BIẾN QUAN SÁT CHỨC VỤ N GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH TỪNG NHĨM GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH
Tơi có cơ hội được đóng góp ý kiến đới với các chính sách của tổ chức.
Quản lý 50 4.42
4.41
Nhân viên 159 4.40
Tơi có cơ hội được đề xuất các giải pháp của mình đới với chính sách của tổ chức.
Quản lý 50 4.50
4.45
Nhân viên 159 4.44
Tơi có cơ hội tham gia vào các đề án của tổ chức.
Quản lý 50 4.46
4.44
Nhân viên 159 4.43
Tơi có cơ hội tham gia vào các hoạt động của tổ chức.
Quản lý 50 4.40
4.45
Nhân viên 159 4.47
Sự đóng góp của người lao động được tổ chức ghi nhận.
Quản lý 50 4.34
4.47
Nhân viên 159 4.52
(Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp của tác giả)
Dựa vào kết quả bảng 3.10, ta thấy tất cả giá trị trung bình của các biến quan sát rất cao và đều lớn hơn 3. Điều đó chứng tỏ người lao động rất hài lịng đới với sự cởi mở của môi trường tại chi nhánh. Môi trường tổ chức càng mở và mang tính xã hội hóa càng cao thì chi nhánh càng nhận được sự đánh giá cao về giá trị và niềm tin và làm tăng phản ứng tích cực của toàn thể người lao động. Từ đó, làm gia tăng động lực và sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank Nam Sài Gòn. Biến “Sự đóng góp của người lao động được tổ chức ghi nhận” có giá trị trung bình cao nhất trong số các biến quan sát còn lại là 4.47, trong đó quản lý (4.34) có mức độ hài lòng thấp hơn nhân viên (4.52), cũng phản ánh đúng thực tế tại Vietcombank nói chung và chi nhánh Nam Sài Gịn nói riêng về đánh giá sự đóng góp của người lao
động được thể hiện qua mức thu thập cao, lương thưởng hấp dẫn, dẫn đến người lao động cảm thấy vơ cùng hài lịng về môi trường nơi đây.
Theo nguồn từ Viettimes.vn, năm 2017 Vietcombank là ngân hàng nhận thu nhập bình quân cao nhất trong khối Ngân hàng thương mại cổ phần trong nước. Trong đó, thu nhập bình qn của Vietcombank đạt 33 triệu đồng/tháng.
Biểu đồ 3.2 Thu nhập bình quân các ngân hàng trong năm 2017
(Nguồn:https://viettimes.vn/ngan-hang-nao-tang-luong-thuong-nhieu-nhat- trong-nam-qua-162963.html)
Lương và phụ cấp lương, thưởng, phúc lợi đãi ngộ của VCB Nam Sài Gịn giớng như hệ thớng Vietcombank như sau:
+ Lương và phụ cấp lương:
Tổng tiền lương của người lao động Vietcombank gồm có 3 phần là lương cơ bản, lương kinh doanh và phụ cấp lương.
Lương cơ bản: Là mức lương người lao động được hưởng theo ngạch bậc
phù hợp với chức trách công việc đảm nhiệm tại Vietcombank
Lương kinh doanh: là tiền lương mà người lao động được hưởng căn cứ vào
hiệu quả kinh doanh chung của từng đơn vị, của toàn ngân hàng và vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân người lao động.
Phụ cấp lương: là các khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong thu
nhập tùy theo tính chất và điều kiện thực hiện công việc của người lao động, bao gồm: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp làm thêm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực, phụ cấp lưu động, phụ cấp đặc thù cơng việc
Vietcombank có 2 đợt xét tăng lương hàng năm vào tháng 6 và tháng 12. Bảng 3.11 Chi phí lương của VCB Nam Sài Gòn trong năm 2018
(Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự VCB Nam Sài Gịn)
Qua bảng 3.11, ta thấy thu nhập bình quân của người lao động tại VCB Nam Sài Gòn là 33.930 triệu đồng/tháng cao hơn thu nhập bình qn của hệ thớng. Điều đó chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đang phát triển tốt nên tạo được thu nhập cao cho người lao động.
+ Thưởng:
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, ngân hàng cịn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên khuyến khích người lao động tồn bộ hệ thớng nỗ lực cống hiến và phấn đấu cớng hiến hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng Vietcombank ngày càng phát triển và lớn mạnh. Hàng năm chi nhánh được hệ thống tặng 1 tỷ đồng vào quỹ phúc lợi.
