Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
.993 2 245 0.372
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.28) cho thấy có sự khác biệt trong đánh giá Sự hài lòng của nhân viên giữa những đối tượng khảo sát có mức thu nhập khác nhau do trị Sig = 0.000 < 0.05.
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ
Tổng các bình phương df Bình phương trung bình F Hệ số Sig. Giữa các nhóm 6.701 2 3.351 7.871 0.000 Trong các nhóm 104.297 245 0.426 Tổng cộng 110.998 247
Kết quả phân tích sự hài lịng của nhân viên cho thấy người có trình độ càng cao thì sự hài lịng của càng thấp. Những người có trình độ phổ thơng trung học thì có sự hài lịng của cao nhất, kế đến là người có trình độ cao đẳng/trung cấp. Những người có trình độ từ đại học trở lên có mức độ hài lịng của thấp hơn.
Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lịng của nhân viên theo trình độ
Trình độ Trung bình Số lượng trong mẫu Độ lệch tiêu chuẩn Đại học, sau đại học 3.1975 18 0.58118 Cao đẳng, trung cấp 3.6667 65 0.70820 Phổ thông trung học 3.8202 165 0.63657
4.4.8. Giá trị trung bình của các biến quan sát
Giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc các thành phần của sự hài lòng được tác giả trình bày cụ thể ở Bảng 4.30. Giá trị trung bình của các biến quan sát sẽ được tác giả sử dụng làm cơ sở để đưa ra một số đề xuất ở chương cuối cùng.
Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát
Biến quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình
a. Bản chất cơng việc CV1 1 5 3.88 CV2 2 5 3.82 CV3 2 5 3.92 CV4 2 5 3.98 CV5 1 5 3.73 CV6 2 5 3.95
b. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
CH1 1 5 3.83 CH2 1 5 3.76 CH3 1 5 3.61 CH4 1 5 3.72 CH5 1 5 3.63 c. Lãnh đạo LD1 1 5 3.60 LD2 1 5 3.46 LD3 1 5 3.66 LD4 1 5 3.58 LD5 1 5 3.65 LD6 1 5 3.53 LD7 1 5 3.65 d. Đồng nghiệp DN1 2 5 3.77 DN2 2 5 3.75 DN3 2 5 3.72
e. Thu nhập TN1 1 5 3.92 TN2 1 5 3.94 TN3 1 5 3.86 f. Phúc lợi PL1 1 5 3.79 PL2 1 5 3.79 PL3 1 5 3.81 PL4 1 5 3.73
g. Môi trường làm việc
MT1 1 5 3.57 MT2 1 5 3.57 MT3 1 5 3.51 MT4 1 5 3.57 MT5 1 5 3.58 MT6 1 5 3.52 TÓM TẮT CHƯƠNG 4:
Chương này đã đưa ra các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số liệu thu thập được. Kết quả cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh: Bản chất cơng việc, Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập và Phúc lợi. Trong đó, Bản chất cơng việc và Cơ hội đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự hài lịng của nhân viên tại Cơng ty.
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng của của nhân viên, điều chỉnh thang đo sự hài lòng của của nhân viên cho phù hợp với nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh. Mơ hình đề xuất nghiên cứu ban đầu bao gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên: bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc với 34 biến quan sát.
Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố thì cả bảy nhân tố trên đều ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, có 02 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng thấp nên bị loại. Trong các nhân tố đó, thì bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên.
Kiểm định giải thuyết của mơ hình đã khẳng định như sau: Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Bản chất cơng việc” càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Lãnh đạo”càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Đồng nghiệp” càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Thu nhập” càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Phúc lợi” càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Môi trường làm việc” càng tăng thì sự hài lịng của nhân viên cũng càng tăng.
Ngồi ra, phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy đa số các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, chức danh, thâm niên cơng tác, tình trạng hơn nhân, thu nhập khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong 248 mẫu quan sát. Chỉ có đặc điểm “trình độ” là có sự khác có ý nghĩa thống kê, nhân viên có trình độ càng cao thì sự hài lịng của nhân viên càng ít.
hợp trong điều kiện cho phép. Khi nhân viên hài lịng của hơn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2.1. Bản chất công việc
Theo kết quả phương trình hồi quy, chúng ta thấy rằng bản chất cơng việc là yếu tố có tầm quan trọng nhất tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại cơng ty. Do đó, để gia tăng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh thì bản chất cơng việc là yếu tố đầu tiên cần tác động.
