Chương 1 GIỚI THIỆU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
5.2 Giải pháp nhằm nâng cao khả năng sinh lời do Ngân hàng TMCP Ngoạ
5.2.1 Quản trị cơ cấu tài sản có
Kết quả định lượng ở chương 4 cho thấy: tổng tài sản gia tăng không giúp nâng cao khả năng sinh lời; tuy nhiên, tỷ lệ dư nợ tín dụng/tổng tài sản có mối tương quan thuận đến ROA, ROE. Điều này cho thấy khi tổng tài sản tăng lên nhưng ngân hàng khơng quản lý tốt cơ cấu tài sản thì sẽ khơng giúp cải thiện khả năng sinh lời. Do đó, giải pháp cần thiết để nâng cao khả năng sinh lời, hiệu quả hoạt động của VCB là phải quản trị tốt cơ cấu tài sản có, cụ thể:
(1) Kiểm soát việc sử dụng tài sản: VCB cần tiến hành rà soát tất cả các khoản mục sử dụng vốn, xem xét các khoản mục đó đã được sử dụng hợp lý và tối ưu chưa, khoản mục nào cần được cắt giảm thì cần phải thực hiện cứng rắn và kịp thời; tránh việc đầu tư dàn trải, không những không mang lại hiệu quả mà đôi khi có thể gây tổn thất nặng nề.
(2) Tăng tỷ trọng của tài sản sinh lời trên tổng tài sản, trong đó chủ yếu là tăng dư nợ cho vay đảm bảo mục tiêu sinh lợi và an toàn:
Trong các hoạt đợng tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng thì tín dụng là hoạt đợng mang lại phần lớn thu nhập cho ngân hàng; tăng trưởng tín dụng góp phần chủ ́u làm tăng lợi nhuận của ngân hàng. Dư nợ tín dụng của VCB giai đoạn 2009-2015 luôn chiếm tỷ lệ khá cao (từ 53%-63%) trong cơ cấu tài sản của ngân hàng, đóng góp khoảng 70% thu nhập. Điều này thể hiện sự phụ thuộc rất lớn của lợi nhuận ngân hàng vào kết quả hoạt đợng tín dụng.
Thực tế, tăng trưởng tín dụng của VCB cịn chưa bền vững, tập trung vào các khách hàng lớn, tăng trưởng tín dụng tập trung ở tín dụng trung dài hạn, hệ số sử dụng vốn chưa được cải thiện đáng kể. Vì vậy, VCB cần tăng trưởng tín dụng mợt cách bền vững để gia tăng khả năng sinh lời, trong đó cơng tác khách hàng là nhiệm vụ trung tâm, xuyên suốt; đổi mới mạnh mẽ công tác khách hàng làm nền tảng thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh những năm tiếp theo thông qua các giải pháp cụ thể:
- Duy trì quan hệ với khách hàng truyền thống: Giữ ổn định và từng bước gia
tăng thị phần khách hàng truyền thống. Tối đa hóa giới hạn tín dụng đã phê duyệt, có chính sách quản lý đặc thù đối với nhóm khách hàng mục tiêu.
- Phát triển khách hàng mới: Phát triển khách hàng bán buôn một cách chủ
động, phát triển khách hàng mới là doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp trong các ngành hàng/lĩnh vực có triển vọng nhằm xây dựng chương trình phát triển Khách hàng mới để định hướng cho các chi nhánh.
- Xây dựng, vận hành chính sách giá/lãi suất/sản phẩm: chính sách giá, lãi
suất địi hỏi phải có sự linh hoạt cao phù hợp với từng nhóm khách hàng, tiếp cận, chăm sóc khách hàng linh hoạt, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
- Bán chéo sản phẩm: Chủ động hợp tác với đối tác lớn, khách hàng bán buôn
quan trọng để xây dựng sản phẩm theo chuỗi kinh doanh, chuỗi cung ứng. Tăng cường bán theo gói, bán chéo giữa bán buôn – bán lẻ nhằm mở rộng cơ sở khách hàng và đạt lợi ích tổng thể.
- Xây dựng các công cụ quản trị hỗ trợ bán hàng: tập trung quản lý bán theo
mơ hình mới, chú trọng vai trò của các phòng giao dịch; đẩy mạnh thi đua bán hàng; tăng cường truyền thơng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng song song với nâng cao chất lượng dịch vụ.
