TT Mã hóa Biến quan sát
1 DL1 Tơi thường cố gắng hết sức để hồn thành công việc của tôi bất kể những khó khăn
2 DL2 Tơi nỗ lực hết sức hồn thành cơng việc của mình vì mục tiêu của tổ chức
3 DL3 Tôi luôn hào hứng với công việc của tôi đang làm 4 DL4 Tôi thường nghĩ về cơng việc của mình ngay cả khi ở nhà 5 DL5 Tơi thường cố gắng hết sức để khơng sai sót trong q trình làm
việc
6 DL6 Tơi sắn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hồn thành cơng việc
Nguồn: Áp dụng có điều chỉnh thang đo của Stee & Porter (1983)
3.3.2. Biến độc lập
Wood và Jones (1995) định nghĩa các tổ chức là tập hợp những người đang làm việc cùng nhau và hợp tác dựa trên sự phân công lao động và dưới sự chi phối bởi nhà quản lý để đạt được mục đích chung của tổ chức. Nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong bộ phận chun mơn phụ trách. Nói chung, nhà quản lý cấp trung của một tổ chức không thể tự mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này chỉ ra rằng nhân viên đại diện cho một loại tài sản có giá trị cho một tổ chức. Hơn nữa, người ta thường đồng ý rằng hiệu suất cá nhân của nhân viên có tác động đáng kể đến hiệu suất của tổ chức. Do đó, các nhà quản lý cấptrung của các tổ chức ln cố gắng tìm cách kích thích động lực làm việc của nhân viên và cũng chính là kích thích động lực của bản thân chính họ, trong đó đề cập đến các năng lực cá nhân được phản ánh bởi mức độ, phương hướng và sự kiên trì nỗ lực trong cơng việc của người lao động để cải thiện hiệu quả công việc của họ. Eskildsen và cộng sự (2004) cho rằng có sự khác biệt về mức độ hài lịng trong công việc và động lực làm việc đối với các nhà quản lý cấp trung có trình độ học vấn khác nhau, những nhà quản lý có trình độ học vấn cao sẽ có động lực làm việc cao hơn những người khơng có trình độ học vấn cao. Năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc là những yếu tố quan trọng. Nhà quản lý cấp trung cũng ln có những nhu cầu, mục tiêu trong công việc khác nhau và vì thế, có sự chi phối khơng nhỏ tới sự nỗ lực, sự cố gắng và động lực làm việc của họ trong quá trình hồn thành cơng việc.
Theo Locke (1976), động lực trong công việc là một trạng thái cảm xúc dễ chịu hoặc tích cực trong nỗ lực của bản thân nhằm hướng tới q trình làm việc có hiệu quả. Mặc dù có một mối quan hệ đã được chứng minh, mặc dù phức tạp, giữa sự hài lịng cơng việc và nhiệm kỳ công việc về hành vi tổ chức. Cơng việc sở thích và cơng việc sự hài lịng dường như là yếu tố tác
được làm việc trong các công việc phù hợp với sở thích cơng việc ban đầu của họ. Becker (1960) nhận thấy rằng sự hài lịng trong cơng việc cao hơn ở những người lao động được tuyển dụng ở những vị trí phù hợp với lợi ích cơng việc đã nêu khi bắt đầu một chương trình việc làm được hỗ trợ. Michael và cộng sự (2000) trong nghiên cứu của mình cũng đã đưa ra các đề xuất có giá trị có cho nhà quản lý đó là: thiết kế cơng việc linh động, tạo cho nhân viên tính chủ động trong sắp xếp cơng việc, giảm áp lực giúp họ có thể cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống gia đình; Nhà quản lý cấp trung là quan trọng, cần xây dựng mối quan hệ giữa các cấp trong cơng ty và văn hóa phịng ban có ý nghĩa quan trọng. Cianci và Bierstaker (2009) nghiên cứu và chỉ rõ tác động của sự ghi nhận, sự hài lịng với lãnh đạo, bản chất cơng việc và môi trường làm việc đến động lực làm việc của lao động. Mơi trường làm việc phù hợp tạo ra văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có tác động tạo sự gắn kết các mối quan hệ trong và ngồi doanh nghiệp, xây dựng bầu khơng khí thân thiện, tăng cường sự hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức.
