Đơn vị tính : nghìn đồng
(Nguồn: Trung tâm đào tạo Vietcombank)
Qua bảng 3.14, cho ta thấy rằng tổng chi phí đào tạo có xu hướng tăng trong giai đoạn 2015-2017. Vì ngân hàng quan tâm phát triển nguồn lực phục vụ cho nhu cầu hiện tại của mình hơn nên chi phí cho đào tạo thường xuyên cao hơn chi phí cho đào tạo nâng cao. Tuy nhiên cần có một chương trình đào tạo riêng biệt dành
NĂM NỘI DUNG ĐÀO TẠO
2015 2016 2017
Tổng chi phí đào tạo 1.744.388 1.817.567 2.402.389
1. Đào tạo thường xuyên 1.113.615 1.187.329 1.273.069
cho xây dựng và truyền đạt kiến thức thương hiệu nội bộ để tồn thể người lao động có thể gắn kết hơn với tổ chức và hướng những hành vi tích cực của mình nhằm hỗ trợ quảng bá thương hiệu ở bên trong và bên ngồi tổ chức được tớt hơn.
Ngoài ra, đầu tháng 4 năm 2018, nhân dịp kỷ niệm tròn 55 năm thành lập Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Trụ sở chính của ngân hàng đã tổ chức một buổi khảo sát thực tế về sự hiểu biết và truyền bá thương hiệu “Vietcombank” trong nội bộ ngân hàng, kết quả cho thấy có đến hơn 25% người lao động (quản lý chiếm 12%, nhân viên chiếm 14%) của chi nhánh vẫn chưa nắm rõ được mình có vai trị gì trong việc xây dựng thương hiệu Vietcombank. Trong tương lai, chi nhánh cần có những kế hoạch trùn thơng thương hiệu nội bộ cụ thể, chi tiết, thiết thực để giảm tỷ lệ này.
Hiện nay, Vietcombank chi nhánh Nam Sài Gòn sở hữu các kênh truyền thông nội bộ như Website nội bộ Vietcombank, Bản tin Chung Niềm Tin, Đặc san Người dẫn đầu, Sổ tay văn hóa Vietcombank. Hằng năm vào ngày 1/4 nhân dịp ngày thành lập Vietcombank, Đoàn Thanh niên hội sở chính ở Hà Nội sẽ tổ chức Hội thi "Văn hóa Vietcombank” thu hút đơng đảo các chi nhánh tham gia, cịn hiện tại, chi nhánh vẫn chưa có một cuộc thi nào tìm hiểu và quảng bá thương hiệu Vietcombank cho người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới, chi nhánh nên tổ chức một cuộc thi tìm hiểu về lịch sử và truyền thống của Vietcombank, các cuộc họp mặt giữa người lao động với những thế hệ cán bộ đi trước… để ôn lại lịch sử và truyền cảm hứng, kiến thức về tổ chức cho người lao động qua đó tiếp nới và phát huy trùn thớng, văn hóa của Vietcombank.
Hằng năm vào đầu tháng 3, chi nhánh có chi tiền cho người lao động đi du lịch, nghỉ dưỡng, hoạt động này sẽ được các phòng ban của chi nhánh và các phòng giao dịch tự bớ trí, sắp xếp cho chún đi của mình. Việc các phịng ban và phịng giao dịch tự tổ chức sẽ tạo sự thoải mái trong quá trình vui chơi, nghỉ ngơi nhưng lại khơng có tác dụng gắn kết mọi người vào những hoạt động tập thể. Nên trong thời gian tới, chi nhánh nên tổ chức hình thức đi du lịch kết hợp teambuilding với những hoạt động tìm hiểu và truyền bá thương hiệu trong nội bộ Vietcombank sẽ
cao tinh thần đoàn kết nội bộ, hướng người lao động đến những hành vi tích cực để họ truyền tải đúng mong muốn, sự kỳ vọng của tổ chức đến với khách hàng.
Các hoạt động truyền thông nội bộ sẽ giúp tổ chức truyền tải nhận diện thương hiệu và các giá trị chung. Cụ thể, các thông tin về thương hiệu phải được truyền tải đầy đủ từ trụ sở chính của công ty, từ người lãnh đạo trực tiếp và từ đồng nghiệp. Việc truyền đạt thông tin thương hiệu không chỉ cần kịp thời mà còn phải chính xác và đầy đủ. Khi nhân viên nhận được đầy đủ thơng tin, họ có cảm giác mình được chia sẻ và trở nên có trách nhiệm hơn với thương hiệu của cơng ty. Họ cũng có cơ sở để trao đổi với đồng nghiệp và ra các quyết định đúng đắn liên quan đến thương hiệu tổ chức. Vì vậy, chi nhánh cần tập trung hơn vào nâng cao sự hiểu biết thương hiệu trong nội bộ chi nhánh, đặc biệt là các cấp quản lý vì họ có vai trị quan trọng quyết định trong việc truyền tải thông điệp thương hiệu Vietcombank đến với những người nhân viên.
Biến “Tơi cảm thấy có sự hợp tác tớt giữa cấp quản lý và nhân viên trong tổ chức” có giá trị trung bình là 2.79 <3, điều đó chứng tỏ người lao động đều cảm thấy chưa hài lòng khi người quản lý và nhân viên chưa thật sự phối hợp, hỗ trợ ăn ý nhau trong công việc của tổ chức. Cụ thể là quản lý (2.74) tỏ ra ít hài lòng hơn nhân viên (2.81) khi được đề cập đến câu hỏi này. Nguyên nhân là do giữa họ đã xảy ra những mâu th̃n trong q trình cơng tác. Nhà quản lý và cả nhân viên đều không mong muốn xung đột xảy ra. Xung đột sẽ làm cho mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên bị tác động xấu và nó trực tiếp gây ảnh hưởng đến hành vi hỗ trợ thương hiệu.
Bảng 3.15 Các xung đột xảy ra tại chi nhánh giữa quản lý và nhân viên năm 2015-2017
Đơn vị tính: trường hợp
THỜI GIAN 2015 2016 2017
Các xung đột được giải quyết 0 2 3
Các xung đột chưa được giải quyết 0 0 0
(Nguồn: Vietcombank Chi nhánh Nam Sài Gịn)
Ngun nhân chính của những xung đột thường là môi trường làm việc tại ngân hàng đã vốn dĩ ln trong tình trạng căng thẳng, áp lực cao độ hơn những ngành khác. Không những thế việc áp chỉ tiêu quá cao, giao công việc quá nhiều luôn là những đề tài gây ra mâu thuẫn trong nội bộ quản lý và nhân viên.
Biến “Tơi cảm thấy mình có thể tin tưởng vào sự quản lý của tổ chức” có giá trị trung bình là 3.39, cao nhất trong tất cả các biến quan sát, chứng tỏ rằng người lao động tại chi nhánh tương đới hài lịng đới với sự lãnh đạo của các cấp quản lý trong tổ chức. Điều này nhận được cả sự đồng tình của nhà quản lý (3.44) và nhân viên (3.38) khi đều được đánh giá lớn hơn 3.
3.6. Đánh giá chung