Tuy nhiên, hoạt đợng tín dụng ln có nhiều rủi ro. Khi các rủi ro này xảy ra, ngân hàng sẽ tốn chi phí dự phịng để trích lập cho các khoản nợ q hạn, thu hồi nợ,… Để hạn chế rủi ro và nâng cao chất lượng các khoản tín dụng, VCB cần:
- Tuân thủ chặt chẽ quy trình tín dụng, hồn thiện cơng cụ quản lý rủi ro: chỉ
tiêu đo lường, chương trình quản lý, tăng cường cơng tác kiểm tốn, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp của cán bợ tín dụng.
- Đánh giá mức độ rủi ro của danh mục đầu tư tín dụng, xác định mức tài trợ tối ưu vào mỗi đối tượng khách hàng, mỗi ngành nghề, lĩnh vực, khu vực,
vùng miền để hạn chế rủi ro. Ngân hàng cần đánh giá tín dụng tốt hơn, nâng cao trình đợ thẩm định dự án, thu thập thơng tin đầy đủ, đa chiều trước khi thiết lập quan hệ tín dụng, khơng mở rợng và hạn chế quan hệ tín dụng với khách hàng yếu kém, giám sát tình trạng của bên đi vay sử dụng vốn vay.
- Thực hiện tốt cơng tác xếp hạng tín dụng nội bộ: xếp hạng tín dụng là một
công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng thơng qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra quyết định phù hợp. Vì vậy, hệ thống xếp hạng tín dụng nợi bợ ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với công tác quản trị rủi ro. Từ năm 2010, VCB đã đưa vào áp dụng hệ thống phân loại nợ
định tính (đã được NHNN phê duyệt) do đó tỷ lệ nợ xấu của VCB ln phản ánh trung thực, minh bạch chất lượng tín dụng của khoản vay. Do đó, ngân hàng cần phát huy và hoàn thiện hơn nữa hệ thống xếp hạng tín dụng nợi bợ của mình bám sát các tiêu chuẩn quốc tế nhằm tăng cường khả năng quản lý và ứng phó với những bất ổn có thể xảy ra.
- Thường xuyên cấu trúc lại danh mục khách hàng trên cơ sở phân tích tình
hình sản xuất kinh doanh, tài chính, khả năng, uy tín trong việc thực hiện nghĩa vụ trả nợ. Xây dựng danh sách khách hàng mục tiêu…Kiên quyết sàng lọc, cơ cấu lại, chấm dứt quan hệ tín dụng, sớm thu hồi mọi khoản nợ đối với khách hàng yếu kém trước khi khách hàng đổ vỡ, phát sinh nợ xấu.
5.2.2 Quản trị vốn chủ sở hữu
Việc tăng vốn chủ sở hữu cũng như duy trì mợt tỷ lệ thanh khoản cao bằng cách duy trì lượng tài sản lưu động lớn, mặc dù giúp ngân hàng nâng cao khả năng chống chọi với nguy cơ phá sản nhưng bù lại, càng an tồn thì mức sinh lời thu được lại càng thấp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng tài sản có mối tương quan nghịch với ROA, ROE của VCB; cho thấy việc tăng vốn chủ sở hữu trong giai đoạn 2009-2015 đã không giúp nâng cao khả năng sinh lời của Ngân hàng. Tuy nhiên, một mức vốn chủ sở hữu cao sẽ giúp ngân hàng nâng cao uy tín, tạo được niềm tin từ khách hàng.
Vì vậy, Ban quản trị ngân hàng cần phải có sự tính tốn để sử dụng vốn chủ sở hữu cho phù hợp trong từng giai đoạn, xem xét khi nào nên tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu, khi nào nên sử dụng địn bẩy tài chính trong kinh doanh.
5.2.3 Cân đối nguồn vốn – sử dụng vốn và gia tăng nguồn vốn không kỳ hạn
Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy tỷ lệ vốn huy đợng/tổng tài sản có mối tương quan nghịch với khả năng sinh lời ROA, ROE. Khi ngân hàng có thể huy đợng được nguồn vốn lớn, thường xun thì có thể duy trì khả năng thanh tốn tốt. Tuy nhiên, khi vốn huy động của ngân hàng tăng, đặc biệt là tăng nhiều lượng tiền
ứng thì sẽ xảy ra tình trạng dư thừa vốn, kéo theo lợi nhuận của ngân hàng giảm, kinh doanh không hiệu quả.
