6. Kết cấu luận văn
2.3. Nhận xét về năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG
Qua đánh giá tầm quan trọng của yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của VNCB- CNSG và đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG, tác giả tổng hợp những kết quả đạt được và những hạn chế của VNCB-CNSG như sau:
2.3.1. Những kết quả đạt được
Qua từng năm hoạt động huy động vốn tiền gửi của VNCB-CNSG luôn đạt kết quả cao. Với chính sách linh hoạt cùng nhiều chương trình khuyến mãi, dự thưởng hấp dẫn VNCB-CNSG đã được nhiều khách hàng biết đến và tin tưởng. Quy mô nguồn vốn tiền gửi của khách hàng tăng dần qua các năm, năm 2010 huy động tiền gửi đạt 3.316 tỷ đồng chiếm 35,44% tổng nguồn vốn của chi nhánh và đến năm 2013 huy động tiền gửi đạt 13.211 tỷ đồng chiếm 96,7% nguồn vốn của chi nhánh.
Nghiệp vụ huy động đạt mức tăng trưởng bình quân ở mức rất cao tăng 68,89%, đặc biệt năm 2013 tăng trưởng đến 156% so với năm 2012 góp phần cải
thiện đáng kể nguồn vốn tự lực của chi nhánh, nâng cao tính chủ động hơn trong hoạt động của chi nhánh.
Năm 2013 tổng tài sản chi nhánh đạt 13.656 tỷ đồng tăng 6.391 tỷ đồng (+87%) so với năm 2012 là 7.265 tỷ đồng. Các mảng hoạt động dịch vụ, phát triển khách hàng, quản lý và kiểm sốt rủi ro đều đã có những bước tiến và cải thiện đáng kể góp phần khẳng định vị thế của VNCB-CNSG.
Từ một chi nhánh ban đầu VNCB-CNSG, sau hơn 6 năm hoạt động đã mở rộng thêm 22 phòng giao dịch, với đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, am hiểu thị trường, có kinh nghiệm.
Với những thành quả đạt được nói trên, VNCB-CNSG đã có những đóng góp nhất định vào sự tăng trưởng và phát triển của VNCB.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Năng lực tài chính yếu
Nguồn vốn và năng lực tài chính của VNCB-CNSG cịn yếu. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu của chi nhánh từ nguồn vốn huy động tiền gửi của khách hàng, năm 2013 chiếm tỷ trọng rất cao 96,7%, tuy nhiên tiền gửi của khách hàng thường có kỳ hạn ngắn, tính ổn định của nguồn vốn khơng cao. Mặt khác chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm tăng lên bị đánh giá rất thấp (2,84/5 điểm) và thực tế chi nhánh lỗ liên tiếp vào năm 2012 (-42,7 tỷ) và năm 2013 (-26,5 tỷ đồng). Tính thanh khoản của ngân hàng kém, nhất là trong những trường hợp khẩn cấp thì VNCB-CNSG cần sự hỗ trợ của Hội sở, thậm chí là sự hỗ trợ từ Ngân hàng nhà nước mới đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng. Vì năng lực tài chính yếu khơng đảm bảo khả năng thanh khoản và hoạt động ổn định nên mọi hoạt của VNCB nói chung và VNCB- CNSG nói riêng điều phải chịu sự kiểm soát đặc biệt của Ngân hàng nhà nước. Chính năng lực tài chính yếu nên những lúc khó khăn VNCB khơng đảm bảo thực hiện cam kết với khách hàng nên làm ảnh hưởng đến uy tín của VNCB-CNSG rất nhiều.
Ngun nhân năng lực tài chính yếu vì hiệu quả sử dụng vốn của chi nhánh rất thấp. Việc sử dụng nguồn vốn không hiệu quả dẫn đến việc thu lãi vay khơng đủ
trang trải chi phí trả lãi, chi phí huy động và các chi phí cho hoạt động tín dụng. Nguồn thu của chi nhánh chủ yếu từ hoạt động tín dụng năm 2013 chiếm tỷ trọng 99,5%. Việc sử dụng vốn không phù hợp với quy mô, cơ cấu của nguồn vốn huy động nên rủi ro thanh khoản cao khi có sự cố xảy ra. Và hiện nay hệ thống VNCB nói chung và VNCB-CNSG nói riêng đều đang gặp rất nhiều khó khăn về thanh khoản và cần có sự hỗ trợ của NHNN để ổn định hoạt động.