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Chi tiêu Số
Lượng Tiền Lương cơ bản Kinh Doanh Tiền Lương
Phụ cấp hàng tháng Lao động quản lý 50 3.660 25.000 300 Lao động nghiệp vụ 206 12.483,6 61.800 988,8 Tổng từng loại 256 16.143,6 86.800 1.288,8 Tổng chung 256 104.232,4 Bình quân người/ tháng 33.930
Những tập thể và cá nhân xuất sắc sẽ được Ban giám đốc dùng quỹ này để tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng, công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và vật chất (giấy khen, tiền mặt, hiện vật, tham quan du lịch trong và ngoài nước) nhằm nêu gương tớt cho tồn thể người lao động ngân hàng noi theo. Ngoài ra, căn cứ vào kết quả hồn thành cơng việc của từng cá nhân, đơn vị trong hệ thớng mà Vietcombank cịn áp dụng chính sách thưởng ći năm.
+ Phúc lợi, đãi ngộ:
Tất cả người lao động ký hợp đồng lao động chính thức với ngân hàng đều được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế phù hợp với luật Lao động.
Người lao động làm việc tại Vietcombank được hưởng 12 ngày nghỉ phép/ năm và cứ mỗi 5 năm cơng tác tại ngân hàng thì người lao động được nghỉ thêm 01 ngày phép/ năm nhưng không được quá 20 ngày/ năm. Tùy theo kết quả kinh doanh và quỹ phúc lợi, Ngân hàng thường tổ chức dịp đi du lịch nghỉ mát, tạo điều kiện cho tất cả thành viên trong gia đình của người lao động gặp mặt giao lưu và tổ chức cho người lao động tồn hệ thớng đi tham quan nghỉ mát.
+ Chính sách về đề bạt, bổ nhiệm:
Mọi người lao động có kết quả cơng việc xuất sắc được cơng nhận hàng năm và có tiềm năng phát triển sẽ được đưa vào diện Quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi có nhu cầu.
Vietcombank ln ưu tiên đề bạt, bổ nhiệm cán bộ từ nguồn nội bộ. Đối với những cán bộ có năng lực quản lý và khả năng đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn sẽ luôn được ưu tiên đào tạo luân chuyển để tích lũy đủ kiến thức, kinh nghiệm cho các vị trí quản lý quan trọng trong tương lai.
Các biến cịn lại đều có giá trị trung bình rất cao từ 4.41 đến 4.45 (điều này cũng nhất quán ở nhóm quản lý và nhóm nhân viên khi tất cả các giá trị trung bình đều được đánh giá trên 4), chứng tỏ rằng người lao động cảm thấy rất hài lòng khi họ được tạo điều kiện để tham gia các hoạt động của tổ chức, tham gia đề xuất, đóng góp các ý kiến, giải pháp của mình đới với chính sách phát triển của tổ chức.
các hoạt động liên quan đến người lao động thì cần có người tham gia đóng góp. Cụ thể, biến “Tơi có cơ hội tham gia vào các hoạt động của tổ chức” có giá trị trung bình là 4.45, trong đó quản lý (4.40) ít hài lòng hơn nhân viên (4.47) khi họ cho rằng tổ chức vẫn chưa tạo được nhiều điều kiện thuận lợi để họ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động của chi nhánh. Điều này cũng đúng với thực tế, khi chưa có nhiều chính sách quan tâm, dành riêng cho các cấp quản lý. Đối với hạn chế này, chi nhánh cần chú ý hơn trong tương lai để nâng cao sự hài lòng của các nhà quản lý vì họ là những người ln đóng những vai trị vơ cùng quan trọng trong tổ chức.
3.5.4. Nhân tố con người
Bảng 3.12 Giá trị thực trạng thang đo yếu tố Nhân tố con người
BIẾN QUAN SÁT CHỨC VỤ N GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH TỪNG NHĨM GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH
Tơi cảm thấy có sự hợp tác tớt giữa cấp quản lý và nhân viên trong tổ chức.
Quản lý 50 2.74
2.79
Nhân viên 159 2.81
Công tác truyền thông thương hiệu nội bộ của tổ chức được hiện rất tốt.
Quản lý 50 2.20
2.23
Nhân viên 159 2.24
Tổ chức xây dựng mục tiêu phát triển rõ ràng để hướng người lao động phấn đấu đạt được.
Quản lý 50 3.06
3.03
Nhân viên 159 3.02
Tơi cảm thấy mình được tơn trọng khi làm việc tại đây.
Quản lý 50 3.08
3.07
Nhân viên 159 3.07
Tơi cảm thấy mình có thể tin tưởng vào sự quản lý của tổ chức.
