Động lực xem như là một nội dung quan trọng của tổ chức. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, luận án đề cập tới nội dung liên quan đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNNVV ở khu vực Bắc Trung Bộ. Để lý giải rõ hơn về các kết quả khảo sát, luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm kiểm định các giả thuyết.
Quy trình nghiên cứu của luận án được thực hiện thông qua các bước cơ bản:
Thứ nhất, luận án tiến hành tổng quan các cơng trình nghiên cứu, đặc biệt là các cơng trình liên quan đến các nhân tố tác
động tới động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Từ đó, xác định các khoảng trống nghiên cứu cả về mặt lý luận và thực tiễn, xây dựng mơ hình nghiên cứu ban đầu, xác định các biến và thang đo sử dụng trong nghiên cứu của luận án.
Thứ hai, nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm tìm hiểu, khảo sát các vấn
đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến và thang đo đưa vào mơ hình và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mơ hình.
Thứ ba, nghiên cứu định lượng: sau khi điều chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi cũng như các biến, và chỉ báo. Nghiên cứu
định lượng chính thức nhằm mục đích:
-Đánh giá độ tin cậy của thang đo;
-Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA;
-Kiểm định hệ số tương quan Pearson;
-Phân tích mơ hình hồi quy;
- Kiểm định Anova, T-test nhằm đánh giá sự khác biệt trung bình giữa các nhóm biến nhân khẩu học về năng lực cảm xúc
của nhà quản lý cấp trung;
-Thống kê mô tả dữ liệu.
Thứ tư, kết luận và các hàm ý quản trị: trên cơ sở các kết quả nghiên cứu đã được kiểm định độ phù hợp, luận án tổng hợp
lại các nội dung chính được đề cập, kiến nghị các giải pháp phù hợp cho các nhà hoạch định chính sách, các nhà quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ nhằm tạo động lực tốt hơn cho các nhà quản trị cấp trung nói riêng và các cấp quản trị nói chung trong tổ chức.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo; Kiểm định giá trị của thang đo bằng EFA;
Kiểm định hệ số tương quan Pearson;
Phân tích mơ hình hồi quy;
- Kiểm định sự khác biệt;
- Thống kê mô tả dữ liệu. Nghiên cứu
định lượng
Kiểm tra, chỉnh sửa sơ bộ thang đo ban đầu Xây dựng bảng hỏi Nghiên cứu
định tính
Kết luận và hàm ý quản trị
Hình 3.2. Quy trình nghiên cứu 3.3.Các biến và thang đo
3.3.1. Biến phụ thuộc
Theo Ahmad và cộng sự (2017), các nhà quản lý đặt ra cấu trúc và ủy quyền và trách nhiệm trong tổ chức; Nhà lãnh đạo cung cấp định hướng bằng cách phát triển tầm nhìn của tổ chức và truyền đạt nó tới nhân viên và truyền cảm hứng cho họ để đạt được nó; Nhà quản lý tập trung vào kế hoạch, tổ chức, nhân sự, chỉ đạo vàkiểm soát; Họ tập trung vào việc lắng nghe, xây dựng mối quan hệ, làm việc nhóm, truyền cảm hứng, thúc đẩy và thuyết phục những người theo dõi. Nhà quản lý cấp trung có vai trị quan trọng trong tổ chức, họ chính là sợi dây kết nối giữa những nhà lãnh đạo và các cấp quản trị cơ sở, cũng như nhân viên và người lao động. Nhà quản lý cấp trung có được quyền lực nhờ vào vị trí trong tổ chức;
Quản lý là khả năng thuyết phục người khác tìm kiếm các mục tiêu được xác định một cách triệt để. Nó cũng được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến một nhóm đối với việc thực hiện mục tiêu. Nhà quản lý cấp trung được yêu cầu phát triển tầm nhìn trong tương lai và để thúc đẩy các thành viên tổ chức muốn đạt được tầm nhìn. Trong doanh nghiệp, quản lý là một q trình mà một nhà điều hành có thể định hướng, hướng dẫn và tác động đến hành vi và cơng việc của người khác để hồn thành các mục tiêu cụ thể trong một tình huống nhất định. Lãnh đạo là khả năng của một người quản lý để khiến cấp dưới làm việc với tinh thần trách nhiệm và sự hiệu quả cao nhất. Làm thế nào để thúc đẩy quá trình làm việc hiệu quả của các nhân viên thuộc bộ phận quản lý ln là một trong những thách thức chính mà các nhà quản lý cấp trung phải đối mặt. Động lực khi đối mặt với căng thẳng ngày
Xây dựng mơ hình nghiên cứu.
Xác định các biến và thang đo ban đầu. Tổng quan các
cơng trình nghiên cứu trước
biệt là hướng tới làm việc theo nhóm trong đó mỗi thành viên trong nhóm có thể được thúc đẩy.
