thực hiện thì nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn đối với nhân viên được giao việc không đúng với khả năng, năng lực của họ. Công việc được giao vượt quá khả năng của người lao động sẽ gây ra chán nản, cịn nếu cơng việc q dễ sẽ gây ra nhàm chán. Vì vậy, hài lịng cơng việc của người được sử dụng tốt khả năng, năng lực cá nhân khi làm việc sẽ cao hơn nhiều so với người không được sử dụng tốt năng lực cá nhân trong công việc. Việc sử dụng khả năng, năng lực cá nhân của nhân viên có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Với cơng việc càng đa dạng, thách thức thì sự hài lịng trong cơng việc càng cao vì nếu cơng việc khơng đa dạng, thách thức mà nhàm chán thì hiệu quả cơng việc đem lại khơng cao và hài lịng của nhân viên giảm. Như vậy, sự đa dạng và thủ thách trong cơng việc có tác động lên sự hài lịng trong cơng việc.
Công việc của nhân viên được khuyến khích sáng tạo càng nhiều thì nhân viên càng hài lịng vì nếu cơng việc chỉ theo khn mẫu, áp đặt, nhân viên không được phép sáng tạo trong cơng việc thì dẫn đến nhàm chán, sự hài lịng của nhân viên giảm. Vậy, tính khuyến khích sáng tạo của cơng việc có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Sự thú vị trong công việc giúp nhân viên làm việc càng hăng say, càng hiệu quả. Nếu cơng việc khơng có gì thu hút sự khám phá, tị mị thì cơng việc trở nên khơ khan, khơng cuốn hút nhân viên làm việc tốt. Sự thú vị trong cơng việc có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Khi được phân quyền, nhân viên có quyền hạn nhất định trong cơng việc thì nhân viên cảm thấy mình được tin tưởng hơn và thực hiện cơng việc tốt hơn, sn sẻ hơn. Khi đó, sự hài lịng của nhân viên tăng. Vì vậy, việc được linh hoạt và có những quyền hạn
nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt trong biến “bản chất cơng việc” có tác động lên sự hài lịng trong cơng việc.
Nếu nhân viên có thể cân bằng giữa cơng việc và đời sống cá nhân, gia đình thì sự hài lịng của họ sẽ tăng. Ngược lại nếu công việc được giao quá nhiều, quá áp lực, người lao động không thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình sẽ dẫn đến tình trạng căng thẳng, hiệu quả cơng việc giảm sút và hài lịng của nhân viên giảm. Do đó, mối quan hệ giữa cơng việc và đời sống cá nhân của nhân viên trong biến “bản chất cơng việc” có tác động lên sự hài lịng trong cơng việc.
Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc Ký hiệu biến Ký hiệu biến
quan sát Nội dung
CV1 Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân CV2 Cơng việc có tính đa dạng và thách thức
CV3 Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc CV4 Công việc được giao có nhiều thú vị
CV5 Cơng ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt.
CV6 Anh, chị có thể cân bằng giữa cơng việc và đời sống cá nhân, gia đình
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “cơ hội được đào tạo và thăng tiến”
Thang đo cơ hội được đào tạo và thăng tiến được ký hiệu là CH và có 05 biến quan sát. (xem bảng 3.2)
Càng nhiều cơ hội được đào tạo, thăng tiến thì nhân viên càng hài lịng với cơng việc, bởi nếu ít cơ hội thăng tiến mà nhân viên trong cơng ty lại đơng thì họ nhận thấy cơ hội có thể rất khó đến được với mình. Điều này dẫn đến hiệu quả công việc giảm đi và sự hài lịng trong cơng việc giảm. Vậy càng có nhiều cơ hội được đào tạo thăng tiến thì nhân viên càng hài lịng trong cơng việc.
Ngoài những kỹ năng đã được tích lũy trước khi vào công ty, bất kỳ nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo nhiều kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc tốt hơn. Từ đó, sự hài lịng của nhân viên cũng tăng lên. Ngược lại, việc không được đào
thấp, tạo ra tâm lý chán nản và sự hài lòng của nhân viên giảm. Như vậy, việc được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc trong biến “cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Cơ hội được thăng tiến cao làm nhân viên cảm thấy luôn phải phấn đấu để đạt được sự thăng tiến cao hơn trong cơng việc, chính cơ hội thăng tiến cao làm cho họ cảm thấy hài lịng trog cơng việc. Vì vậy, cơ hội thăng tiến cao tác động lên sự hài lịng trong cơng việc.