Lý thuyết Hackman và Oldham (1980) đề cập đến nỗ lực cố gắng trong công việc nhằm đem lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại là các yếu tố thuộc về bản chất cơng việc gồm có: Cơng việc có sự phản hồi; Nhân viên được chủ động trong làm việc; Cơng việc có kết quả rõ ràng; Tầm quan trọng của công việc; Cơng việc có thể phát huy đa dạng kỹ năng. Sự hài lịng của các nhà quản lý liên quan bản chất cơng việc đảm nhận để tối đa hóa hiệu lực dự đốn trong cơng việc, phát triển nghề nghiệp hợp lý thông qua sự đánh giá công việc của họ. Katz (1978) đã đưa ra giả thuyết rằng có ba giai đoạn trong một cơng việc: giai đoạn "học ban đầu", trong đó nhân viên quan tâm nhất đến việc học cơng việc và hịa nhập vào mơi trường mới; giai đoạn "đáp ứng" trong đó đặc điểm cơng việc rất quan trọng đối với sự hài lịng trong cơng việc ; và một giai đoạn "phản hồi". Cần làm rõ về mối quan hệ giữa dự đoán cơng việc sự hài lịng và việc thay đổi quyền sử dụng theo thời gian.
Thang đo EI của Mayer và cộng sự (1990) đề xuất đề cập 5 yếu tố: Sự hiểu biết của bản thân; Kiểm soát căng thẳng; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Khả năng thích ứng; Tâm trạng cá nhân. Các năng lực cảm xúc không phải chỉ được tạo ra từ các yếu tố bẩm sinh, mà quan trọng hơn, đó là q trình học hỏi, đào tạo, tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc. Yếu tố này rất cần thiết đối với nhà quản lý cấp trung. Các chỉ số năng lực cảm xúc giúp nhà quản lý có thể kiểm sốt tốt các mối quan hệ trong và ngồi cơng việc, chi phối quá trình làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn. Từ đó, tạo ra năng suất, động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên và chính bản thân các nhà quản lý.
Văn hóa tổ chức được coi là giá trị cốt lõi, là động lực phát triển trong suốt thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Gatakaa (2013) đã chỉ ra nhóm 4 nhân tố của văn hóa tổ chức bao gồm các luồng cư xử và quy tắc, giá trị tổ chức, các nghi lễ và nghi thức, lịch sử tồn tại và phát triển của tổ chức tác động đến động lực làm việc của người lao động. Các yếu tố này đều đề cao vai trò của nhân viên trong việc tham gia vào các quy tắc, giá trị, nghi thức và hoạt động của tổ chức. Văn hóa tổ chức chi phối nhiều tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tạo ra sự gắn kết, sự hỗ trợ trong cơng việc, có tác động khơng nhỏ đến động lực làm việc của các nhà quản lý cấp trung.
Buble và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách và động lực của người quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố chi phối cho động lực của nhà quản lý là sự tham gia của họ vào việc ra quyết định, khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, và thêm vào đó, họ thấy phần thưởng vật chất là yếu tố thúc đẩy đáng kể, đồng thời các nhà quản lý ở các cấp quản lý khác nhau có các phong cách lãnh đạo khác nhau phản ứng khác nhau với tác động của các yếu tố quan trọng của động lực. Động lực của người lao động trong bất cứ một doanh nghiệp nào tốt hơn hết đều cần xuất phát từ một tập thể đồn kết và q trình tích cực tham gia của nhân viên vào các hoạt động chung của tổ chức cả trong và ngồi cơng việc sẽ tạo ra sự gắn kết, có tác động tích cực tới động lực của họ.
Thang đo sử dụng trong nghiên cứu là thang đo likert với 5 mức (Rất đồng ý; Đồng ý; Bình thường; Khơng đồng ý; Rất khơng đồng ý). Các chỉ báo đo lường các biến được áp dụng có điều chỉnh phù hợp với đặc điểm mẫu nghiên cứu từ các nghiên cứu trước. Biến đặc điểm công việc sử dụng thang đo của Hackman và Oldham (1980) bao gồm có 7 quan sát. Với nhóm biến năng lực cảm xúc (NLCX) sử dụng thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) bao gồm 33 quan sát với 4 nhóm yếu tố: Năng lực nhận biết cảm xúc (NBCX) với 10 quan sát; Năng lực sử dụng cảm xúc (SDCX) với 6 quan sát; Năng lực thấu hiểu cảm xúc (THCX) với 8 quan sát; Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc (KSCX) với 9 quan sát.
43 5 Năng lực quản lý/kiểm soát cảm xúc
KSCX1 Mỗi khi gặp khó khăn/ trở ngại trong công việc, tôi thường nhớ lại những tình huống tương tự đã gây ra cảm xúc (buồn chán/ giận dữ...) ở mình và mình đã vượt qua những cảm xúc đó như thế nào. Áp dụng có điều chỉnh thang đo SSRI của Ciarrochi và cộng sự (2001) KSCX2 Tơi ln tin rằng mình sẽ làm tốt mọi
việc.