Nghiên cứu liên quan đến động cơ thúc đẩy quá trình làm việc của các nhà quản lý cấp trung. Trong quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý cấp trung (các trưởng, phó bộ phận…) có nhiệm vụ quan trọng là giúp tổ chức sử dụng tốt nhất tài sản cốt lõi của mình: nhân viên trong doanh nghiệp thơng qua việc quản lý, giám sát trực tiếp nhân viên dưới quyền. Đánh giá hiệu suất là một công cụ được sử dụng để quản lý nhân viên theo cách giúp họ làm việc hiệu quả cho tổ chức bằng cách cung cấp phần thưởng và cơng nhận hoặc xử phạt. Có thể cho rằng, ứng dụng có thể là một chỉ số về chất lượng của nó. Cơng cụ này tạo điều kiện cho nghiên cứu quản lý về mối quan hệ giữa hồ sơ động lực của nhà quản lý và đặc thù của tổ chức, giới tính, các yếu tố văn hóa xã hội và kết quả của tổ chức (Park, 2014). Nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bản chất nếu họ thực hiện nhiệm vụ của mình mà khơng có sự thúc đẩy từ bên ngồi. Phần thưởng từ những nhiệm vụ có động cơthực chất bao gồm cảm giác đạt được thành tích và sự tự hiện thực hóa (Kunz và Pfaff, 2002). Các nhà quản lý cấp trung hành động theo cách có động cơ bên ngoài nếu họ nhận được phần thưởng hữu hình phù hợp với những nỗ lực của họ trong công việc (Bonner và Sprinkle, 2002).
Nhằm đo lường động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung, luận án sử dụng thang đo của Stee & Porter (1983) bao gồm sự cố gắng hoàn thành cơng việc bất kể những khó khăn; nỗ lực hồn thành cơng việc vì mục tiêu của tổ chức; hào hứng trong công việc; nghĩ về cơng việc; khơng để sai sót trong q trình làm việc; sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hồn thành cơng việc.
Bảng 3.4. Thang đo biến Động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung
TT Mã hóa Biến quan sát
1 DL1 Tơi thường cố gắng hết sức để hồn thành công việc của tôi bất kể những khó khăn
2 DL2 Tơi nỗ lực hết sức hồn thành cơng việc của mình vì mục tiêu của tổ chức
3 DL3 Tôi luôn hào hứng với công việc của tôi đang làm 4 DL4 Tôi thường nghĩ về cơng việc của mình ngay cả khi ở nhà 5 DL5 Tơi thường cố gắng hết sức để khơng sai sót trong q trình làm
việc
6 DL6 Tơi sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hồn thành cơng việc
Nguồn: Áp dụng có điều chỉnh thang đo của Stee & Porter (1983)
3.3.2. Biến độc lập
Wood và Jones (1995) định nghĩa các tổ chức là tập hợp những người đang làm việc cùng nhau và hợp tác dựa trên sự phân công lao động và dưới sự chi phối bởi nhà quản lý để đạt được mục đích chung của tổ chức. Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong bộ phận chun mơn phụ trách. Nói chung, nhà quản lý cấp trung của một tổ chức không thể tự mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này chỉ ra rằng nhân viên đại diện cho một loại tài sản có giá trị cho một tổ chức. Hơn nữa, người ta thường đồng ý rằng hiệu suất cá nhân của nhân viên có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức. Do đó, các nhà quản lý cấptrung của các tổ chức ln cố gắng tìm cách kích thích động lực làm việc của nhân viên và cũng chính là kích thích động lực của bản thân chính họ, trong đó đề cập đến các năng lực cá nhân được phản ánh bởi mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực trong cơng việc của người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ. Eskildsen và cộng sự (2004) cho rằng có sự khác biệt về mức độ hài lịng trong công việc và động lực làm việc đối với các nhà quản lý cấp trung có trình độ học vấn khác nhau, những nhà quản lý có trình độ học vấn cao sẽ có động lực làm việc cao hơn những người khơng có trình độ học vấn cao. Năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng. Nhà quản lý cấp trung cũng ln có những nhu cầu, mục tiêu trong công việc khác nhau và vì thế, có sự chi phối khơng nhỏ tới sự nỗ lực, sự cố gắng và động lực làm việc của họ trong quá trình hồn thành cơng việc.