Do vậy, vấn đề quan trọng là ngân hàng phải cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn. Bên cạnh đó, VCB cần phải chuyển dịch mạnh mẽ hơn nữa cơ cấu huy động vốn theo hướng tăng tỷ trọng nguồn vốn không kỳ hạn giá rẻ bằng các biện pháp:
- Thiết lập và tăng cường mối quan hệ với các khách hàng có nguồn vốn khơng kỳ hạn lớn, đó là các tập đồn kinh tế lớn phát sinh dịng tiền thanh
tốn thường xuyên, cơ quan nhà nước có nguồn thu lớn như Bảo hiểm xã hợi; tiếp tục mở rợng thanh tốn điện tử song phương với Kho bạc Nhà nước, Hải quan…, tăng cường dịch vụ thu hợ với các khách hàng là tập đồn bán lẻ lớn, các trường đại học, bệnh viện…
- Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ, Tết, sinh nhật,
khai trương,…
- Đổi mới phong cách phục vụ khách hàng tận tình, chuyên nghiệp, gia tăng sự
hài lòng của khách hàng.
Tuy nhiên, nguồn vốn không kỳ hạn này khá bất ổn do khách hàng có thể rút ra bất cứ lúc nào nên cần được theo dõi, quan tâm kỹ lưỡng. Theo đó, ngân hàng cần đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, phát triển tối ưu các tiện ích mà dịch vụ ngân hàng mang lại để khách hàng có thể gửi tiền và sử dụng các phương thức thanh tốn qua tài khoản.
Bên cạnh đó, để có nguồn tiền gửi bền vững, ngân hàng cần rà soát sản phẩm dịch vụ, ban hành sản phẩm mới, cạnh tranh khơng chỉ về giá mà cịn qua tính năng của sản phẩm. Chú trọng tăng trưởng mạnh các sản phẩm mũi nhọn như ngân hàng điện tử, thẻ.
5.2.4 Hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng và tăng cường năng lực quản trị
Sau khi gia nhập WTO, các ngân hàng Việt Nam nói chung và VCB nói riêng phải đối mặt với nhiều thách thức từ phía ngân hàng nước ngồi khi họ có lợi thế về
đại vốn đã được phổ biến và kiểm chứng trên nhiều quốc gia khác nhau sẽ được tung ra trên thị trường Việt Nam. Điều này đòi hỏi các ngân hàng Việt Nam cần nhanh chóng đầu tư hiện đại hóa cơng nghệ.
Thực tế cho thấy, công nghệ thơng tin khơng cịn là thế mạnh vốn có của VCB; chưa sẵn sàng đáp ứng yêu cầu về công nghệ để triển khai các dự án nâng cao năng lực quản trị như KPI, CTOM, Basel II; Tần suất xảy ra sự cố có chiều hướng gia tăng; Tốc độ triển khai dự án core banking còn chậm so với kế hoạch tại đề án tái cơ cấu VCB, có nguy cơ làm ảnh hưởng đến quá trình nâng cao năng lực quản trị và khả năng cạnh tranh của VCB.
Theo kinh nghiệm thế giới, các ngân hàng hiện đại muốn duy trì được hệ thống hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ thông tin để phục vụ cho các hoạt đợng của mình thì hàng năm họ phải đầu tư vào cơng nghệ khoảng từ 3%-5% tổng doanh thu hoạt động của ngân hàng. Công nghệ thông tin cần bắt kịp trào lưu cách mạng số trong ngân hàng (di động, mạng xã hợi, điện tốn đám mây…), tạo lập nền tảng vững chắc sẵn sàng tạp ra các đợt phá kinh doanh cho VCB, nhanh chóng lấy lại vị thế dẫn đầu thị trường về công nghệ thông tin.
Cụ thể, VCB cần khai đúng lộ trình các dự án nâng cao năng lực quản trị để phát triển sản phẩm dịch vụ, tăng cường khả năng quản lý phục vụ công tác điều hành, kiểm sốt hoạt đợng kinh doanh, đặc biệt là năng lực quản trị rủi ro tín dụng:
- Dự án Corebanking: triển khai đúng tiến độ dự án đầu tư đổi mới hệ thống Corebanking. Có thể nói, đây là dự án đầu tư vào công nghệ quan trọng nhất của VCB. Ngân hàng cần tập trung mọi nguồn lực cho dự án, hướng tới việc hiện đại hóa và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ cũng như năng lực quản trị nội bộ thông qua hệ thống ngân hàng lõi.