KSCX3 Trong mọi hồn cảnh, tơi ln kỳ vọng những điều tốt đẹp sẽ đến với mình. KSCX4 Khi tâm trạng vui vẻ, tôi biết làm thế
nào để kéo dài tâm trạng đó.
KSCX5 Tơi ln tìm kiếm những cơng việc đem lại cho mình niềm vui, sự hứng khởi. KSCX6 Tơi ln kiểm sốt được cảm xúc của
mình trong mọi tình huống.
KSCX7 Tơi có khả năng tự điều khiển và kích
thích cảm xúc cá nhân để thích nghi với mọi thay đổi hồn cảnh.
KSCX8 Tơi dễ dàng tìm ra các cách đối phó hiệu quả với những vấn đề xảy ra trong
cơng ty.
KSCX9 Tơi ln giữ được bình tĩnh mỗi khi gặp khó khăn. 1 điểmĐặc cơng việc sáng tạo Áp dụng có điều chỉnh thang đo của Hackman và Oldham (1980) CV2 Tôi luôn được chủ động trong cơng
việc của mình
CV3 Tơi ln nhân được sự nhân xét đánh giá kịp thời về cơng việc của mình CV4 Cơng việc của tơi đang làm có tầm quan
trọng đối với doanh nghiệp và xã hội. CV5 Công việc của tơi địi hỏi phải phối hợp
nhiều kỹ năng
CV6 Công việc của tôi mang lại nhiều cơ hội phát triển năng lực chuyên môn CV7 Công việc của tôi giúp tôi phát triển
được các mối quan hệ xã hội
2
Nhận biết cảm xúc
NBCX1 Tôi hiểu rõ những biểu hiện trên nét mặt, cử chỉ, hành vi của người khác là có ý hài
lịng (hay khó chịu /e ngại...) với mình.
Áp dụng có điều chỉnh thang đo
SSRI của Ciarrochi và cộng
sự (2001) NBCX2 Tơi nhận thức được mình hiện đang cảm thấy vui vẻ (hay khó
chịu/e ngại/căng
thẳng ...) ngay khi gặp một ai đó.
NBCX3 Tơi chủ động và nắm rõ các thơng điệp/ ẩn ý đang truyền tải khi giao việc đến
cấp dưới của mình.
NBCX4 Nhìn biểu hiện trên khn mặt của người đối diện, tôi nhận ra ngay là họ đang cảm thấy dễ chịu (hay khó chịu/ căng thẳng/ e ngại/ áy náy...) khi nói
chuyện, làm việc với mình.
NBCX5 Khi cảm xúc đối với công việc thay đổi (từ hứng khởi sang chán nản hoặc từ hoang mang sang tốt đẹp...), tôi biết rõ lý do tại sao cảm xúc của mình thay đổi
như thế.
NBCX6 Tôi dễ dàng nhận biết cảm xúc thực sự của mình (cảm thấy vui/ khó chịu/ căng
thẳng/ e ngại...) ngay khi gặp một ai đó.
NBCX7 Tơi nhận ra được ẩn ý đằng sau cử chỉ và hành động của người khác là họ đang cảm thấy tin tưởng (hay thất vọng/ phẫn
nộ/ sợ hãi/ có lỗi...) đối với mình
NBCX8 Chỉ cần nhìn vào một người, tơi ln biết được cảm xúc của họ lúc này là gì. NBCX9 Tơi ln nhận ra cảm xúc của người
khác bằng cách lắng nghe cường độ giọng nói của họ.
NBCX10 Tơi thường khơng hiểu nổi tại sao mọi người lại có cảm xúc như họ vẫn có. 3
Sử dụng cảm xúc
SDCX1 Khi gặp một sự kiện lớn của cuộc đời
mình, tơi thường đánh giá xem những gì là quan trọng hay khơng quan trọng.
Áp dụng có điều chỉnh thang đo
SSRI của Ciarrochi và cộng
sự (2001) SDCX2 Khi tâm trạng thay đổi theo chiều
hướng tích cực, tơi thấy mình có nhiều nhiệt huyết hơn với công việc.
SDCX3 Cảm xúc là một trong những điều làm cho cuộc sống của tơi có ý nghĩa. SDCX4 Khi tâm trạng vui vẻ, tôi luôn giải
quyết các vấn đề một cách dễ dàng. SDCX5 Khi tâm trạng vui vẻ, tơi có thể nghĩ ra
nhiều ý tưởng mới.