Chất lượng tín dụng thấp: dư nợ cho vay chiếm tỷ trọng rất lớn năm 2013 chiếm trên 90% trong tổng tài sản của chi nhánh. Việc cấp tín dụng của chi nhánh có nhiều sai sót và khơng đúng quy trình nghiệp vụ. Từ đó, nợ xấu của chi nhánh khá cao.
2.3.2.2. Năng lực uy tín, thương hiệu rất thấp
Hiện tại uy tín, thương hiệu của VNCB đang bị đánh giá rất thấp trong ngành tài chính ngân hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với uy tín, thương hiệu VNCB đang sụt giảm rất nhiều sau khi có những thơng tin khơng tốt từ ban lãnh đạo ngân hàng trong thời gian vừa qua. Mặt khác, hoạt động xây dựng, phát triển thương hiệu còn nhiều hạn chế, hệ thống nhận diện thương hiệu của VNCB chưa đồng bộ. Trong khi đó hoạt động marketing chỉ dừng lại ở việc quảng cáo, PR trên một số phương tiện truyền thơng hay tặng những món q có logo của VNCB như nón bảo hiểm, áo mưa…
VNCB-CNSG vẫn chưa tạo một phong cách giao dịch riêng biệt, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn TP.HCM. Địa điểm kinh doanh đa phần là đi thuê cơ sở khang trang nhưng chưa có tính đồng bộ nhất qn nên chưa tạo được hình ảnh đặc trưng của VNCB.
Điều quan trọng là thái độ phong cách phục vụ của nhân viên còn chưa thật sự làm khách hàng hài lịng. Nhân viên chưa có sự chủ động tìm kiếm khách hàng, cịn tư tưởng chờ khách hàng đến với ngân hàng. Nhân viên xử lý cơng việc chưa chuẩn hóa, xử lý cơng việc theo lối mịn người trước chỉ người sau, thời gian khách hàng chờ đợi thực hiện giao dịch lâu.
Trong giai đoạn khó khăn những cam kết của ngân hàng với khách hàng thường không được đảm bảo thực hiện làm mất lòng tin của khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của VNCB.
2.3.2.3. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa tạo ra lợi thế cạnh tranh
Sản phẩm của VNCB chưa có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm có rất ít các tiện ích đi kèm với sản phẩm. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm khơng căn cứ vào thực lực tài chính của ngân hàng, sản phẩm khơng có tính khả thi khi đưa vào thực tiễn, đặc biệt là những sản phẩm mang tính chiến lược của ngân hàng như Sản phẩm chuỗi liên kết 4 nhà đã ngừng triển khai. Bên cạnh đó các chương trình Marketing về sản phẩm dịch vụ chưa được quan tâm đúng mức, mới dừng lại ở phương thức rất cổ điển là quảng cáo bằng tờ rơi (Brochure) và treo băng rơn ở chi nhánh và các phịng giao dịch.
Mặc dù sản phẩm của ngân hàng đa dạng phong phú nhưng chưa có sản phẩm chiến lược, chưa có tính nổi trội, khác biệt so với các ngân hàng khác. Nếu có thì ngân hàng khơng đủ năng lực để triển khai như sản phẩm chuỗi liên kết 4 nhà đã ngừng triển khai hoặc triển khai gặp nhiều khó khăn, thủ tục rất rườm ra khơng thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Các sản phẩm mới thường được tung ra sau các ngân hàng khác và khơng có nhiều khác biệt so với đối thủ, do đó khơng tạo được sự quan tâm của khách hàng.
Đối với các sản phẩm huy động tiền gửi có áp dụng chương trình khuyến mãi, VNCB thường áp dụng những điều kiện ràng buộc như khách hàng không được rút trước hạn hoặc chỉ được rút trước hạn khi gửi trên 2/3 kỳ hạn gửi của khách hàng và khách hàng phải hoàn trả lại quà tặng bằng cách quy ra tiền theo quy định của VNCB. Với những quy định như vậy khách hàng sẽ rất thiệt thòi khi khách hàng có nhu cầu sử dụng vốn đột xuất nên rất khó trong việc thu hút khách hàng.
VNCB-CNSG tập trung hoạt động cho vay, doanh thu từ cho vay năm 2013 chiếm trên 99,5% tổng thu nhập của chi nhánh, chưa chú trọng đến doanh thu từ dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ rất khơng đa dạng, tính năng tiện ích hạn chế nên không thu hút được khách hàng quan tâm, sử dụng.