Quản lý 50 3.44
3.39
Nhân viên 159 3.38
Tơi cảm thấy mình được tin tưởng khi giao công việc thực hiện.
Quản lý 50 3.18
3.06
(Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp của tác giả)
Qua bảng 3.12 cho thấy, cả 7 biến quan sát HFA1, HFA2, HFA3, HFA4, HFA5, HFA6, HFA7 đều được đánh giá tương đối thấp (từ 2.23 đến 3.39). Biến “Công tác truyền thông thương hiệu nội bộ của tổ chức được hiện rất tốt” (2.23<3) được đánh giá thấp nhất trong tất cả các biến quan sát, điều đó chứng tỏ cơng tác truyền thông thương hiệu nội bộ của chi nhánh đến tồn thể người lao động khơng được hiệu quả nên đại đa số họ cảm thấy khơng hài lịng. Cụ thể người quản lý (2.20) cảm thấy ít hài lòng hơn nhân viên (2.24) khi đề cập đến câu hỏi này. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế tại chi nhánh khi khơng có một kế hoạch truyền thông thương hiệu nội bộ chi tiết, cụ thể được tiến hành trong những năm qua, nhất là quá trình đào tạo, truyền đạt thương hiệu cho các nhà quản lý còn nhiều hạn chế, dẫn đến khi họ truyền đạt lại cho những người nhân viên không được hiệu quả cao. Đa sớ các chương trình đào tạo đều tập trung vào nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng mềm mà khơng có một chương trình riêng biệt nào đào tạo kiến thức về thương hiệu cho người lao động.
Bảng 3.13 Các chương trình đào tạo tại Vietcombank theo vị trí cơng việc
VỊ TRÍ CÁC KHĨA ĐÀO TẠO
Giao dịch viên
- Sản phẩm tiết kiệm và tiến trình thực hiện giao dịch
- Quy trình giao dịch một cửa và các vấn đề an toàn kho quỹ - Kĩ thuật nhận biết tiền giả
- Kĩ thuật giao tiếp hiệu quả - Kĩ năng bán hàng
- Sử dụng phần mềm T24 cho giao dịch viên Tôi cảm thấy tổ chức luôn
tạo điều kiện tốt nhất để tôi hồn thành cơng việc.
Quản lý 50 3.18
3.05
- Phó giám đớc - Trưởng nhóm - Chuyên viên quan hệ khách hàng -Chuyên viên thanh tốn q́c tế
- Kĩ năng làm việc cá nhân và làm việc theo nhóm - Kĩ năng đàm phán
- Kĩ năng bán hàng
- Đào tạo sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp - Đào tạo sản phầm thanh tốn q́c tế
- Kĩ năng thuyết trình
- Sử dụng phần mềm hệ thống T24
Giám đốc
- Lập kế hoạch kinh doanh - Quản lý bán hàng và tiếp thị - Quản lý con người
- Quản lý rủi ro tín dụng và phi tín dụng tư
(Nguồn: Trung tâm đào tạo Vietcombank)
Bảng 3.14 Chi phí đào tạo tại Vietcombank giai đoạn 2015-2017
Đơn vị tính : nghìn đồng
(Nguồn: Trung tâm đào tạo Vietcombank)
Qua bảng 3.14, cho ta thấy rằng tổng chi phí đào tạo có xu hướng tăng trong giai đoạn 2015-2017. Vì ngân hàng quan tâm phát triển nguồn lực phục vụ cho nhu cầu hiện tại của mình hơn nên chi phí cho đào tạo thường xuyên cao hơn chi phí cho đào tạo nâng cao. Tuy nhiên cần có một chương trình đào tạo riêng biệt dành
NĂM NỘI DUNG ĐÀO TẠO
2015 2016 2017
Tổng chi phí đào tạo 1.744.388 1.817.567 2.402.389
1. Đào tạo thường xuyên 1.113.615 1.187.329 1.273.069
cho xây dựng và truyền đạt kiến thức thương hiệu nội bộ để toàn thể người lao động có thể gắn kết hơn với tổ chức và hướng những hành vi tích cực của mình nhằm hỗ trợ quảng bá thương hiệu ở bên trong và bên ngồi tổ chức được tớt hơn.
Ngoài ra, đầu tháng 4 năm 2018, nhân dịp kỷ niệm tròn 55 năm thành lập Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Trụ sở chính của ngân hàng đã tổ chức một buổi khảo sát thực tế về sự hiểu biết và truyền bá thương hiệu “Vietcombank” trong nội bộ ngân hàng, kết quả cho thấy có đến hơn 25% người lao động (quản lý chiếm 12%, nhân viên chiếm 14%) của chi nhánh vẫn chưa nắm rõ được mình có vai trị gì trong việc xây dựng thương hiệu Vietcombank. Trong tương lai, chi nhánh cần có những kế hoạch trùn thơng thương hiệu nội bộ cụ thể, chi tiết, thiết thực để giảm tỷ lệ này.