SDCX6 Tơi có xu hướng tiến tới những ý tưởng mới khi cảm thấy có sự thay đổi trong
cảm xúc cá nhân.
4
Thấu hiểu cảm xúc
THCX1 Tôi luôn biết khi nào nên chia sẻ những vấn đề riêng tư của mình với người khác.
Áp dụng có điều chỉnh thang đo
SSRI của Ciarrochi và cộng
sự (2001) THCX2 Mọi người thường cảm thấy dễ dàng
chia sẻ các vấn đề của họ với tôi. THCX3 Tơi thích chia sẻ cảm xúc của mình với
mọi người.
THCX4 Khi giao tiếp, tôi biết cách sắp xếp các sự kiện để làm cho người khác vui vẻ.
THCX5 Khi cần thể hiện bản thân mình với một ai đó, tơi ln biết cách tạo ấn tượng tốt
với người đó.
THCX6 Tơi thường khen ngợi khi cấp dưới của tơi làm điều gì đó tốt.
THCX7 Khi một người kể với tơi về một biến cố quan trọng trong cuộc đời của họ, tôi thường cảm thấy như thể chính mình đã
trải qua tình huống đó.
THCX8 Tôi thường giúp người khác cảm thấy thoải mái hơn mỗi khi họ buồn.
Giới tính gồm hai nhóm: Nam, Nữ.
Độ tuổi có 4 nhóm. Nhóm 1: gồm các nhà quản lý dưới 30 tuổi. Nhóm 2: từ 30 đến dưới 40 tuổi. Nhóm 3: Từ 40 đến dưới 50 tuổi. Nhóm 4: Từ 50 tuổi trở lên.
Thâm niên cơng tác có 3 nhóm. Nhóm 1: bao gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên cơng tác trong lĩnh vực quản lý hiện tại dưới 10 năm. Nhóm 2: gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên cơng tác lĩnh vực quản lý hiện tại từ 10 đến dưới 20 năm. Nhóm 3: gồm các nhà quản lý cấp trung có thâm niên cơng tác lĩnh vực quản lý hiện tại từ 20 năm trở lên.
3.4.Nghiên cứu định tính
3.4.1. Mục tiêu
Phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà quản lý nhằm tìm hiểu, khảo sát các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung. Từ đó sàng lọc, lựa chọn các biến độc lập đưa vào mơ hình và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc trong mơ hình.
Mục tiêu đầu tiên của phỏng vấn sâu là kiểm tra và sàng lọc các biến độc lập trong mơ hình lý thuyết tác giả đã đề xuất và xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Các nhân tố trong mơ hình tác giả đề xuất đã được nghiên cứu tại nhiều nơi trên thế giới nhưng trong đó có một số nhân tố chưa được nghiên cứu tại Việt Nam và khu vực Bắc Trung Bộ. Các cuộc phỏng vấn sâu này sẽ giúp tác giả khẳng định được những nhân tố phù hợp với bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vửa ở khu vực Bắc Trung Bộ và sơ bộ về mức độ tác động của các nhân tố đó tới động lực làm việc của nhà quản lý cấp trung tại các DNVVV.
Mục tiêu tiếp theo của phỏng vấn sâu là kiểm tra sự hợp lý của thang đo. Thang đo được tác giả đưa ra trong nghiên cứu là những thang đo đã được công nhận và sử dụng trên thế giới. Tuy nhiên, trong điều kiện các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực Bắc Trung Bộ, những thang đo này cũng cần được xem xét để điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp. Bên cạnh đó trong q trình phỏng vấn sâu này, tác giả cũng mong muốn được các đối tượng phỏng vấn cho ý kiến hoàn thiện về cấu trúc câu và từ ngữ được dùng trong những câu hỏi sẽ được dùng trong phiếu điều tra định lượng sau này.
3.4.2. Đối tượng phỏng vấn
Đối tượng phỏng vấn bao gồm 10 giảng viên Đại học chuyên ngành Kinh tế và quản trị kinh doanh và 20 nhà quản lý là là cán bộ lãnh đạo của các doanh nghiệp đóng trên các tỉnh, địa bàn khu vực Bắc Trung Bộ. Tất cả các cuộc phỏng vấn đều theo hình thức phỏng vấn trực tiếp trong khoảng thời gian 30 đến 60 phút, trung bình là 45 phút. Thời gian phỏng vấn là tháng 05/2019 đến tháng 06/2019.