- Dự án Basel II: triển khai nhằm chuyển đổi vững chắc công tác quản trị rủi
ro tại VCB, bám sát lợ trình triển khi Basel II của NHNN nhằm hồn thiện các chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng; xây dựng, kiểm định, nâng
- Dự án KPI: tăng cường công tác đào tạo/truyền thơng về dự án; hồn thành
công tác giao kế hoạch gắn với kết quả của dự án; hồn tất các cơng việc liên quan đến triển khai chính thức chương trình quản lý KPI trong tồn hệ thống.
- Dự án ALM/FTP/MPA: tiếp tục triển khai hạng mục phân tích hiện trạng và
đào tạo, chương trình FTP phải tính tốn lợi nhuận theo từng khách hàng để làm cơ sở đưa ra chính sách phát triển phù hợp cho từng khách hàng.
- Dự án nâng cao năng lực kiểm tra, kiểm toán nội bộ và chuyển đổi chức năng kiểm toán nội bộ: kiện toàn chức năng kiểm tra, kiểm toán, giám sát
theo thông lệ quốc tế tốt nhất, tăng cường áp dụng các ứng dụng công nghệ thơng tin trong cơng tác kiểm tra/ kiểm tốn và giám sát, thiết lập các chương trình/dấu hiệu cảnh báo sớm nhằm kịp thời phát hiện rủi ro.
- Dự án phòng chống rủi ro gian lận: triển khai và áp dụng công cụ phát hiện
rủi ro gian lận, giúp Trụ sở chính có thể giám sát từ xa, liên tục và toàn diện đối với chi nhánh, kịp thời phát hiện các hành vi gian lận.
5.2.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
Ngân hàng cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xem đây là khâu then chốt để đổi mới, tạo sự đột phá. Các giải pháp ngân hàng cần thực hiện là:
- Đổi mới chính sách, quy trình tuyển dụng:
+ Hồn thiện bảng mơ tả cơng việc chuẩn cho từng chức vị trí cơng việc, trong đó nêu rõ cơng việc cần làm, yêu cầu trình đợ chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm,…để có thể tuyển dụng đúng người đúng việc.
+ Thực hiện tuyển dụng khách quan, minh bạch, công bằng.
- Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên: + Phát triển trung tâm đào tạo cán bợ VCB.
+ Tổ chức nhiều khóa đào tạo tập trung cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là khóa học về kỹ năng quản lý, bán hàng, chăm sóc khách hàng,..
+ Tiếp tục đẩy mạnh triển khai đào tạo theo: (i) khung đào tạo (ii) nợi dung bài giảng mới (iii) khảo thí và nghiệm thu tay nghề đối với mợt số vị trí nghiệp vụ như cán bộ kiểm ngân, ngân quỹ.
+ Xây dựng nền móng triển khai đào tạo trực tuyến e-learning, xây dựng thư viện/tài nguyên phục vụ công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học và phổ biến sáng kiến.
Một yếu tố rất quan trọng mà các nhà quản lý ngân hàng đặc biệt quan tâm là sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả bởi năng suất lao động của nhân viên cũng tác động không nhỏ đến khả năng sinh lời, hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các nhà quản lý cần cân nhắc chi phí sử dụng lao đợng mợt cách hợp lý.
VCB cần hồn thiện chính sách đãi ngợ người lao đợng (KPI), theo đó việc ngân hàng thực hiện trả lương trên cơ sở phù hợp năng lực và đóng góp của người lao đợng, khún khích người lao đợng nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.
5.3 Giải pháp hỗ trợ
5.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, bên cạnh việc các ngân hàng chủ đợng thay đổi chính sách thì cơ quan quản lý là NHNN và Chính phủ cần có mợt số cơng tác hỗ trợ sự phát triển của các ngân hàng.
Thứ nhất, NHNN cần hoàn thiện hơn hệ thống phát luật nhằm nâng cao niềm
tin của khách hàng trong hoạt động của các ngân hàng. Theo đó, NHNN cần phải thường xuyên tổ chức các cuộc thanh tra, kiểm tram giảm sát hoạt động của các NHTM trong việc tuân thủ các quy định về hoạt động ngân hàng. Đặc biệt là cơng tác phân loại nợ, trích lập dự phịng kịp thời.
Thứ hai, điều hành chính sách tiền tệ chủ đợng và linh hoạt, phối hợp chặt chẽ
với chính sách tài khóa nhằm kiểm sốt lạm phát theo mục tiêu đề ra và tăng cường sự ổn định kinh tế vĩ mô. Các vấn đề về lãi suất, tỷ giá cần được phản ánh đúng cung cầu thị trường dưới sự quản lý, giám sát của NHNN. Bên cạnh đó, NHNN cần