STARBUCKS TẠI VIỆT NAM
Để có thể cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp thì một trong những khó khăn cần được kiểm sốt đó chính là lấp đầy những khoảng cách chất lượng dịch vụ - khoảng cách giữa kỳ vọng và chất lượng thực tế của dịch vụ. Do đó vấn đề cốt lõi ở đây là Starbucks cần tập trung lấp đầy những khoảng cách đó.
Dưới đây là mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1988) mà Starbucks có thể dựa vào để đưa ra những giải pháp cho doanh nghiệp của mình nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ tại thị trường Việt Nam.
Trải nghiệm trước đây Nhu cầu cá nhân
Thông tin từ các nguồn khác nhau Dịch vụ mong đợi Khách hàng Khoảng cách 5 – Chất lượng dịch vụ Dịch vụ tiếp nhận Thông tin đến khách hàng Dịch vụ chuyển giao cho
khách hàng
Khoảng cách 1 – Lắng ngheKhoảng cách 3 – Cung cấp dịch vụ Khoảng cách 4 – Truyền thông
Chuyển đổi cảm nhận thành yêu cầu chất lượng
Sơ đồ 3: Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1988) Nhà cung cấp
Khoảng cách 2 – Chính sách
Nhận thức của doanh nghiệp về kỳ vọng của khách hàng
Đề xuất giải quyết khoảng cách thứ nhất – Lắng nghe
Vấn đề cần xử lý: Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên tại Starbucks.
Đề xuất: Starbucks cần lập hệ thống phản hồi khách hàng hiệu quả. Tùy vào nguồn lực và bối cảnh cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn: nghiên cứu sự hài lòng bằng những khảo sát/ điều tra, phân tích nội dung khiếu nại của khách hàng, thường xuyên theo dõi, giám sát trực tuyến các phản hồi của khách hàng trên các kênh truyền thơng để kịp thời xử lý. Bên cạnh đó, Starbucks cần khuyến khích giao tiếp giữa nhân viên phục vụ với khách hàng để trực tiếp lắng nghe và thẳng thắn, chân thành giải quyết vấn đề mà khách hàng đang gặp phải.
Đề xuất giải quyết khoảng cách thứ hai – Chính sách
Vấn đề cần xử lý: Kỳ vọng của khách hàng cao hơn so với tiêu chí chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Điển hình là mùi vị, độ đậm nhạt trong cà phê của người Việt đậm đà hơn rất nhiều trong khi đó độ cà phê trong đồ uống của Starbucks được đánh giá là nhạt hơn rất nhiều so với khẩu vị của người dân bản địa.
Đề xuất: Starbucks có thể xây dựng những chính sách về sản phẩm dịch vụ và chuyển thành yêu cầu về tiêu chuẩn cụ thể đối với nhân viên cung cấp dịch vụ. Theo đó, đối với các chi nhánh tại Việt Nam, Starbucks có thể điều chỉnh mức quy định về độ đậm nhạt cà phê sao cho phù hợp hơn với khẩu vị của người Việt. Một cách cụ thể, Starbucks có thể thiết kế một quy trình chặt chẽ lấy khách hàng làm trung tâm hoặc thiết kế lại các sản phẩm dịch vụ. Cần truyền thơng và giải thích rõ các tiêu chuẩn dịch vụ hướng tới khách hàng cho các bộ phận và nhân viên tham gia được nắm rõ.
Đề xuất giải quyết khoảng cách thứ ba – Cung cấp dịch vụ
Vấn đề thứ nhất: Nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng khơng đúng với các tiêu chí mà doanh nghiệp đã hứa hẹn. Cụ thể là vấn đề về kết nối wifi, vấn đề về thái độ phục vụ của nhân viên khơng đúng với những tiêu chí mà Starbucks tun bố, đó là “tơn trọng” và “kết nối nhân văn”. Nhiều khách hàng khi đến quán cà phê của Starbucks có thể khơng cảm nhận được giá trị này do nhân viên không làm theo các
quy tắc, hoặc do mâu thuẫn cá nhân, tâm trạng của nhân viên không được tốt, ảnh hướng đến chất lượng dịch vụ.
