BIẾN QUAN SÁT CHỨC VỤ N GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH TỪNG NHĨM GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH
Tổ chức ln thực hiện cam kết thương hiệu giúp xây dựng lòng tin của người lao động.
Quản lý 50 3.44
3.45
Nhân viên 159 3.45
Cấp quản lý luôn hướng dẫn công việc kỹ càng cho nhân viên.
Quản lý 50 2.60
2.40
Nhân viên 159 2.34
Tổ chức luôn đánh giá cao tầm quan trọng vai trò của người lao động đối với công việc.
Quản lý 50 3.08
2.89
Nhân viên 159 2.82
Cấp quản lý ln thơng tin kịp thời đến nhân viên những chính sách mới của tổ chức.
Quản lý 50 2.64
2.39
Nhân viên 159 2.31
Tổ chức luôn giúp người lao động nhận thức rõ vai trị của mình trong sứ mệnh phát triển của tổ chức.
Quản lý 50 3.58
3.32
Nhân viên 159 3.24
(Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp của tác giả)
Qua bảng 3.8 cho thấy, cả 5 biến quan sát trên đều được đánh giá tương đối thấp (từ 2.39 đến 3.45). Biến “Tổ chức luôn thực hiện cam kết thương hiệu giúp xây dựng lòng tin của người lao động” (3.45) đánh giá cao nhất trong các biến (nhất quán cả nhóm quản lý (3.44) và nhân viên (3.45), điều này chứng tỏ rằng người lao động cảm thấy khá hài lòng với việc chi nhánh đã tạo ra được mối quan hệ tích cực giữa người lao động với tổ chức, làm cho người lao động tự hào và chia sẻ kiến thức thương hiệu của họ cho người khác. Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là ngân hàng, người lao động cần phải cam kết hỗ trợ thương hiệu và tạo ra trải nghiệm thương hiệu nhất quán cho khách hàng. Cam kết thương hiệu giúp lý giải quá trình
tâm lý dẫn dắt người lao động thể hiện hành vi hỗ trợ thương hiệu của họ. Khái niệm này được đặt trong bối cảnh bao gồm 4 yếu tố: phù hợp với văn hóa, phù hợp với cấu trúc và phù hợp người lao động hiểu biết và nguồn tài nguyên hỗ trợ. Cam kết thương hiệu được đo bằng mức độ mà người lao động tin rằng họ là một thành phần của thương hiệu và tích hợp thương hiệu vào suy nghĩ cũng như hành vi của mình.
Biến “Cấp quản lý luôn hướng dẫn công việc kỹ càng cho nhân viên” (2.40) và biến “Cấp quản lý luôn thơng tin kịp thời đến nhân viên những chính sách mới của tổ chức” (2.39) đều được đánh giá thấp nhất trong tất cả các biến quan sát còn lại, 2 biến này đều thể hiện mối quan hệ giữa các cấp quản lý và người lao động trong tổ chức, điều này chứng tỏ rằng người lao động cảm thấy khơng hài lịng về việc trong q trình làm việc họ khơng được các cấp quản lý trực tiếp hướng dẫn kỹ càng công việc cụ thể, chi tiết và thường xuyên theo dõi, hỗ trợ chấn chỉnh để đạt được những kết quả cao trong công việc. Cụ thể hơn là biến “Cấp quản lý luôn hướng dẫn công việc kỹ càng cho nhân viên” cả quản lý (2.60) và nhân viên (2.34) đều cho rằng cấp quản lý vẫn chưa thực sự sát sao chỉ dẫn cho nhân viên của mình, trong đó thì người nhân viên cảm thấy ít hài lòng hơn quản lý trong vấn đề này. Biến “Cấp quản lý luôn thông tin kịp thời đến nhân viên những chính sách mới của tổ chức” thì nhân viên (2.31) cũng ít hài lịng hơn quản lý (2.64) khi họ cảm nhận được rằng thông tin mới đến từ cấp trên không kịp thời như họ mong muốn. Kết quả cũng đúng với thực trạng rằng khi có những chính sách hay quy định mới thì lãnh đạo phịng sẽ gửi email cho tất cả các thành viên của phịng mình đọc và tự tìm hiểu nên dễ gây ra tình trạng hiểu sai nội dung truyền đạt hay có nhiều vấn đề khúc mắc khơng được giải quyết kịp thời dễ dẫn đến sai sót khơng đáng có. Ví dụ như ngày 15/5/2018, nghiệp vụ cho vay cầm cố sổ tiết kiệm được chuyển từ phòng Khách hàng thể nhân x́ng phịng Dịch vụ khách hàng thể nhân, các giao dịch viên sau khi nhận được email tài liệu của trưởng phịng thì mỗi người sẽ tự học nghiệp vụ mới và hỏi lại những người đi trước kinh nghiệm làm như thế nào, chứ khơng hề có một buổi đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ này cho phịng nên đã có nhiều sai sót về thất lạc sổ tiết kiệm, khoanh giữ sổ tiết kiệm không đúng giá trị, không theo dõi
thường xuyên các món vay cầm cớ để q hạn, cho vay sai lãi suất … Số liệu các trường hợp lỗi phát sinh trong q trình cho vay cầm cớ đã được thống kê từ ngày 15/5/2018 đến ngày 31/8/2018 được thể hiện ở bảng 3.9 như sau:
Bảng 3.9 Thống kê các trường hợp lỗi phát sinh trong q trình cho vay cầm cớ
(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng thể nhân chi nhánh Nam Sài Gòn)
Biến “Tổ chức ln đánh giá cao tầm quan trọng vai trị của người lao động đối với công việc” (2.89) cũng được đánh giá thấp hơn 3, điều này cho thấy rằng người lao động cảm thấy chưa hài lòng khi họ chưa được đánh giá đúng vai trị của mình trong cơng việc hàng ngày. Cũng có sự khác biệt trong đánh giá giữa nhân viên và nhà quản lý khi nhà quản lý (3.08) thì tỏ ra tương đới hài lịng khi tổ chức đã đánh giá cao tầm quan trọng của họ đới với cơng việc, cịn nhân viên thì họ cảm thấy khơng được hài lòng (2.89) khi đề cập đến câu hỏi này. Điều này cũng đúng với thực tế đang diễn ra tại chi nhánh khi người lao động nơi đây ít được coi trọng việc phát triển năng lực tự học, tự nghiên cứu thông qua các sáng kiến để nâng cao năng suất làm việc nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc. Các cơng trình sáng kiến thường được đưa ra dưới dạng hình thức để đạt các danh hiệu như: Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, Chiến sĩ thi đua cấp ngành,… nên tính áp dụng trên thực tế là chưa cao. NỘI DUNG THÁNG 5 THÁNG 6 THÁNG 7 THÁNG 8 Thất lạc sổ tiết kiệm 3 1 1 0
Khoanh giữ sổ tiết kiệm không
đúng giá trị 3 2 0 0
Các món vay cầm cớ để quá hạn 3 2 2 1
3.5.3. Sự cởi mở