Cơng ty có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ làm cho nhân viên có thêm các kiến thức mới áp dụng vào tình hình cơng việc thực tiễn, lúc này hiệu quả cơng việc tăng, lãnh đạo quan tâm nhiều đến nhân viên đó hơn và đưa họ lên các vị trí cao hơn, sự hài lòng của họ tăng cao. Vì vậy, việc khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ trong trong biến “cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Cơ hội đào tạo, thăng tiến được ghi nhận rõ ràng, minh bạch trong chính sách công ty và được thông báo rộng rãi đến tồn thể nhân viên thì người lao động càng thấy rõ hướng phấn đấu của mình. Họ tìm cách tăng hiệu quả công việc để được thăng tiến l6n các vị trí cao hơn và từ đó sẽ hài lịng với cơng việc hơn. Như thế, chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên sẽ tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến Ký hiệu biến Ký hiệu biến
quan sát Nội dung
CH1 Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty
CH2 Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc
CH3 Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc
CH4 Cơng ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ
CH5 Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo lãnh đạo được ký hiệu là LD và có 7 biến quan sát bao gồm từ LD1 đến LD7. (xem bảng 3.3)
Lãnh đạo coi trọng người tài, trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên thì họ càng cố gắng làm tốt cơng việc, đem lại lợi ích cho cơng ty để qua đó, Ban Giám đốc đánh giá cao khả năng của cá nhân và đưa cá nhân đó lên những vị trí cao hơn. Chính điều này làm nhân viên càng an tâm và hài lòng với cơng việc hiện tại của chính mình.
Lãnh đạo càng quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, càng lắng nghe nhân viên của mình để hiểu rõ hơn những khó khăn mà nhân viên của mình gặp phải và đưa ra các giải pháp giúp đỡ nhân viên trong cơng việc. Chính sự giúp đỡ này làm cho nhân viên hoàn thành tốt cơng việc và họ thật sự hài lịng với công việc hiện tại. Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên làm tăng sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty đối với lãnh đạo. Lúc này, sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc càng tăng. Vậy, việc lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên có tác động lên hài lịng trong cơng việc.
Lãnh đạo có tác phong hịa nhã, lịch sự làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, an tâm ở lại làm việc và càng hài lịng với cơng việc hiện tại. Do đó, tác phong của lãnh đạo có tác động đến sự hài lịng trong công việc của nhân viên.
Nhân viên càng được tơn trọng, tin cậy thì họ càng thấy tự tin hơn với khả năng, năng lực của mình, sáng tạo hơn; từ đó hồn thành cơng việc tốt hơn. Điều này làm họ thật sự hài lịng với cơng việc hiện tại.
Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên thì nhân viên cảm thấy lãnh đạo đối xử mọi người đều bình đẳng như nhau, khơng chèn ép nên cảm thấy thoải mái với môi trường làm việc và càng hài lòng với cơng việc hơn. Như vậy, việc đối xử bình đẳng với nhân viên của lãnh đạo làm tăng sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
Việc lãnh đạo cho nhân viên của mình biết được nhận xét của cấp trên về mức độ hồn thành cơng việc của họ làm cho nhân viên cảm thấy được sự rõ ràng, minh bạch trong công tác đánh giá. Từ đó, họ sẽ cố gắng phấn đấu hồn thành cơng việc tốt hơn trong thời gian sau đó và sẽ hài lịng với cơng việc hơn. Vậy việc công bố các nhận xét của cấp trên về mức độ hồn thành cơng việc cho nhân viên tác động lên sự hài lịng trong cơng việc.
Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo Ký hiệu biến Ký hiệu biến
quan sát Nội dung
LD1 Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên LD2 Lãnh đạo ln quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên LD3 Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên
LD4 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hịa nhã
LD5 Nhân viên được tơn trọng và tin cậy trong công việc LD6 Nhân viên được đối xử bình đẳng
LD7 Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hồn thành cơng việc
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “đồng nghiệp”
Sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp được ký hiệu là DN và có 03 biến quan sát bao gồm từ DN1 đến DN3. (xem bảng 3.4)
Nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái với nhau thì cơng việc khi chuyển các bộ phận khác nhau được trình duyệt nhan hơn, tiết kiệm thời gian hơn. Ngoài ra việc thân thiết, thoải mái ở đây cũng có thể hiểu là sự sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho đồng nghiệp của mình thực hiện tốt cơng việc. Chính vì vậy, quan hệ đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái thì càng làm hài lịng trong cơng