Đề xuất: Starbucks cần tập trung vào cải thiện yếu tố nhân viên cung cấp dịch vụ như: động viên, huấn luyện, giám sát thường xuyên… cũng như làm rõ vai trò của nhân viên và đảm bảo họ đã hiểu rõ cơng việc của họ đóng góp như thế nào cho sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó cũng cần thường xuyên đánh giá kiểm tra chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị tại quán và cập nhật những sự cố như lỗi wifi, mất điện… một cách kịp thời để không làm khách hàng bị thất vọng một cách bất ngờ.
Vấn đề thứ hai: Định vị của Starbucks có sự mâu thuẫn: “nơi chốn thứ 3” và “cà phê mang đi” (take away). Đã là “nơi chốn thứ ba” thì sẽ ln ln có những yếu tố: “chậm rãi”, “thư thái”, “ấm cúng”. Trong khi đó, “mang đi” sẽ gắn với những yếu tố gần như đối nghịch: “nhanh”, “tiện lợi”. Và dĩ nhiên đã “mang đi” thì khơng thể cịn là “nơi chốn thứ ba” nữa. Starbucks định vị là cà phê mang đi nhưng quy trình làm việc cịn chậm (do menu có q nhiều loại cafe và lượng khách đông). Những thương hiệu cafe mang đi khác như Dunkin’s Donut có tốc độ tốt hơn. Thương hiệu Việt nếu có thể làm cà phê mang đi với tốc độ nhanh có khả năng cạnh tranh cao.
Đề xuất: Thực tế cho thấy tại Việt Nam, tỷ lệ người tiêu dùng cà phê mang đi không phải một trào lưu rộng lớn như những đất nước phát triển Mỹ, Anh, Pháp, … Do đó, Starbucks nên tập trung phần lớn vào định vị là “nơi chốn thứ 3”, trở thành một không gian phù hợp với văn hóa người Việt hơn, một khơng gian phù hợp để học tập, làm việc, tán gẫu bạn bè sẽ là một động lực mạnh khiến khách hàng đến quán.
Đề xuất giải quyết khoảng cách thứ tư – Truyền thông
Vấn đề cần xử lý: Những thông tin truyền thơng marketing của Starbucks khơng đúng với những gì mà khách hàng nhận được. Cụ thể là một số dịch vụ khiến khách hàng mong đợi như: E-store, trạm sạc không dây cho điện thoại, … lại không được triển khai một cách đều đặn, thường xuyên gặp lỗi khiến khách hàng không thực hiện được những mục tiêu mà họ mong muốn khi đến sử dụng dịch vụ tại cửa hàng.
Đề xuất: Mọi hoạt động truyền thông ra bên ngồi cần phải được kiểm sốt và liên kết giữa nhiều bộ phận khách nhau nhằm phục vụ cho khách hàng đúng như những gì đã hứa. Nhân viên cần được đào tạo về kiến thức dịch vụ, truyền tải đúng thông điệp tới khách hàng và cập nhận các tình hình/ vấn đề hiện có một cách kịp thời để khách hàng nắm rõ.
Đề xuất giải quyết khoảng cách thứ năm – Chất lượng dịch vụ
Trên thực tế do tính vơ hình của dịch vụ nên rất khó để doanh nghiệp đạt được cùng một mức độ dịch vụ nhu nhau trong mọi thời điểm khác nhau. Tại Starbucks vào các khung giờ cao điểm vào buổi chiều và tối, số lượng khách hàng đến quán rất đông, thường phải xếp hàng và chờ khá lâu đồ uống mới được phục vụ. Khách hàng khi không được phục vụ kịp lúc có thể khó chịu và bỏ đi để sang các qn cà phê khác. Vơ hình chung, nếu Starbucks khơng thể đáp ứng nhu cầu kịp thời cho khách hàng thì bị những đối thủ khác cạnh tranh và lấy mất khách hàng, nhất là khi số cửa hàng của Starbucks cịn rất ít so với số lượng của hảng của các đối thủ như: Highland, The Coffee House.