Hiện nay, Vietcombank chi nhánh Nam Sài Gòn sở hữu các kênh truyền thông nội bộ như Website nội bộ Vietcombank, Bản tin Chung Niềm Tin, Đặc san Người dẫn đầu, Sổ tay văn hóa Vietcombank. Hằng năm vào ngày 1/4 nhân dịp ngày thành lập Vietcombank, Đoàn Thanh niên hội sở chính ở Hà Nội sẽ tổ chức Hội thi "Văn hóa Vietcombank” thu hút đơng đảo các chi nhánh tham gia, cịn hiện tại, chi nhánh vẫn chưa có một cuộc thi nào tìm hiểu và quảng bá thương hiệu Vietcombank cho người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới, chi nhánh nên tổ chức một cuộc thi tìm hiểu về lịch sử và truyền thống của Vietcombank, các cuộc họp mặt giữa người lao động với những thế hệ cán bộ đi trước… để ôn lại lịch sử và truyền cảm hứng, kiến thức về tổ chức cho người lao động qua đó tiếp nới và phát huy trùn thớng, văn hóa của Vietcombank.
Hằng năm vào đầu tháng 3, chi nhánh có chi tiền cho người lao động đi du lịch, nghỉ dưỡng, hoạt động này sẽ được các phòng ban của chi nhánh và các phịng giao dịch tự bớ trí, sắp xếp cho chún đi của mình. Việc các phịng ban và phịng giao dịch tự tổ chức sẽ tạo sự thoải mái trong quá trình vui chơi, nghỉ ngơi nhưng lại khơng có tác dụng gắn kết mọi người vào những hoạt động tập thể. Nên trong thời gian tới, chi nhánh nên tổ chức hình thức đi du lịch kết hợp teambuilding với những hoạt động tìm hiểu và truyền bá thương hiệu trong nội bộ Vietcombank sẽ
cao tinh thần đoàn kết nội bộ, hướng người lao động đến những hành vi tích cực để họ truyền tải đúng mong muốn, sự kỳ vọng của tổ chức đến với khách hàng.
Các hoạt động truyền thông nội bộ sẽ giúp tổ chức truyền tải nhận diện thương hiệu và các giá trị chung. Cụ thể, các thông tin về thương hiệu phải được truyền tải đầy đủ từ trụ sở chính của công ty, từ người lãnh đạo trực tiếp và từ đồng nghiệp. Việc truyền đạt thông tin thương hiệu không chỉ cần kịp thời mà còn phải chính xác và đầy đủ. Khi nhân viên nhận được đầy đủ thơng tin, họ có cảm giác mình được chia sẻ và trở nên có trách nhiệm hơn với thương hiệu của cơng ty. Họ cũng có cơ sở để trao đổi với đồng nghiệp và ra các quyết định đúng đắn liên quan đến thương hiệu tổ chức. Vì vậy, chi nhánh cần tập trung hơn vào nâng cao sự hiểu biết thương hiệu trong nội bộ chi nhánh, đặc biệt là các cấp quản lý vì họ có vai trị quan trọng quyết định trong việc truyền tải thông điệp thương hiệu Vietcombank đến với những người nhân viên.
Biến “Tôi cảm thấy có sự hợp tác tớt giữa cấp quản lý và nhân viên trong tổ chức” có giá trị trung bình là 2.79 <3, điều đó chứng tỏ người lao động đều cảm thấy chưa hài lòng khi người quản lý và nhân viên chưa thật sự phối hợp, hỗ trợ ăn ý nhau trong công việc của tổ chức. Cụ thể là quản lý (2.74) tỏ ra ít hài lòng hơn nhân viên (2.81) khi được đề cập đến câu hỏi này. Nguyên nhân là do giữa họ đã xảy ra những mâu th̃n trong q trình cơng tác. Nhà quản lý và cả nhân viên đều không mong muốn xung đột xảy ra. Xung đột sẽ làm cho mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên bị tác động xấu và nó trực tiếp gây ảnh hưởng đến hành vi hỗ trợ thương hiệu.
Bảng 3.15 Các xung đột xảy ra tại chi nhánh giữa quản lý và nhân viên năm 2015-2017
Đơn vị tính: trường hợp
THỜI GIAN 2015 2016 2017