Nguyên nhân do ban lãnh đạo của VNCB-CNSG chưa thật sự quan tâm đến nhu cầu, mong muốn thật sự của khách hàng, chưa đầu tư nghiên cứu khảo sát thị trường, khảo sát ý kiến khách hàng cũng như CBNV giao dịch trực tiếp khách hàng khi nghiên cứu xây dựng và phát triển sản phẩm mới. Mặt khác, năng lực công nghệ của VNCB yếu nên khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hạn chế rất nhiều. 2.3.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực còn thấp
Nhân viên của VNCB-CNSG có nghiệp vụ chun mơn tốt nhưng phong cách phục vụ chưa được chuẩn hóa nên vẫn thường xảy ra sai sót. Nhân viên làm việc khá tốt nhưng khơng có sự quan tâm, thiếu sự thân thiện với khách hàng. Khách hàng giao dịch với ngân hàng nhưng khơng có được sự hài lịng cao nhất.
Đội ngũ cán bộ quản lý còn khá trẻ nên kinh nghiệm quản lý, điều hành, quản lý rủi ro còn hạn chế. Đội ngũ CBNV là những người trẻ có nhiều nhiệt huyết nhưng trình độ chun mơn khơng cao, đa số phải qua quá trình đào tạo lại mới đáp ứng yêu cầu cơng việc.
Chi nhánh chưa có chính sách, chế độ đãi ngộ tốt để thu hút, giữ nhân tài. Cụ thể, chính sách đãi ngộ với những nhân viên giỏi, có năng lực, có tâm huyết chưa thật sự thỏa đáng. Ngồi ra, cơ chế thưởng cho CBNV giỏi có nhiều đóng góp vào sự phát triển của chi nhánh vẫn mang tính hình thức nhiều hơn. Mức thu nhập của CBNV còn thấp so với thị trường và chưa thể cạnh tranh với các tổ chức tài chính khác. Do đó, trong năm vừa qua có rất nhiều nhân viên của chi nhánh nghỉ việc để chuyển qua các ngân hàng khác để có mức thu nhập cao hơn và có nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.
Công tác tuyển dụng và đào tạo của VNCB-CNSG chưa được quan tâm đúng mức, công tác tuyển dụng rất chú trọng đến bằng cấp của ứng viên nhưng các kỹ năng mềm lại không được chú trọng. Nhân viên mới phải qua quá trình đào tạo mới đáp ứng yêu cầu công việc. Kỹ năng giao tiếp bán hàng của nhân viên giao dịch chưa được ban giám đốc chú trọng đào tạo. Chi nhánh cũng có tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn nhưng số lượng CBNV tham gia cịn ít, do chất lượng của những khóa đào tạo ngắn hạn không được CBNV đánh giá cao.
2.3.2.5. Năng lực chất lượng dịch vụ thấp
Những sản phẩm dịch vụ của VNCB-CNSG cung cấp chủ yếu là những sản phẩm dịch vụ truyền thống, hạn chế về chủng loại chủ yếu là các sản phẩm về huy động vốn và cho vay thông thường. Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử của ngân hàng phát triển cịn hạn chế, tiện ích của sản phẩm rất ít, chưa tạo được ấn tượng và sự quan tâm của khách hàng.
Dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking chỉ dừng lại ở việc tra cứu số dư, lịch sử giao dịch của khách hàng, phát triển ngân hàng điện tử còn rất hạn chế.
Chi nhánh chưa có phịng chăm sóc khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng cịn nhiều bất cập, chưa có tính đồng bộ. Chi nhánh chưa có những chính sách ưu đãi, thu hút chăm sóc những khách hàng VIP.
Ngân hàng thường xuyên thay đổi những chính sách ảnh hưởng rất lớn đến quyền lợi và lợi ích của khách hàng. Đây là một trong những vấn đề ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, luận văn trình bày:
- Tổng quan về ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam và VNCB-CNSG. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG. Tác giả sử dụng phương pháp Thompson-Strickland để đo lường năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG. Một cuộc khảo sát được tiến hành và qua phân tích cho thấy năng lực cạnh tranh tuyệt đối của VNCB-CNSG đạt mức trung bình 3,3120. Những yếu tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh tuyệt đối của VNCB-CNSG như năng lực tài chính(0,1114), năng lực chất lượng dịch vụ(0,1091) thì điểm số năng lực cạnh tranh lại khá thấp.
Từ những số liệu phân tích tác giả xây dựng được ma trận năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG. Qua đó, tác giả đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG. Đây là cơ sở thực tiễn để đề xuất những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNCB-CNSG.
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÀI GÒN