Dựa vào bảng 4.29, ta thấy các biến CV1, CV2 và CV5 có giá trị trung bình thấp nhất. Điều này cho thấy cơng ty vẫn chưa sử dụng tốt năng lực cá nhân của nhân viên cũng như bản chất cơng việc khơng có tính thách thức làm cho nhân viên cảm thấy nhàm chán.
Vậy phải làm gì để cải thiện tình với bản chất cơng việc sắp tới tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
Trước hết, Ban Giám đốc phải xem xét lại mô tả công việc của từng phòng ban, tham khảo thêm tại phịng nhân sự để có các biện pháp cụ thể hỗ trợ nhân viên kịp thời trnog trường hợp nhân viên làm quá những thông tin được ghi rõ trong mô tả cơng việc.
Tiếp theo đó, Ban Giám đốc cần xem xét các ý kiến của các phòng ban về việc phân chia công việc đã hợp lý hay chưa, các cơng việc giao cho nhân viên, lãnh đạo có thú vị hay nhàm chán, mức độ thử thách cao hay khơng? Từ đó, tiếp thu ý kiến và thêm hoặc bớt công việc vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh. Đảm bảo được sự công bằng, mức độ thủ thách cho nhân viên và lãnh đạo tại công ty.
Công ty cần giao cho nhân viên mình làm những cơng việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ; Công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí cơng việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong trường hợp trong thời gian thử việc phát hiện nhân viên đó khơng phù hợp với vị trí cơng việc thì phải mạnh dạn từ
chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là người phù hợp với vị trí khác đang trống trong doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người lao động.
Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên. Xác định nhu cầu, sở thích cơng việc của nhân viên trong cơng việc, thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực mà họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Điều này thể hiện được sự quan tâm của Công ty đối với người lao động và tạo được tin tưởng trong nhân viên. Đây cũng là một trong những hình thức để khen thưởng nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Cuối cùng, cơng ty cần đưa ra các chính sách thưởng hợp lý trong trường hợp nhân viên làm việc vượt quá những thơng tin ghi trong mơ tả cơng việc. Chính điều này giúp nhân viên cảm thấy mình được quan tâm chu đáo từ Ban Giám đốc, do đó họ sẽ hồn thành tốt hơn cơng việc và gắn bó với cơng ty hơn.
5.2.2. Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên
Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” là yếu tố có tác động lớn thứ hai đến sự hài lịng của nhân viên tại Cơng ty. Theo bảng 4.29 ta thấy hai biến quan sát CH3 “Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong cơng việc” và CH5 “Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến tồn thể nhân viên” có trị trung bình thấp nhất. Từ đó ta thấy, phần lớn nhân viên khơng thấy được khả năng phát triển của mình tại Cơng ty. Điều này là lý do có thể lý giải cho tình trạng thực tế tại Công ty là sau mỗi dịp Tết Nguyên đán lại có sự biến động lớn về nhân viên. Cơng ty phải tuyển mới khá nhiều vào dịp đầu năm, điều này tốn khá nhiều chi phí đào tạo cho người mới. Do đó, Cơng ty cần phải có những chính sách khuyến khích nhân viên trở lại làm việc sau dịp Tết, ví dụ như thi tay nghề để nâng lương sau dịp Tết.
Để xoá bỏ cảm giác đang làm một cơng việc khơng có tương lai của nhân viên, nhà quản trị nên có một kế hoạch phát triển riêng cho tất cả các công việc. Cần phải xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Một kế hoạch phát triển nghề nghiệp sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Kế hoạch này cần tập trung vào những nhu cầu phát triển của nhân viên và những chương trình hỗ trợ cần thiết mà Cơng ty nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này.
quản lý. Chính sách có thể thơng qua nhiều cấp để quản lý chặt chẽ hơn việc dựa vào mối quan hẹ đưa người lên vị trí cao hơn.
Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất nâng cao năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Do đó, Cơng ty cần đưa ra các tiến trình thăng tiến trong sự nghiệp một cách rõ ràng, dễ hiểu nhất để nhân viên hiểu rằng họ cần phải nỗ lực, phải cố gắng đến mức độ như thế nào thì đạt được sự thăng tiến ở mức nào. Họ có thể tự ứng cử mình vào một vị trí nào đó mà họ tự tin vào khả năng, vào năng lực của mình và Cơng ty nên xem trọng điều đó. Cơng ty phải chứng minh cho tồn thể nhân viên thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo điều kiện để hăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ưu tiên xem xét những người đã nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyển quản lý mới từ bên ngoài.
Nếu nhân viên tự phát hiện ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp rất tốt cho mình thì bản thân họ phải thuyết phục cơng ty tạo điều kiện cho họ nắm bắt cơ hội đó và thực hiện các ý tưởng của mình. Nhà quản trị khơng nên làm điều đó thay họ.
Ngồi ra, có thể định mức nhân viên làm tại Cơng ty trên 5 năm có chính sách hỗ trợ kinh phí cho nhân viên học nâng cao trình độ cá nhân trong dài hạn (ví dụ học Đại học chuyên ngành phù hợp) với điều kiện ràng buộc nhân viên phải tiếp tục làm việc tại Công ty 10 năm tiếp theo.
Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng và kiến thức chun mơn cho nhân viên, ví dụ đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, ... Nó khơng chỉ giúp nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà cịn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Thiết kế lại nội dung chương trình đào tạo tránh tình trạng chỉ có 3 đến 4 giáo trình được huấn luyện cho nhân viên từ năm này sang năm khác.
5.2.3. Môi trường làm việc
Theo kết quả nghiên cứu (phương trình hồi quy), chúng ta thấy rằng mơi trường làm việc là yếu tố có tầm quan trọng nhất định tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Dựa vào bảng 4.29 ta thấy yếu tố “Mơi trường làm việc” là yếu tố có giá trị trung bình thấp nhất trong các tất cả các nhóm trị trung bình. Do đó chúng ta cần thực hiện một số giải pháp phù hợp để cải thiện môi trường làm việc tại Công ty.
Thiết lập mơi trường làm việc tích cực, với sự cơng bằng và minh bạch trong mọi hoạt động của tổ chức, phân chia trách nhiệm và thiết lập quy trình làm việc rõ ràng, tránh tình trạng chồng chéo trách nhiệm.
Tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động, văn hoá doanh nghiệp vững mạnh, qua đó nâng cao uy tín và thương hiệu của Cơng ty trên thị trường và tạo dựng trong lòng người lao động về một doanh nghiệp với các giá trị văn hoá đặc trưng, phù hợp với các giá trị của xã hội.
Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác trong việc giải quyết các vấn đề của Cơng ty. Khi gặp khó khăn, cần phải cho nhân viên thấy được rằng mọi thành viên trong công ty đều phải chung tay, hài lòng của với nhau, khơng trốn tránh trách nhiệm, cùng nhau vượt qua khó khăn. Cần làm cho nhân viên hiểu được rằng mọi cá nhân đều phải làm việc vì mục tiêu phát triển chung của cơng ty. Với nỗ lực đóng góp của mình, nhân viên sẽ đem lại lợi ích cho tập thể.
Tạo một môi trường thân thiện, hài lòng của thông qua việc tổ chức các hoạt động cộng đồng như sinh hoạt dã ngoại, thăm hỏi ốm đau, bệnh tật, các hoạt động từ thiện...
Xây dựng môi trưởng làm việc tự chủ, sẽ làm cho nhân viên bộc lộ tính sáng tạo của họ. Kiểu quản lý này sẽ đem lại lợi ích cho cả đơi bên và tạo ra một môi trường làm việc đầy sáng tạo và thân thiện. Họ sẽ làm việc có trách nhiệm, có hiệu quả hơn nhiều, và cho phép họ cải tiến năng lực, chất lượng công việc cũng như sự hưởng thụ một cảm giác đặc biệt của những thành tựu trong công việc của mỗi cá nhân.
Công ty nên lập một nhóm bảo dưỡng và lên lịch bảo dưỡng theo tháng đối với các máy dùng để sản xuất tại từng phân xưởng. Tránh tình trạng khơng an tồn khi sử dụng các loại máy này, bên cạnh đó đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục tránh tình trạng máy đang hoạt động giữa chừng bị hư. Dẫn đến chậm tiến độ sản xuất. Điều này giúp nhân viên cảm thấy an toàn và thoải mái hơn khi vận hành máy tại nơi làm việc.