II. Kinh nghiệm quản trị tài chính của một số công ty đa quốc gia điển
1. Kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản trong việc ra quyết định đầu tư
1.3 Thâm nhập thị trường, tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và
Ngoài vấn đề chất lượng, người Nhật đã theo đuổi một chiến lược đơn giản đối với việc thâm nhập các thị trường thế giới. Trong các lĩnh vực xe hơi, ti vi, xe gắn máy hoặc máy photo, người Nhật đã bắt đầu từ điểm thấp nhất của thị trường. Các cơng ty Nhật đã nhìn thấy phần thị trường mà các công ty Mỹ đã bỏ qua và chỉ tập trung vào các sản phẩm có lãi suất cao hơn. Trong lúc đó, các cơng ty Nhật đầu tư tiền bạc vào các cơng nghệ quy trình sản xuất và thiết kế sản phẩm đơn giản hơn để cắt giảm các chi phí và mở rộng thị
46
phần. Các sản phẩm có chi phí thấp của Nhật được bán với khối lượng lớn, đã tạo ra cho họ các hiệu quả kinh tế theo quy mô mà các đối thủ khác khơng thể có. Vì vậy nó gọi là sản xuất lean (lean production) – Những công nghệ sản xuất rất hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh Mỹ.
Các công ty Mỹ, kinh doanh trên phân đoạn thị trường cao của mỗi thị trường tin rằng người Nhật không thể thách thức họ ở những nơi như vậy. Cho nên họ sẵn sàng nhượng bộ phân đoạn thị trường thấp cho các cơng ty Nhật. Ví dụ, General Motors tin rằng nếu sản xuất loại xe hơi nhỏ hơn với chất lượng cao thì doanh số của chúng có thể có được trên cơ sở làm tốn hại tới kinh doanh của loại xe lớn hơn có lãi suất cao hơn. Do đó, nó đã khơng phản ứng đối với những tấn cơng mang tính cạnh tranh của các đối thủ Nhật.
Nhưng người Nhật khơng có ý định chỉ duy trì ở phân đoạn thấp của thị trường. Họ luôn luôn đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, xây dựng những đặc quyền nhãn hiệu nổi tiếng và mạng lưới phân phối toàn cầu cùng với chuyển dịch thị trường. Họ đã khấu trừ dần các chi phí của những đầu tư này bằng cách mở rộng nhanh chóng những phân đoạn sản phẩm gần gũi với nhau và thơng qua việc gia tăng vịng đời của sản phẩm. Gần gũi ở đây có nghĩa là những sản phẩm cùng chia sẻ một công nghệ, một nhãn hiệu hoặc một hệ thống phân phối chung. Thông qua cách thức này, người Nhật cố gắng khai thác lợi thế về hiệu quả kinh tế theo chiều sâu của các công nghệ then chốt, những đặc quyền nhãn hiệu và mạng lưới phân phối. Đồng thời, việc mở rộng tồn cầu cịn cho phép họ xây dựng được một khả năng sản xuất lớn và có được hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Ở đây tác giả xin đưa ra một ví dụ minh họa, đó là trường hợp những quyết định đầu tư của Canon ở thị trường Mỹ đã giúp nó đối phó với Xerox như thế nào. Xerox thống trị thị trường Mỹ về máy photo loại lớn. Sức mạnh cạnh tranh của nó là lực lượng bán hàng trực tiếp rất lớn, nó tạo ra một kênh
47
phân phối độc quyền, một mạng lưới dịch vụ quốc gia và một cơ sở lắp ráp lớn những máy photo và sau đó khơng chỉ bán mà cịn cho th. Cơng ty này thậm chí đã đánh bại các nỗ lực của IBM và Kodak để có được thành cơng thông qua việc thiết lập một hệ thống dịch vụ và các thương vụ phù hợp. Ngược lại, chiến lược của Canon đơn giản là né tránh những rào cản xâm nhập này bằng cách (1) tạo những máy photo thấp hơn và bán thông qua những đại lý văn phịng phẩm, nhờ đó khơng cần phải thiết lập một lực lượng bán hàng quốc gia; (2) thiết kế độ tin cậy, khả năng phục vụ và bảo trì máy móc, vì thế người sử dụng hoặc những đại lý bán hàng không chuyên nghiệp cũng có thể bảo trì được; (3) sử dụng những chi tiết hàng hóa và tiêu chuẩn hóa máy móc của nó để giảm chi phí và giá bán nhằm tăng mạnh doanh số bán hàng; và (4) bán chứ không cho thuê máy photo của mình. Năm 1996, Canon và các công ty khác của Nhật chiếm hơn 90% doanh số máy photo toàn cầu. Và sau khi từ bỏ phân đoạn thị trường thấp cho người Nhật, Xerox sớm nhận thấy các đối thủ canh tranh tương tự tràn ngập vào khu vực mà nó chiếm ưu thế cả trên phân đoạn trung bình và cao của thị trường.
Chiến lược của Canon cho thấy một khác biệt quan trọng giữa rào cản xâm nhập và rào cản bắt chước. Các đối thủ như IBM và 3M cố gắng bắt chước chiến lược của Xerox phải trả giá để có được sự thâm nhập phù hợp. Thông qua những đổi mới mang tính cạnh tranh, Canon tránh được những chi phí này và trong thực tế phản ứng của Xerox lâm vào tình trạng khó xử. Xerox nhận thây rằng nó phản ứng càng nhanh – bằng cách giảm kích cỡ của máy photo, cải tiến độ tin cậy, và phát triển các kênh phân phối mới – thì nó càng làm xói mịn nhanh giá trị của máy móc cho th của mình và càng làm giảm nhanh doanh thu dịch vụ. Do đó, những cản trở xâm nhập thị trường của Xerox lại trở thành những rào cản sự trả đũa đối với đối thủ.
48