Theo Locke (1976), động lực trong công việc là một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực trong nỗ lực của bản thân nhằm hướng tới q trình làm việc có hiệu quả. Mặc dù có một mối quan hệ đã được chứng minh, mặc dù phức tạp, giữa sự hài lịng cơng việc và nhiệm kỳ công việc về hành vi tổ chức. Cơng việc sở thích và cơng việc sự hài lịng dường như là yếu tố tác
được làm việc trong các công việc phù hợp với sở thích cơng việc ban đầu của họ. Becker (1960) nhận thấy rằng sự hài lịng trong cơng việc cao hơn ở những người lao động được tuyển dụng ở những vị trí phù hợp với lợi ích cơng việc đã nêu khi bắt đầu một chương trình việc làm được hỗ trợ. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý đó là: thiết kế cơng việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp cơng việc, giảm áp lực giúp họ có thể cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống gia đình; Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong cơng ty và văn hóa phịng ban có ý nghĩa quan trọng. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lịng với lãnh đạo, bản chất cơng việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. Mơi trường làm việc phù hợp tạo ra văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tác động tạo sự gắn kết các mối quan hệ trong và ngồi doanh nghiệp, xây dựng bầu khơng khí thân thiện, tăng cường sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
Lý thuyết Hackman và Oldham (1980) đề cập đến nỗ lực cố gắng trong công việc nhằm đem lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại là các yếu tố thuộc về bản chất cơng việc gồm có: Cơng việc có sự phản hồi; Nhân viên được chủ động trong làm việc; Cơng việc có kết quả rõ ràng; Tầm quan trọng của công việc; Cơng việc có thể phát huy đa dạng kỹ năng. Sự hài lịng của các nhà quản lý liên quan bản chất cơng việc đảm nhận để tối đa hóa hiệu lực dự đốn trong cơng việc, phát triển nghề nghiệp hợp lý thông qua sự đánh giá công việc của họ. Katz (1978) đã đưa ra giả thuyết rằng có ba giai đoạn trong một cơng việc: giai đoạn "học ban đầu", trong đó nhân viên quan tâm nhất đến việc học cơng việc và hịa nhập vào mơi trường mới; giai đoạn "đáp ứng" trong đó đặc điểm cơng việc rất quan trọng đối với sự hài lịng trong cơng việc ; và một giai đoạn "phản hồi". Cần làm rõ về mối quan hệ giữa dự đoán cơng việc sự hài lịng và việc thay đổi quyền sử dụng theo thời gian.
Thang đo EI của Mayer và cộng sự (1990) đề xuất đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân; Kiểm soát căng thẳng; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng; Tâm trạng cá nhân. Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là q trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm sốt tốt các mối quan hệ trong và ngồi cơng việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và chính bản thân các nhà quản lý.
Văn hóa tổ chức được coi là giá trị cốt lõi, là động lực phát triển trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và phát triển của tổ chức tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhân viên trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Văn hóa tổ chức chi phối nhiều tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tạo ra sự gắn kết, sự hỗ trợ trong cơng việc, có tác động khơng nhỏ đến động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung.
Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của người quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Động lực của người lao động trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đồn kết và q trình tích cực tham gia của nhân viên vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngồi cơng việc sẽ tạo ra sự gắn kết, có tác động tích cực tới động lực của họ.
Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo likert với 5 mức (Rất đồng ý; Đồng ý; Bình thường; Khơng đồng ý; Rất khơng đồng ý). Các chỉ báo đo lường các biến được áp dụng có điều chỉnh phù hợp với đặc điểm mẫu nghiên cứu từ các nghiên cứu trước. Biến đặc điểm công việc sử dụng thang đo của Hackman và Oldham (1980) bao gồm có 7 quan sát. Với nhóm biến năng lực cảm xúc (NLCX) sử dụng thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) bao gồm 33 quan sát với 4 nhóm yếu tố: Năng lực nhận biết cảm xúc (NBCX) với 10 quan sát; Năng lực sử dụng cảm xúc (SDCX) với 6 quan sát; Năng lực thấu hiểu cảm xúc (THCX) với 8 quan sát; Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc (KSCX) với 9 quan sát.
43 5 Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc
KSCX1 Mỗi khi gặp khó khăn/ trở ngại trong công việc, tôi thường nhớ lại những tình huống tương tự đã gây ra cảm xúc (buồn chán/ giận dữ...) ở mình và mình đã vượt qua những cảm xúc đó như thế nào. Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) KSCX2 Tơi ln tin rằng mình sẽ làm tốt mọi
việc.
KSCX3 Trong mọi hồn cảnh, tơi ln kỳ vọng những điều tốt đẹp sẽ đến với mình. KSCX4 Khi tâm trạng vui vẻ, tôi biết làm thế
nào để kéo dài tâm trạng đó.
KSCX5 Tơi ln tìm kiếm những cơng việc đem lại cho mình niềm vui, sự hứng khởi. KSCX6 Tơi ln kiểm sốt được cảm xúc của
mình trong mọi tình huống.
KSCX7 Tơi có khả năng tự điều khiển và kích
thích cảm xúc cá nhân để thích nghi với mọi thay đổi hồn cảnh.
KSCX8 Tơi dễ dàng tìm ra các cách đối phó hiệu quả với những vấn đề xảy ra trong
cơng ty.
KSCX9 Tơi ln giữ được bình tĩnh mỗi khi