Để lấp đầy được khoảng trống về chất lượng dịch vụ, Starbucks có thể củng cố bằng cách sử dụng những “yếu tố tăng cường tạm thời”. Ví dụ như khi khách hàng phải chờ đợi lâu, nhân viên có thể mời họ đồ uống tạm thời một cách miễn phí như: trà, nước lọc ... Hoặc có những coupon tặng kèm để gia tăng gia trị cho khách hàng, bù cho những thiếu sót tạm thời của nhân viên.
Bên cạnh đó, đối với việc cung cấp dịch vụ tại các quán cà phê có một lỗi rất dễ mắc phải đó là nhân viên chỉ coi nhiệm vụ của họ là: giúp khách hàng chọn món và phục vụ họ một cốc đồ uống ngon, chất lượng là đã hồn thành cơng việc. Nhân viên không nhận thức được bản chất của công việc và sứ mệnh của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thực sự như thế nào nên sẽ không thể thấu hiểu ý nghĩa thực sự của người làm dịch vụ. Giải pháp cho Starbucks chính là huấn luyện và đào tạo nhân sự để họ nhận thức được ý nghĩa công việc của họ là cung cấp một “trải nghiệm khách hàng tuyệt vời” cho mọi người khi đến quán cà phê.
Trong quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về thương hiệu dịch vụ này, chúng ta có thể thấy chất lượng dịch vụ của Starbucks tại các nước trên thế giới không hề đồng đều với nhau. Trong khi tại Mỹ, Starbucks đã áp dụng công nghệ iBeacons bằng cách cho
lắp đặt nhiều cảm biến beacon tại các quán ăn khách nhất. Chỉ cần bước chân vào một quán Starbucks, qua các cảm biến beacon, chiếc điện thoại của khách hàng đã xác định được nơi họ đứng và gửi cho họ thông báo theo ngữ cảnh về các loại đồ uống hay những chiến dịch giảm giá hiện thời qua app riêng của Starbucks. Dựa vào tín hiệu từ điện thoại khách hàng, hệ thống cảm biến beacon gắn tại nhiều vị trí trong qn có thể gán cho mỗi khách bước vào một mã ID riêng để quản lý cửa hàng dễ dàng theo dõi và trích rút ra những thơng tin quan trọng như số người vào quán trong ngày, số người ngồi trong quán theo thời gian thực, vị trí và thời lượng trung bình họ ngồi tại đây, loại đồ uống yêu thích, hành vi tiêu dùng, … rồi tổng hợp về một bảng phân tích chi tiết. Cơng nghệ hiện đại này của Starbucks hiện giờ vẫn chưa được triển khai tại thị trường Việt Nam. Với những khách hàng có sự tìm hiểu rộng rãi và có nhiều trải nghiệm khi đi du lịch, làm việc qua nhiều nước trên thế giới, có lẽ khi về Việt Nam họ sẽ mong đợi sự trải nghiệm hiện đại này ngay chính tại đất nước của mình.
LỜI KẾT
Qua bài nghiên cứu và phân tích trên, ta có thể thấy thành cơng của Starbucks bắt nguồn từ nhiều yếu tố, thứ nhất là sản phẩm ưu việt, thứ hai là định vị hình ảnh tốt, thứ ba là khả năng cam kết mạnh mẽ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thứ tư là văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ cùng với tầm nhìn của CEO Howard Schultz. Tất cả những yếu tố này tạo thành một bức tường vững chắc để Starbucks trở thành một “nơi chốn thứ 3”, “thường hiệu cà phê cao cấp” trong tâm trí của khách hàng. Q trình từ một qn cà phê nhỏ ở Settle trở thành một đế chế cà phê mạnh nhất thế giới chính là bài học mà các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ F&B tại Việt Nam có thể học hỏi theo để hướng tới cung cấp cho khách hàng Việt những dịch vụ có chất lượng đạt chuẩn quốc tế.